72
мероприятий
45
.
Проведенное исследование теоретико-правовых основ, а также практики
работы с кадровым резервом позволяют сформулировать общие
рекомендации по совершенствованию работы в сфере формирования и
использования кадрового резерва на муниципальном уровне:
- необходимо сформировать на местном уровне современную
эффективную законодательную базу кадрового резерва;
- следует внедрить передовые методики и технологии, которые
позволят дать объективную оценку возможностей, перспективности
работников, включаемых и уже включенных в кадровый резерв;
- требуется внедрить и активизировать соответствующие
материальные и моральные механизмы - стимулы, которые должны
обеспечить привлечение на муниципальную службу молодых, талантливых,
перспективных работников, настоящих профессионалов-управленцев;
- одной из основных форм обучения резервистов должно стать
самообучение, или, так называемая «самоподготовка под контролем». Ее суть
выражается в том, что резервисту необходимо помочь определиться с тем
необходимым объемом знаний, умений и навыков, получением и развитием
которых он должен заниматься в процессе самостоятельной работы;
- необходимо использовать метод специальных ротаций, который
должен получить максимально возможное применение для всех без
исключения категорий резервистов. По моем мнению, апробация резервистов
при помощи метода ротаций, т. е. через замещение определенной должности
на непродолжительное время, призвана решать следующие задачи:
а) замена трудовой деятельности на уровне прежней должности, но в
сравнительно разных сферах деятельности, например, посредством перевода
с муниципальной службы на должность государственной гражданской
45
Чевтаева Н.Г. Фактор социально-профессиональной корпоративности чиновничества
как ресурс повышения эффективности системы государственного и муниципального
управления // Управленческая культура - фактор инновационного развития. – 2011. – №2.
– С. 10.
73
службы или же в реальный сектор экономики и наоборот и т. д.;
б) расширение трудового пространства для сотрудника, или, другими
словами, горизонтальное освоение некоторых дополнительных обязанностей
в рамках одной организации и т. д.
На мой взгляд, вышеуказанный подход к осуществлению обучения
кроме роста профессионализма должен позволить решить задачи повышения
мотивации труда, заинтересованности в содержании работы, формирования
кадрового резерва и внутриорганизационной культуры.
В совершенствовании мотивации и стимулирования профессиональной
деятельности муниципальных служащих видится главное условие
повышения уровня развития кадрового потенциала органов местного
самоуправления.
Методический подход к повышению мотивации должен включать в
себя комплексный и содержательный аспекты. Под первым подразумевается
необходимость всестороннего, системного учета всех мотивационных
факторов, осуществляют влияние на эффективность труда работника. Второй
аспект, в свою очередь, предусматривает группирование соответствующих
стимулов в зависимости от их специфического содержания
46
.
В таблице 4 предлагается следующее содержание указанных
мотивационных факторов:
Таблица 2. Содержание мотивационных факторов, оказывающих влияние на
эффективность труда муниципальных служащих
1.Материальные
стимулы
Денежное вознаграждение (заработная плата):
- постоянная часть (ее составляющие: оклад, надбавки,
доплаты);
- переменная часть (ее составляющие: премия, так
46
Актуальные вопросы развития муниципальных образований / Под общ. ред. проф.
И.Н. Барцица, проф. В.В. Бакушева. – М.: РАГС, 2014. – С. 119.
74
называемая 13-я зарплата).
Стимулирующие и компенсационные выплаты и льготы
(оплата питания, проезда, услуг связи, туристических
путевок, предоставление комнат в общежитии, участие в
льготных программах жилищного строительства, льготы
по оплате обучения).
Оказание материальной помощи (например, в тяжелых
жизненных ситуациях)
2.Технико-
эргономические
стимулы
Оснащение рабочего (служебного) места оргтехникой,
мебелью и т.д.
Привлекательное обустройство служебных помещений.
Обеспечение надлежащих охраны и условий труда.
Обеспечение установленных режима работы и отдыха.
3.Управленчес-
кие стимулы
Обеспечение информированности коллектива о
состоянии дел в органе местного самоуправления,
доступность руководства.
Наличие институтов общественного самоуправления (в
т.ч. координационного органа общественных
организаций), эффективная система социального
партнерства.
4.Моральные
стимулы
Наличие разнообразных форм общественного признания
профессиональных достижений сотрудника (вручение
грамот, значков, благодарностей, проведение конкурса
«Лучший по профессии», размещение фотографий на
досках почета).
Ежегодное премирование за индивидуальные и
коллективные достижения.
5.Социальные
стимулы
Реализация механизмов обеспечения социальной
защищенности работников (программы выплат по
временной нетрудоспособности; программы
75
диспансеризации, добровольного страхования;
корпоративные пенсии).
Реализация механизмов развития творческого
потенциала (стажировки, в т.ч. зарубежные; курсы:
компьютерной грамотности; иностранных языков и др.).
Осуществление долгосрочного планирования карьеры
(формирование кадрового резерва; плановая ротация
кадров).
6.Корпоративные
стимулы
Наличие достаточно четко сформулированной и
признанной коллективом так называемой миссии органа
местного самоуправления, стратегии его развития.
Наличие позитивного имиджа администрации
муниципального образования, отлаженной системы
внешних и внутренних коммуникаций.
Закрепление определенных норм корпоративной
культуры и деловой этики в соответствующих локальных
актах.
Наличие корпоративных традиций (праздников,
ритуалов), знаков корпоративной принадлежности,
дресс-кода и пр.
Комплексное внедрение и применение перечисленных стимулов
позволить качественно повысить уровень эффективности прохождения
муниципальной службы в МО «Пороховые».
В целях финансового обеспечения осуществления повышения уровня
мотивации и стимулирования профессиональной служебной деятельности
муниципальных служащих необходимы разработка и внедрение
соответствующих муниципальных программ, которые должны включать
перечень определенных мероприятий по повышению мотивации и
76
стимулирования труда муниципальных служащих, сроки исполнения, а также
определять ответственных исполнителей
47
.
В процессе анализа состояния развития кадрового потенциала органов
местного самоуправления было установлено, что одной из главных проблем
обучения персонала является необходимость связать подготовку,
переподготовку, повышение квалификации и стажировку муниципальных
служащих с целями и проблемами деятельности органов местного
самоуправления для непосредственного обеспечения повышения
эффективности их работы
48
.
Немаловажным обстоятельством признается также тот факт, что
современный муниципальный уровень управления зачастую воспринимается
как далеко не самый престижный и, как следствие, приток туда новых
высококвалифицированных кадров достаточно слабый. Отсюда следует
необходимость выработки, во взаимодействии с органами государственной
власти, системы эффективных стимулов для привлечения кадровых ресурсов
в обозначенную сферу деятельности
49
.
На сегодняшний день серьезную проблему составляет отсутствие
надлежащей кадровой работы в указанной области. В связи с этим,
совершенствование технологий комплектования муниципальных органов
власти высококвалифицированными кадрами во взаимосвязи с развитием
системы мотивации кадрового состава должно осуществляться в рамках
реализации и доведения до идеального состояния процессов подбора и
отбора кадров.
В настоящее время большинство кадровых служб органов управления
специализируются на оформлении приема - увольнении сотрудников, а не в
47
Алехина О.Е. Индикаторы эффективности кадровой политики // Справочник по
управлению персоналом – 2012. – №6. – С. 34.
48
БратановскийС.Н., ЕпифановА.Е., Санеев В.А. Проблемы совершенство вания
муниципальной службы в России // СПС Консультант-Плюс. 2015.
49
Глушко Е.К. Правовое регулирование муниципальной службы в Российской
Федерации // Публично-правовые исследования. Ежегодник. Том 2. – М.: АНО «Центр
публично-правовых исследований», 2013. – С. 97.
77
подробном изучении и профессиональном отборе нужных кадров
50
.
Представляется необходимым проведение аттестации самих
работников кадровых служб, а также осуществление оценки эффективности
работу, связанной с уточнением структуры кадровой службы и должностных
инструкций ее сотрудников. Кроме того, требуется пересмотр традиционного
подхода к замещению должностей в кадровых службах. Думается, что на
смену так называемым «регистраторам» и «учетчикам» в них должны прийти
специалисты, которые обладают экономической, психологической,
юридической подготовкой; специалисты, которые способны понять
актуальные проблемы становления и развития системы местного
самоуправления и комплексно подходить к решению задачи кадрового
обеспечения органов муниципального управления
51
.
По моему мнению, первоочередное внимание указанным вопросам
должны уделять органы муниципального управления и, в частности,
руководители (главы) муниципальных образований.
Также необходимо обратить внимание, что подавляющем большинстве
муниципальных образований в структуре органов местного самоуправления
(в том числе, и в Администрации Воскресенска) отсутствуют отделы по
управлению персоналом. Из-за отсутствия такого специального сектора
кадровой работы не в полной мере осуществляются мероприятия по
качественному формированию кадрового состава управленческих органов,
по обеспечению здоровых и безопасных условий труда работников. Не
проводится необходимая работа в сфере формирования корпоративной
культуры, которая, в свою очередь, является одним из важнейших элементов
стратегического управления, способствует сплоченности коллектива, что,
несомненно, является весьма полезным для эффективного достижения
поставленных целей.
В связи с этим представляется целесообразным включить в структуру
50
Ершова, Е.А. Правовая природа служебных отношений: вопросы теории и практики //
Трудовое право. – 2006. – №5. – с. 32–36.
51
Там же. С. 34.
78
органов местного самоуправления (в том числе, Администрации
Воскресенска) отдел по управлению персоналом. В его состав предлагается
включить:
- начальника отдела по управлению персоналом,
- сектор кадровой работы,
- сектор по охране труда и техники безопасности.
Подводя итоги сформулированным предложениям в сфере
совершенствования системы формирования и развития кадрового потенциала
муниципальной службы можно вывести следующие тезисы.
Представляется целесообразным привлечение персонала за счет
внутренних источников, поскольку в большинстве случаев в отдельно взятых
организациях (в том числе, и в органах местного самоуправления) коллектив
является достаточно сплоченным, многие сотрудники имеют внушительный
стаж работы, который, в свою очередь, сказывается на весомой прибавке к их
заработной плате (что не может не являться одним из мотивационных
факторов эффективной служебной деятельности).
В органах местного самоуправления, по моему мнению, необходимо
осуществление оценки кадров в целях планирования карьеры сотрудников,
изменения в оплате их труда, установления соответствующих должностного
и квалификационного статусов.
Необходима эффективная мотивация персонала, что во многих
муниципальных образованиях вообще не практикуется. Результаты
определенной работы зависят от затраченных усилий, способностей и
характерных особенностей человека. В свою очередь, уровень затраченных
усилий имеет прямую зависимость от ценности вознаграждения, а также от
того, насколько работник ощущает связь между затратами усилий и
возможным вознаграждением за эти усилия. Достижение необходимого
уровня результативности работы может быть обусловлено внутренними
вознаграждениями (например, чувством удовлетворения от выполненной
работы, чувством самоуважения), а также внешними вознаграждениями
79
(например, похвалой руководителя, премией, продвижением по службе).
Расстановкой кадров в системе муниципального управления следует
признать обоснованное и целесообразное распределение работников по
структурным подразделениям и должностям муниципальной службы в
соответствии с необходимыми уровнем подготовки, опытом работы,
деловыми и личными качествами. Расстановка кадров является
исключительно сложной задачей. Ведь даже после того, как произвели отбор
специалиста для соответствующей работы в органе муниципального
управления, руководство организации постоянно должно принимать решения
относительно его наиболее рационального использования, в отношении его
последующих перемещений (вертикальных и горизонтальных),
устанавливать степень его соответствия занимаемой должности и т.д.
Нередкими являются ситуации, когда специалиста, который был
изначально принят для работы на одном участке, более рационально
использовать в несколько другой области деятельности данного органа.
При проведении мероприятий в сфере расстановки кадров нельзя не
учитывать также и личные предпочтения конкретных сотрудников, характер
неформальных взаимоотношений в отдельно взятом структурном
подразделении. Представляется очевидным, что негативный социально-
психологический климат в коллективе, отсутствие общих интересов у
работников могут создать значительные препятствия для эффективной
деятельности организации, а также значительно снизить продуктивность
работы в целом.
Представляется, что функционирование современного института
муниципальной службы должно выражаться в открытости, росте доверия
граждан к органам власти, толерантности в отношениях граждан и
чиновников, улучшении качества и своевременности оказываемых
гражданам государственных и муниципальных услуг
52
.
52
Ноздрачев А.Ф. Мониторинг реализации Федерального закона от 27 июля 2004 г. «О
государственной гражданской службе Российской Федерации». С. 11.
80
Отсюда, беря во внимание кризис существующих систем образования и
резкое снижение общественного доверия к муниципальной власти, следует
искать принципиально новые подходы к подготовке управленческих кадров.
Для этих целей требуется разработать соответствующую концепцию
развития образовательного процесса.
В свою очередь, долгосрочную конкурентоспособность
муниципальных служащих должен определять инновационный характер их
подготовки, а также разносторонний характер приобретаемых знаний,
владение сведений из смежных профессий и их постоянная актуализация. В
связи с этим требуется существенное изменение образовательных программ
и технологий обучения с позиции их соответствия требованиям общества
53
.
Следовательно, переход в системе профессиональной подготовки
муниципальных служащих от традиционного обучения к инновационному
должен предусматривать применение в учебном процессе следующих
наиболее приоритетных принципов и методик
54
:
1. Обучение, ориентированное на результат, которое призвано
обеспечивать целенаправленность и эффективность процесса подготовки на
базе балльно-рейтинговой оценки полученных знаний;
2. Модульная организация обучения, которая должна гарантировать
гибкость и максимальную динамику осуществления образовательного
процесса;
3. Обучение через постановку и решение конкретных управленческих
задач или управленческих ситуаций, что дает возможность адаптации
процесса обучения к реально существующим условиям практики
государственного и муниципального управления;
4. Индивидуализация процесса обучения посредством расширения и
оптимизации условий для осуществления самостоятельной учебной работы,
53
Масленникова Е.В, Пресняков М.В., Татаринова Л.Н., Чанов С.Е. Государственная
гражданская служба в РФ. С. 208.
54
Мальцев В.А., Социологический подход к анализу проблем профессионализма
государственных служащих. С. 257.
81
которая должна предусматривать сокращение обязательных учебных
дисциплин в процессе расширении перечня элективных, а также применение
дистанционного и «виртуального» обучения;
5. Интенсификация обучения, которая подразумевает установление
ускоренного обмена идеями, информацией и результатами, открытого
доступа к источникам профессиональной информации и непрерывного ее
обновления для получения интенсивных знаний;
6. Повышение конкурентоспособности муниципальных служащих,
которое, в свою очередь, должно достигаться при условии высокой
конкурентоспособности учебного заведения с точки зрения его способности
удовлетворять, во-первых, имеющийся спрос потребителей образовательных
услуг, во-вторых, обеспечивать наличие конкурентных преимуществ для
привлечения потребителей, в-третьих, обеспечивать формирование базовых
профессиональных компетенций специалистов, формирование у них
креативных способностей для решения нестандартных управленческих задач.