62
однако, в большинстве своем они являются логически не завершенными. В
связи с этим возникает острая потребность в проведении подобной работы,
как на федеральном, так и на субфедеральном и муниципальном уровнях.
Выявление потребности в персонале представляется исходной точкой
для осуществления последующей процедуры набора кадров. В процессе
набора персонала, кадровой службой организации решается определенный
объем общих задач. В первую очередь, это определение оптимального
количества персонала. Очевидно, что не должно быть как недостатка
численности персонала, который может повлечь запланированных
мероприятий, возникновение ошибок, спровоцировать конфликтную
напряженность в коллективе, так и ее избытка, который, в свою очередь,
необоснованно влечет увеличение материальных затрат по фонду заработной
платы, снижает заинтересованность в качественном и
высококвалифицированном труде, провоцирует отток квалифицированных
специалистов
31
.
Определенная специфика управленческой деятельности, как на
региональном уровне, так и на уровне муниципальном, обуславливает
необходимость подготовки принципиально нового поколения управленцев,
которые должны отвечать современным профессиональным требованиям,
которые способны работать в новых условиях, принимать оптимальные
решения в самых различных ситуациях, а также брать на себя
ответственность
32
.
Реализация указанной цели представляется возможной посредством
решения следующих задач:
– совершенствования механизма подбора и отбора кадрового состава
муниципальных служащих и, соответственно, работы с ним на базе
эффективных кадровых технологий;
31
Авакьян С.А. Особенности российской модели местного самоуправления и пути ее
совершенствования // Вестн. Моск. Ун-та. Сер. 18, Социология и политология. – 2013. –
№3 – С. 64.
32
Авдеева Т.Т. Институты и инструменты управления развитием местного сообщества //
Муниципальный мир. – 2014. – № 5. – С.46.
63
– завершения формирования системы непрерывного и эффективного
профессионального развития муниципальных служащих;
– совершенствования планирования и управления как внешними, так и
внутренними кадровыми ресурсами, разработки новых федеральных и,
прежде всего, муниципальных программ подготовки и профессионального
развития работников муниципального управления;
– создания необходимых условий в области повышения роли
управленческих кадров и развития соответствующих менеджерских навыков
у них;
– завершения процесса внедрения эффективной системы
стимулирования и мотивации муниципальных служащих на основе анализа
показателей результативности и эффективности их профессиональной
деятельности;
– внедрения компетентностной модели управления всеми кадровыми
процессами в системе муниципального управления;
– реализации системы специальных мер, нацеленных на повышение как
престижа муниципальной службы, так и авторитета самих служащих
33
.
В соответствии с положениями российского законодательства, а также
исходя из перечисленных задач, непрерывность соответствующего процесса
совершенствования системы муниципальной службы призвана гарантировать
практика принятия и последующей реализации программ кадрового развития
муниципальной службы
34
.
Согласно положениям действующего законодательства, которое
регламентирует вопросы прохождения муниципальной службы, на кадровые
службы органов местного самоуправления возлагаются обязанности по
организации переподготовки (переквалификации) и повышения
квалификации муниципальных служащих. Данная работа должна обладать
33
Антошина, Н. Принципы государственной кадровой политики в сфере государственной
службы (от прошлого к настоящему) // Власть. – 2012. – № 12. – C. 31.
34
Бабинцев В.П. Противоречия и проблемы процесса технологизации государственного и
муниципального управления в регионе // Научные ведомости Белгородского
государственного университета. – № 2(33). – Вып. 1, 2012. – С. 66.
64
плановым и системным характером и осуществляться за счет средств
местных бюджетов
35
.
Как уже выше рассматривалось, сегодня довольно острую проблему
составляет вопрос соответствия муниципальных служащих
квалификационным требованиям, которые установлены законодательством к
замещаемым должностям муниципальной службы, в том числе по уровню
профессионального образования
36
.
Учитывая современные потребности и динамичность развития
муниципальной службы, требуется формирование системы
профессионального развития муниципальных служащих на базе
долгосрочного планирования и гарантированного финансирования из средств
областного бюджета
37
.
Представляется, что при разработке и принятии конкретных программ в
сфере развития кадрового потенциала не следует ограничиваться
спускаемыми «сверху» типовыми директивами. Каждому муниципальному
образованию необходимо выработать собственную кадровую политику,
обусловленную интересами муниципалитета. Разумеется, эта политика
должна базироваться на основных принципах, закрепленных в федеральном
и региональном законодательстве, федеральных и региональных программах
развития муниципальной службы. Однако, ключевые и наиболее важные
аспекты, необходимо определять индивидуально для каждого
муниципалитета. И ключевую роль, видимо, здесь должен сыграть глава
муниципального образования. Он призван запустить и в дальнейшем
обеспечивать бесперебойное функционирование механизма формирования
кадрового потенциала муниципальной службы. А первым помощником в
35
Баранов И.А. Административная реформа в современном российском государстве:
концепция реализации // Государственная власть и местное самоуправление. – 2012. – №
9. – C. 3.
36
Богатырева И.В. О некоторых аспектах кадрового обеспечения муниципальной службы
региона: социологический анализ / Научные ведомости Белгородского государственного
университета. – № 2(57). – Вып. 7. – 2013. – С. 89.
37
Бояринова И. В. Управление кадровым обеспечением муниципальной политики в
регионе: авт. дисс. …кан.соц.наук. – Белгород, 2012. – С. 8
65
этой работе для него должны стать специальные структурные подразделения,
начиная от кадровых служб и заканчивая более серьезными структурными
образованиями, которые будут непосредственно обеспечивать надлежащее
осуществление деятельности в этой, пока еще достаточно проблемной для
нашей страны, сфере общественных отношений.
3.2. Экономическое обоснование предложенных мероприятий по
совершенствованию организационной структуры
Учитывая современные потребности и динамичность развития
муниципальной службы требуется формирование системы
профессионального развития муниципальных служащих на базе
долгосрочного планирования и гарантированного финансирования из средств
местного бюджета
38
.
Что касается непосредственно администрации Воскресенска, то здесь
для решения обозначенных проблем необходимо создать и в дальнейшем
развивать (это также относится и к территориям других муниципальных
образований) систему дистанционного обучения и переподготовки
муниципальных служащих, которая будет работать непосредственно на базе
муниципальных образований без отрыва от основного места работы, что, в
свою очередь, позволит значительно сократить затраты местных бюджетов.
В качестве целевых индикаторов и показателей реализации указанных
направлений развития кадрового потенциала, характеризующих
эффективность реализации соответствующих программных мероприятий,
можно принять:
- число муниципальных образований, которые разработали и приняли
программы развития муниципальной службы;
38
Бояринова И. В. Управление кадровым обеспечением муниципальной политики в
регионе: авт. дисс. …кан.соц.наук. – Белгород, 2012. – С. 8
66
- объем проведенных научных исследований в сфере муниципального
управления;
- число муниципальных служащих, которые прошли переподготовку и
повышение квалификации;
- число муниципальных служащих, которые имеют высшее
профессиональное образование;
- объем разработанных и внедренных в работу типовых методик
комплексной оценки осуществления деятельности муниципальных
служащих;
- число разработанных и внедренных в работу типовых методик
проведения мониторингов оценки деятельности муниципальных служащих в
органах местного самоуправления;
- удельный вес должностей муниципальной службы, для которых
разработаны и утверждены должностные инструкции, максимально
соответствующие установленным требованиям;
- доля вакантных должностей муниципальной службы, которые
замещаются специалистами непосредственно из кадрового резерва
39
.
Следует отметить, что во многих муниципальных образованиях
аналогичные программы реализуется, однако, некоторые их аспекты - с
явным опозданием.
Предположу, что указанное направление через некоторое время станет
моделью практического действия, важным инструментом, механизмом
последующего развития кадрового потенциала муниципальной службы
ОМСУ МО «Пороховые», равно как и других территорий, а также послужит
своеобразным импульсом для самих органов местного самоуправления в
повышении внимания к эффективному формированию и развитию кадрового
состава муниципальных служащих.
39
Заборовская С.Г. Кадровый мониторинг и кадровый аудит в работе по формированию
кадрового потенциала администраций муниципальных образований Республики
Башкортостан //Социально-гуманитарные знания. – 2011. – № 7. – С.304.
67
Кроме того, следует отметить, что работа органов местного
самоуправления, и прежде всего их кадровых служб, должна вестись на
основе анализа и выявления потребностей в определенных мероприятиях,
исходя из особенностей конкретного муниципального образования.
Прогнозирование и программирование развития кадрового потенциала
должно осуществляться с учетом потребностей того или иного
управленческого органа в соответствующих кадрах, с учетом интересов
муниципального образования и населения данного муниципального
образования в получении тех или иных благ, улучшении условий
жизнедеятельности на определенной территории.
Представляется, что при разработке и принятии конкретных программ в
сфере развития кадрового потенциала не следует ограничиваться
спускаемыми «сверху» типовыми директивами. Каждому муниципальному
образованию необходимо выработать собственную кадровую политику,
обусловленную интересами муниципалитета. Разумеется, эта политика
должна базироваться на основных принципах, закрепленных в федеральном
и региональном законодательстве, федеральных и региональных программах
развития муниципальной службы. Однако, ключевые и наиболее важные
аспекты, необходимо определять индивидуально для каждого
муниципалитета. И ключевую роль, видимо, здесь должен сыграть глава
муниципального образования. Он призван запустить и в дальнейшем
обеспечивать бесперебойное функционирование механизма формирования
кадрового потенциала муниципальной службы. А первым помощником в
этой работе для него должны стать специальные структурные подразделения,
начиная от кадровых служб и заканчивая более серьезными структурными
образованиями, которые будут непосредственно обеспечивать надлежащее
осуществление деятельности в этой, пока еще достаточно проблемной для
нашей страны, сфере общественных отношений.
Осуществляемые в последнее десятилетие реформы местного
самоуправления выявили одну достаточно серьезную проблему, которая
68
выражается в нехватке квалифицированных кадров в исполнительных и
представительных органах местного самоуправления. Одним из путей
решения указанной проблемы видится формирование кадрового резерва и
развитие в муниципальных образованиях эффективной системы работы с
ним
40
.
В связи с этим, в данной работе предлагаются наиболее оптимальные, по
нашему мнению, рекомендации в сфере формирования кадрового резерва на
муниципальной службе.
Одна из наиболее приоритетных задач формирования и развития
системы кадрового резерва муниципальной службы, видится в построении
эффективной системы подбора, оценки и отбора высококвалифицированных,
талантливых, имеющих активную жизненную позицию и высокий потенциал
к развитию граждан, которые обладают способностью после
соответствующих специализированной подготовки и обучения занять
конкретные должности муниципальной службы
41
. Для эффективного
решения данной задачи требуется выявление потребности в замещении
вакантных должностей муниципальной службы на определенный период
времени и разработка принципов отбора специалистов в целях их
последующего включения в кадровый резерв. Отмечу, что период
планирования здесь может быть различной продолжительности: от 1 года до
3 лет.
В зависимости от степени готовности специалистов в муниципальных
образованиях рекомендуется выделять следующие виды кадрового резерва:
1. Кадровый резерв муниципальной службы (в него включаются
кандидаты, которые могут быть назначены на должности муниципальной
службы в настоящее время или в ближайшем будущем);
2. Перспективный кадровый резерв (который состоит из молодых
40
Зинченко Г.П. Персонал местной администрации. Социологические проблемы
становления. – Ростов-на-Дону, 2013. – С. 90.
41
Калиниченко, Л. Оценка эффективности местного самоуправления и муниципальные
кадры // Бюджет. – 2012. – №12. – С.46.
69
специалистов)
42
.
На первом этапе в целях обеспечения полноценной работы с кадровым
резервом представляется необходимым разработать Положение о
формировании кадрового резерва, в котором следует закрепить основные
принципы и порядок формирования кадрового резерва, определить круг
обязанностей должностных лиц, которые будут нести ответственность за
формирование кадрового резерва. В указанном документе также является
целесообразным включение вопросов организации работы с кадровым
резервом, установление порядка и источников пополнения кадрового резерва
и внесения изменений в количественный и качественный состав
специалистов, включенных в кадровый резерв муниципальной службы.
Следует отметить, что во многих муниципальных образованиях (в том
числе и в Воскресенске) разработаны соответствующие Положения
формирования кадрового резерва. Однако, они показывают достаточно
невысокую практическую ценность, что проявляется в неэффективном
использовании кадрового резерва, злоупотреблениях со стороны
ответственных должностных лиц при заполнении вакантных должностей
муниципальной службы (до сих поря является весьма распространенной
практика замещения должностей во властных структурах по принципам
«знакомства», родственных связей и т.д.).
Поэтому для получения наиболее полной картины текущего состояния
работы с кадровым резервом следует внедрить систему отчетности для
ответственных должностных лиц.
Не менее важным представляется решение проблемы развития
необходимых для успешной и эффективной работы в должности
муниципальной службы профессиональных навыков и знаний у
специалистов, которые уже находятся в кадровом резерве. Для
профессиональной подготовки указанных специалистов предлагается
42
Мухортова, О.В. На работу – в органы местного самоуправления // Кадровик – 2011. –
№11 – С.37.
70
использовать следующие методы:
-
индивидуальную подготовку под руководством вышестоящего
руководителя;
-
стажировку в резервируемой должности;
-
подготовку или переподготовку по программам профессионального
развития.
Другими словами, необходимо построить систему приобретения
специалистами, находящимися в кадровом резерве, практического опыта
работы по резервируемой должности.
В индивидуальные планы подготовки специалистов, включенных в
кадровый резерв, в целях закрепления теоретических знаний указанных
специалистов непосредственно в практической деятельности, предлагается
включать следующие мероприятия:
- перевод специалиста, находящегося в кадровом резерве, на другие
вакантные должности с целью приобретения им необходимых навыков и
знаний;
- исполнение обязанностей вышестоящего руководителя в период его
отсутствия с целью получения необходимого опыта руководящей работы, а
также наработки организаторских навыков;
- стажировка на вышестоящей должности муниципальной службы;
- проверка исполнения конкретных поручений по должности, на
замещение которой претендует резервист;
- участие в разработке проектов управленческих решений, протоколов
совещаний, организации публичных слушаний, заседаний и т.д
43
.
В идеале после прохождения комплекса мероприятий, связанных с
практической подготовкой по соответствующей должности муниципальной
службы, специалист должен научиться справляться с задачами
«резервируемого» на протяжении длительного периода времени и уметь
43
Сумароков В. З. Особенности формирования и развития кадрового потенциала
муниципальной службы в условиях реформы местного самоуправления // Известия
высших учебных заведений. Поволжский регион. – 2012. – № 2. – С. 157.
71
выполнять весь комплекс работ по резервируемой должности
муниципальной службы.
Представляется, что при рассмотрении проблем формирования
кадрового резерва муниципальной службы, является также целесообразным
уделить внимание вопросу формирования и работы с перспективным
кадровым резервом.
Основным источником формирования указанного вида резерва
признаются молодые специалисты в возрасте 18-30 лет. По моему мнению,
оптимальный срок нахождения в обозначенной части резерва кадров должен
составлять 5-8 лет
44
.
Предварительный отбор кандидатов для включения в перспективный
кадровый резерв рекомендуется производить из числа школьников старших
классов, а также студентов первых курсов образовательных учреждений
посредством осуществления специальных отборочных мероприятий.
Соответствующие виды и формы отборочных мероприятий следует
определять отдельно. В качестве примера можно привести организацию на
общественных началах так называемой «Школы помощников главы
поселения» с дальнейшим выявлением наиболее талантливых и
перспективных кандидатов на включение в кадровый резерв на должности
муниципальной службы.
Общий план работы с кандидатами включения в перспективный
кадровый резерв должен утверждаться главой соответствующего
муниципального образования и содержать ознакомительные практики
кандидатов в структурных подразделениях администрации муниципального
образования.
Непосредственный отбор в состав перспективного кадрового резерва из
числа кандидатов должен осуществляться на основе отзывов руководителей
ознакомительной практики, а так же результатов различных конкурсных
44
Таболин В.В. Проблемы организации местного самоуправления в городах федерального
значения// Практика муниципального управления. – 2010. – № 1. – C. 22.