46
тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении
проблем, требующих участия нескольких подразделений;
малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
критерии эффективности и качества работы подразделений и
организации в целом - разные;
тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы
подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и
разобщенности;
возникновение противоречий в целях различных структурных
подразделений;
отсутствие взаимосвязи между структурными подразделениями на
горизонтальном уровне;
существенная загруженность Руководителя и его заместителя в виду
необходимости согласовывать деятельность различных структурных
подразделений. [41].
Однако есть и преимущества такой структуры:
четкая система взаимных связей функций и подразделений;
четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в
своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
ясно выраженная ответственность;
быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания
вышестоящих;
хорошая координация деятельности в определенных функциональных
областях;
стимулирование профессионального интереса и активизация деловой
деятельности;
отсутствие дублирующих функций в руководящем составе. [37].
Линейные руководители несут прямую ответственность за достижение
целей учреждения и соответственно уполномочены принимать решения о том,
47
как использовать находящиеся в его распоряжении ресурсы, то есть, решения о
закупках, персонале. Функциональные службы лишены таких полномочий, их
роль заключается в том, чтобы поддерживать деятельность линейных
подразделений и давать экспертные советы линейным руководителям с целью
повышения эффективности принимаемых ими решений
Таким образом, линейные руководители непосредственно осуществляют
управление персоналом функциональных подразделений. Эффективное
руководство персоналом непосредственно оказывает влияние на деятельность
учреждения.
В процессе своей деятельности линейные руководители делегируют свои
полномочия руководителям функциональных подразделений для достижения
конкретных целей организации.
В процессе делегирования полномочий улучшается оптимизация рабочей
силы руководителя и повышается эффективность самого руководства.
Работающие над конкретной проблемой сотрудники, лучше понимают
ситуацию, чем руководитель. И, соответственно им проще найти выход и решить
имеющуюся проблему.
Таким образом, делегирование полномочий в Департамента жилищно-
коммунального хозяйства преследует следующие основные цели:
освобождение времени руководства для решения более важных задач;
повышение мотивации персонала;
повышение доверия в рабочем коллективе;
проверка сотрудников на исполнительность.
Стиль руководства в учреждении демократический, то есть, все
сотрудники: линейные руководители, руководители функциональных
подразделений, специалисты принимают участие в решении проблем на
организации и разработки проектов его развития. Применения данного стиля
помогает создать команду, повысить корпоративный дух организации,
объединить всех для достижения основных целей учреждения.
48
Таким образом, достоинством структуры Департамента жилищно-
коммунального хозяйства, сформированной по функциональному признаку,
является ее специализация на н определенных действиях, что н создает
возможности их более глубокого освоения и технической формализации, и
ограниченное число работников, что дает возможность сосредоточения каждым
на выполняемых им функциях и контроля за их осуществлением, а также
способствует быстрой передачи информации.
2.3 Проблемы структуры Департамента жилищно-коммунального хозяйства
К недостаткам организационной структуры управления Департамента
жилищно-коммунального хозяйства можно отнести: отсутствие регламентов
проведения операций, проблема смены кадров на ключевых постах, отсутствие
службы внутреннего контроля.
1. Отсутствие регламентов. В некоторых организациях выполнение
функций и процедур не регламентировано внутренними стандартами
организации, положениями и инструкциями. Осуществление операций
сотрудниками при отсутствии закреплённых и утверждённых органами
управления отдельных документов приводило к возникновению нарушений
технологий процессов, а также к наличию ошибок, что негативно сказывается на
деятельности организации в целом. Необходимость строгой регламентации всех
действий подтверждается тем, что при соблюдении каждым специалистом
установленных технологий снижается вероятность ошибок.
2. Отсутствие службы внутреннего контроля. До настоящего времени
созданию эффективной службы внутреннего контроля не уделялось должного
внимания. Основной функцией служб внутреннего контроля является проверка
соответствия деятельности организации требованиям законодательства.
3. Медленная передача и переработка информации из-за множества
согласований, а, следовательно, замедляются процессы принятия
управленческих решений.
49
Схему принятия управленческих решений в Департамента жилищно-
коммунального хозяйства можно детализировать на отдельные шаги, входящие
в тот или иной этап процесса принятия решений. (Рисунок 7).
Рис. 7. Схема принятия управленческих решений в
Департаменте [12]
Количество подчиненных/количество начальников. В целом по
организации диапазон контроля равен 97/38=2.55.
Таким образом, организационная структура Департамента жилищно-
коммунального хозяйства на сегодняшний день характеризуется общим низким
диапазоном контроля, а соответственно высокими накладными расходами. При
50
этом она не является сбалансированной, то есть по целому ряду должностных
позиций диапазон контроля явно превышен. Соответственно целый ряд
управленческих функций выполняется недостаточно эффективно, например:
мотивация; внедрение новых способов организации труда. Целый ряд
управленческих функций вообще не нашел отражения в данной
организационной структуре. Это в основном функции и так далее.
Итак, проводя анализ существующей структуры управления
Департамента жилищно-коммунального хозяйства сделаны следующие выводы:
В структуре Департамента существуют преимущества:
четкое распределение ответственности в рамках подразделений;
высокий уровень координации взаимодействий функциональных
подразделений.
И недостатки:
низкая формализация внутренних процессов, высокая степень
дублирования операций;
несбалансированность организационной структуры, то есть
Департамент характеризуется высокой структурой управления с относительно
низким диапазоном контроля, при этом на ключевых должностях диапазон
контроля значительно отличается от среднего по организации.
51
ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
СТРУКТУРЫ ДЕПАРТАМЕНТА
3.1 Разработка мероприятий по улучшению организационной структуры
Департамента жилищно-коммунального хозяйства
Проанализировав структуру Департамента жилищно-коммунального
хозяйства, стоит отметить, что существует причина ее преобразования и
усовершенствования.
В результате проделанного анализа было обосновано, что линейно-
функциональная структура Департамента соответствует внутренним и внешним
условиям деятельности организации на данном этапе ее развития. Однако в связи
с тем, что данная структура давно не пересматривалась, а в деятельности
организация возникают серьезные организационные проблемы, существующая
организационная структура нуждается в корректировке.
При подробном анализе структуры управления были выявлены
следующие недостатки и предложены пути их решения:
1. Отсутствие регламентов. Пересмотр устаревших должностных
инструкций и утверждение их в соответствии с изменениями, произошедшими в
организационной структуре Департамента за последние десять лет.
2. Отсутствие службы внутреннего контроля. До настоящего времени
созданию эффективной службы внутреннего контроля не уделялось должного
внимания. Основной функцией служб внутреннего контроля является проверка
соответствия деятельности организации требованиям законодательства.
Медленная передача и переработка информации из-за множества
согласований, а, следовательно, замедляются процессы принятия
управленческих решений. Необходимо внедрение модели децентрализации
управления организаций. [6].
Организационная структура Департамента зависит от внешней среды
организации. Она строится в соответствии со стратегическими целями
52
организации, определяется характером производственного процесса,
особенностями применяемой технологии. Поэтому она не является
неподвижной, раз и навсегда заданной, может и должна меняться. Организатор
должен уметь почувствовать необходимость реорганизации и быть готовым к ее
проведению.
Изменения в управленческих структурах, связанные с изменениями целей
организации, в основном определяются двумя группами факторов. Во- первых,
факторами, отражающими необходимость формирования и/или удержания
конкурентных преимуществ на соответствующих целевых рынках, а также
развитием научно-технического производства и возможностями использования
его результатов для повышения эффективности организации. Во-вторых,
возможными (опробованными практикой) формами и методами
совершенствования самих структур. Такие возможности предусматривают:
совершенствование структур за счет внутренних резервов, включая
децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни.
Линейные структуры превращаются в более плоские за счет сокращения числа
уровней управления с одновременным, как правило, укрупнением функций и
сокращением подразделений на одном иерархическом уровне;
замену механистических структур на адаптивные. Такой переход
является наиболее радикальной формой реорганизации структур, но для этого
нужен сильный лидер с командой;
интегрирование (создание) различных форм адаптивных структур
внутри механистической структуры, например, путем создания венчурных
инновационных отделов, бизнес - центров, бригадных структур, проектных
групп и других;
формирование структур будущего (модульные и атомистические
организации), обеспечивающих общую направленность на массовую экономику
при одновременной возможности производства оказания нестандартных услуг,
ориентированных на индивидуальный заказ и обслуживание отдельного
53
потребителя. Внедрение этих структур может быть реализовано при переходе от
индустриальной фазы организации производства к информационной. [24].
Совершенствование организационной структуры управления
приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и
децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение
между централизованным и децентрализованным управлением приводит к
необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется
централизованной разработкой совершенствования организации и
хозяйственной политики, с децентрализованным оперативным управлением.
Для решения поставленных задач, реорганизация организационной
структуры управления Департамента ориентирована на поиск оптимального
решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что
обусловлено необходимостью:
оперативно реагировать на изменения во внешней среде;
освободить руководителя Департамента от повседневной, рутинной
работы, связанной с оперативным управлением организацией;
установить рациональные связи между звеньями и ступенями
управления на всех уровнях;
минимизировать число ступеней структуры управления;
предоставлять полномочия на решение проблем тому подразделению
аппарата управления, которое располагает наибольшей информацией по
данному вопросу;
повысить оперативность принимаемых решений. [32].
Для усиления функции управления используют: группы нововведений,
программно-целевой подход, матричные структуры. Но наибольшее внимание
заслуживает использование концепции стратегических хозяйственных
подразделений организации при проектировании организационных структур
управления. Здесь в полной мере реализуются принципы: централизации
разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечение
54
гибкости и адаптивности управления, вовлечение в процесс управления
широкого круга менеджеров всех уровней.
Приемлемой моделью для Департамента в настоящее время могла бы
стать схема организационной структуры управления с использованием
концепции стратегических хозяйственных подразделений. В основу
организационной структуры управления положена модель
диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое
управление. Диверсифицированная компания (компания с несколькими или
многими стратегическими зонами хозяйствования). Этот подход предполагает
децентрализацию управления организаций. (Приложение 1)
Применение этой модели позволит:
1. Создать современную организационную структуру управления,
адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.
2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую
эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.
3. Освободить руководство объединения от повседневной рутинной
работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным
комплексом.
4. Повысить оперативность принимаемых решений.
5. Вовлечь в деятельность все подразделения организации, способных
расширить номенклатуру услуг, повысить гибкость и
конкурентоспособность. [11].
Верхний уровень управления при этой модели может быть представлен
типовой структурой управления или другой организационно-правовой формой.
По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются
функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного
управления подразделениями и сосредоточивается на проблемах
стратегического управления экономикой и финансами объединения в целом.
Особенностью этой организационной структуры является выделение в
составе организации стратегических хозяйственных подразделений и придание
55
отдельным производственным и функциональным подразделениям, статуса
центров прибыли. Данные подразделения представляют собой направление или
группу направлений научной, производственно-хозяйственной деятельности с
четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками. Каждое
самостоятельное подразделение должно иметь свою собственную цель,
сравнительно независимую от других.
Самостоятельное хозяйствующее подразделение может представлять
собой отделение, филиал, группу цехов или отдельный цех, т.е. находиться, на
любом уровне иерархической структуры. Ответственность за каждое
направление возлагается на одного управляющего - директора. [10]. Директор
отвечает за стратегию, он должен быть готовым отстаивать, в пределах своих
полномочий, интересы в области технологий, производства, капитальных
вложений. Вместе с тем, при распределении ресурсов между различными
самостоятельными подразделениями план каждого из них должен уточняться с
целью сбалансирования интересов организации в целом.
Выбор структуры стратегического планирования определяется многими
факторами: сложностью организационной структуры организация, ее
специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями
планирования. Однако во всех случаях приходится решать вопрос: должно ли
такое подразделение быть линейным или штабным. Однозначного ответа на этот
вопрос не может быть, так как к его решению в каждой организации нужно
подходить индивидуально.
В нашей модели организационной структурой управления
самостоятельные хозяйствующие подразделения представляют собой средний
уровень власти, через который реализуется стратегическое управление, на
нижнем уровне управления находятся центры прибыли, создаваемые на базе
производственных и функциональных подразделений организации. Через эти
центры реализуется оперативное управление производством.
Предложенный путь совершенствования организационной, структуры
управления позволит Департамента повысить гибкость управления, быстро