Содержание
Введение ....................................................................................................................... 3
1 Теоретические аспекты формирования организационной структуры
предприятия ................................................................................................................. 6
1.1 Сущность организационной структуры управления ................................. 6
1.2 Виды организационных структур управления ......................................... 12
1.3 Классификация функций управления в организации .............................. 19
2 Анализ эффективности организационной структуры управления ООО
«Автомир» .................................................................................................................. 26
2.1 Общая характеристика предприятия ......................................................... 26
2.2 Оценка финансово-хозяйственной деятельности предприятия ............. 31
2.3 Анализ эффективности организационной структуры предприятия ...... 53
3 Предложения по совершенствованию организационной структуры
управления на ООО «Автомир» .............................................................................. 64
3.1 Рекомендации по совершенствованию организационной структуры
предприятия ....................................................................................................... 64
3.2 Разработка мероприятий по стимулированию сбыта .............................. 77
3.3 Экономическая оценка предложенных рекомендаций ........................... 78
Заключение ................................................................................................................ 86
Список использованной литературы ....................................................................... 90
Приложение 1 ............................................................................................................ 96
Приложение 2 ............................................................................................................ 97
3
Введение
В текущих рыночных условиях ведения предпринимательства
приспособление предприятий (компаний) к меняющимся условиям внешней
среды выступает в качестве важнейшего фактора улучшения
конкурентоспособности, а также стабильного положения на рынке.
Текущая экономическая ситуация подразумевает рост эффективности
деятельности организаций как ключевого направления их развития. Улучшение
экономики требует осуществлять широкий набор мер, связанных с
оптимизацией функционирования каждого звена управления на каждом уровне
иерархической структуры организации.
Сейчас большой значимостью обладает проблема усовершенствования
организационных структур управления компаниями как необходимого
компонента интенсификации производственных процессов и прироста
производительности труда. Отказ от централизованной системы управления
экономикой повлек то, что предприятия промышленности оказались в
управленческом вакууме, что привело к проблемам в финансово-
экономической, социально-психологической, организационно-технической и
иных сферах их деятельности, а управленческий персонал был не готовым
оперативно и адекватно реагировать на новые для него проблемы.
Осуществленные исследования выявили, что в поменявшейся ситуации
система управления на предприятиях промышленности должна иметь большую
гибкость, а также более адекватно реагировать на возникающие внутренние и
внешние проблемы. Обращение к российской и иностранной практике
показало, что решение данных проблем непосредственно относится к
модернизации организационных структур управления (ОСУ).
Необходимость формировать высокоэффективную систему управления в
текущих условиях, когда состояние организации, ее рыночные позиции очень
сильно зависимы от скорости принятия оперативных и перспективных решений
характера отмечают важность разрешения этих задач.
4
Понятие ОСУ организацией находится в тесной связи с целями,
функциями и процессом управления, а также с распределением управленческих
функций.
Первая стадия развития состоит из процесса отделения от собственности
функции управления, что выступило результатом того, что этот процесс стал
профессиональным с собственными характерными задачами и функциями.
Вторую стадию характеризует внедрение административно-командной
организации, имеющей вертикально-соподчиненный характер. Изучение стадий
развития процесса управления дало возможность определения организационной
структуры управления как формы кооперации управленческой деятельности, с
которой процесс управления основывается на соответствующих функциях,
нацеленных на разрешение намеченных определенных целей и задач
организации.
Вместе с тем структура управления имеет форму системы рационального
и оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и
ответственности, порядка и форм взаимодействия и устройства управленческих
органов и менеджеров, которые работают в них.
Научное обоснование процесса формирования и изменения
организационных структур управления, применение инновационных
организационных изменений является актуальной задачей современного этапа
адаптации хозяйственных субъектов к изменениям во внешней среде [11, С. 3].
Методы построения организационных структур, которые применяются в
последнее время, характеризуются все еще нормативным характером,
недостаточным разнообразием, гипертрофированным использованием
типичных решений, что приводило к механическому перенесению
организационных форм, которые применялись в прошлом, в новые условия.
Таким образом, тема выпускной квалификационной работы является
актуальной.
5
Целью выпускной квалификационной работы является исследование
организационной структуры управления предприятия и разработка
рекомендаций по повышению эффективности системы управления.
Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:
- Исследовать сущность и формы системы управления на предприятии;
- Провести анализ основных видов организационных структур
управления;
- Выявить классификацию функций управления на предприятии;
- Провести анализ организационной структуры управления предприятия
- Разработать рекомендации по повышению эффективности системы
управления исследуемого предприятия.
Объектом исследования является ООО «Автомир».
Предметом исследования является процесс разработки организационно-
экономических мероприятий по управлению предприятием.
Теоретической основой исследования являются труды отечественных и
зарубежных ученых по вопросам управления предприятием, нормативно-
методическая база по исследуемому вопросу.
Информационной основой исследования явилась статистическая
информация о развитии рынка, данные ООО «Автомир», Интернет-ресурсы.
6
1 Теоретические аспекты формирования организационной
структуры предприятия
1.1 Сущность организационной структуры управления
Множество различных требований предъявляют к структуре управления
как к важному компоненту концепции менеджмента, учтенных в принципах
создания системы управления, которые разобраны в очень многих разных
работах российских авторов. Ключевые принципы можно сформулировать так.
Прежде всего, организационная структура управления должна отражать
задачи и цели организации, и тем самым должна быть в подчинении
производству, а также его потребностям [17, C. 48].
Между управленческими органами и отдельными работниками нужно
предусмотреть оптимальное разделение труда, которое способно обеспечить
творческий характер работы, а также рациональную нагрузку и
соответствующую специализацию.
В процессе формирования системы управления нужно ставить ее в связь с
определением ответственности и полномочий каждого сотрудника и органа
управления, с установлением между ними системы горизонтальных и
вертикальных связей.
Также требуется поддерживание соответствия между обязанностями и
функциями, правомочиями и ответственностью, нарушение которых влечет
недейственное функционирование всей системы управления.
ОСУ должна являться адекватной в отношении социально-культурной
среды организации, существенно влияющей на решения по уровню
детализации и централизации, распределения ответственности и полномочий,
меры масштабов и самостоятельности контроля менеджеров и руководителей.
Это требование значит, что копирование систем управления с успехом
функционирующих в отличных от данных организаций социально-культурных
условиях, отнюдь не говорит об их успешности и не гарантирует необходимые
результаты.
7
Соответственно, осуществление вышеуказанных принципов, отражает
необходимость учета в процессе формирования системы управления множества
различных факторов, воздействующих на ОСУ [5, С. 36].
Подходы к их созданию для различных организаций отличаются, вместе с
тем учету подлежат: вид собственности (коммерческая или некоммерческая
организация), размеры (крупная, средняя или малая организация), этап цикла
жизни, степень разделения и специализации труда, кооперирование их и
автоматизация, а также иные факторы.
Выступает императивом создание формальной системы управления, в
которой четко определяются связи, роли, уровни и полномочия.
Многие специалисты в процессе решения задачи по совершенствованию
структур управления забывают о том, что систему управления нужно
взаимоувязать с фазами цикла жизни организации.
Если организация только зарождается, то зачастую управление
осуществляет лично предприниматель.
Тогда, когда организация находится на этапе роста – то имеется
функциональное разделение труда управленцев.
Если организация на этапе зрелости – осуществляется тенденция
децентрализации.
Тогда, когда организация на этапе спада – осуществляется разработка
необходимых мер, связанных с совершенствованием управленческой структуры
по потребностям и тенденциям в производстве [5, С. 39].
Если организация прекращает свое существование – управленческая
структура или рушится (в случае ликвидации организация), или происходит ее
реорганизация (поскольку имеет место или присоединение, или подчинение
другой организации, адаптирующей управленческую структуру к той фазе
цикла жизни, в которой она сама находится).
К примеру, если организация входит в состав объединения (ассоциация,
концерн и иные), происходит перераспределение управленческих функций
8
(некоторые из них централизуются), и соответственно – полное изменение
управленческой структуры организации.
Проведем рассмотрение процесса создания и обоснования
организационных структур организации. Организационная структура является
в нашем понимании совокупностью компонентов организации, куда входят
должности и структурные подразделения, а равно и связи между ними.
Связи структурных подразделений предприятия и должностей делятся на
[1, С. 21]:
вертикальные (административно-функциональные) для протекания
административных процессов по принятию решений на предприятии;
горизонтальные (технологические) для протекания процессов
исполнения работ.
Выделение данных видов процессов и связей возможно только на
низовом уровне декомпозиции (приближенном к исполнению конкретной
операции) деятельности по проекту, а вот на высшем и среднем уровнях
деятельности, связанной с реализацией проекта задача решают только с
применением «диагональных» связей и процессов.
Проведем рассмотрение существующих принципов формирования
организационных структур для организаций:
1. Принцип соответствия отношений. Состоит в соответствии
построенной оргструктуры системе отношений функциональных участников
исполнения одного проекта (задачи).
2. Принцип соответствия содержанию. Состоит в соответствии
оргструктуры содержанию деятельности организации.
3. Принцип соответствия требованию. Состоит в соответствии
оргструктуры требованиям внешних факторов, оказывающих влияние на
работу организации.
В процессе проектирования ОСУ важен учет следующих принципов [41,
С. 105]:
насколько структура может изменяться;
9
насколько структура находится в соответствии с содержанием
деятельности организации;
насколько она является оперативной в передаче управляющего
воздействия;
оптимизация звеньев управления в структуре;
каковой является согласованность работы всех структурных
подразделений организации;
насколько равномерной является нагрузка на все уровни управления;
насколько сбалансированными являются полномочия и права.
Отметим факторы, определяющие особенности оргструктуры [15, С. 45].
1. Масштабы организации и насколько разнообразными являются
осуществляемые функции.
В крупных организациях, реализующих много различных видов
деятельности, работает довольно большое число различных подразделений,
есть многочисленные и разнообразные связи между данными подразделениями,
и следовательно структура управления масштабнее и сложнее.
2. Норма управляемости, то есть наиболее возможное число подчиненных
с целью более эффективного руководства ими.
В среднем, норма - это 7-10 подчиненных на высших звеньях
организации, и 4-5 на низовых уровнях. Тогда, когда работы довольно просты,
эта норма может быть и в 20 подчиненных.
Показатель нормы управляемости находится в зависимости от
определенных обстоятельств [13, с. 32]:
характера деятельности. Чем более важными и разнообразными
являются решаемые организацией задачи, чем большего числа они требуют
сложных методов разрешения и чем более серьезными являются их
последствия для организации, тем меньше норма управляемости, и,
следовательно, наоборот;
10
уровня знаний руководителя, способностей и квалификации
работников, их заинтересованности в работе. Чем выше данные показатели, тем
больше норма управляемости;
сложности и новизны проблем, количества неожиданных и
неопределенных ситуаций, необходимости принимать оперативные решения.
При более высоких показателях данных величин используют меньшую норму
управляемости;
территориальной разъединенности исполнителей, оторванности их от
руководства. При масштабности территории, нужно устанавливать низкую
норму управляемости;
физических и психологических возможностей участников
управленческого процесса (памяти, объема внимания, быстроты реакции и
прочего). Чем больше данные показатели, тем также выше норма
управляемости;
стабильности структуры управления, наличия регламентов,
конкретности формулировки задач, совершенства методик принятия решений,
уровня технической оснащенности, а также обеспеченности вспомогательным
персоналом, надежности коммуникаций. Чем больше эти величины, тем больше
норма управляемости;
состояния морально-психологического климата в организации, а
также организационной культуры. Чем лучше эти показатели, тем больше
норма управляемости;
уровня делегирования правомочий, наделенные исполнителям. Чем
больше полномочия, тем выше норма управляемости.
Норма управляемости должна являться оптимальной, так как
руководители в случае высокой нормы управляемости не будут готовыми
вникать в специфику работы многих сотрудников, соответственно останутся
неразрешенными многие вопросы.
3. Технологические факторы.
11
Структура управления более проста, если в организации многие процессы
производства являются автоматизированными, и не требуют присутствия
сотрудника, а там, где есть обязательная работа сотрудников и ручные
операции - данная структура - сложная.
4. Экономические факторы. Не во всех случаях предприятие ввиду
экономических причин способно содержать необходимую организационную
структуру.
5. Социальная структура, а также межличностные отношения.
Формирование необходимого структурного подразделения будет
недейственным тогда, когда в организации отсутствуют работники с требуемой
квалификацией и образованием, даже с условием высокой потребности в этой
должности.
6. Для эффективных организационных структур характерны свойства:
динамичности и гибкости, адаптируемости к новым внутренним и внешним
условиям.
7. Характер деятельности предприятия. Структуры торгово-
посреднического предприятия, научной и производственной направленности
отличаются.
8. Естественные факторы.
В число данных факторов входят географические, природно-
климатические (территориальное размещение организаций, экстремальность
условий их работы).
Вместе с тем нужно отметить, что синтез организационной структуры
является сложной, междисциплинарной, слабо формализуемой и
структурируемой деятельностью.
В пределах данной деятельности нужно выделить ряд принципов,
применение которых должно обеспечивать проектирование действенной
организационной структуры компании.
Принцип соответствия отношений дает возможность рассмотрения ОСУ
организаций исходя из выделения проекта в структуре организации,