12
подразделения или их совокупности, работающих над определенной
(проблемой) задачей [24, с. 101]:
«управление по проектам»;
«выделенная» оргструктура;
«всеобщее управление проектами»;
«двойственная» оргструктура.
Как отмечалось ранее, содержание проекта выдвигает определенные
запросы на создание оптимальной оргструктуры проекта с точки зрения
внутренней организационной конструкции проекта, т.е. с позиции разделения
труда, что и закладывают в организационную структуру.
1.2 Виды организационных структур управления
Проведем рассмотрение ключевых принципов для классификации ОСУ в
зависимости от типа содержания функциональных задач, указанных на
рисунке 1:
1. Вертикальное (либо же функционально-административное) разделение
труда – предполагается разделять труд в зависимости от участия в различных
вертикальных управленческих процессах, а также и функциях управления.
2. Горизонтальное (либо проектно-целевое) разделение труда -
предполагается структура деятельности сотрудников компании в зависимости
от его заинтересованности в технологических, горизонтальных процессах
исполнения работ.
Рис. 1. Классификация организационных структур, исходя из принципа
соответствия содержанию
13
Укажем классификацию ОСУ компанией:
функциональные;
проектно-целевые;
матричные;
дивизиональные;
смешанные (гибридные).
На рисунке 2 указан пример функциональной оргструктуры,
используемой, как правило, для организаций, имеющих иерархическую
структуру управления.
Проектно-целевая структура, пример создания которой указан на
рисунке 3, обладает смыслом для построения, когда вся работа предприятия
сосредоточена на исполнении определенного проекта и достижения
определенной цели.
В этом случае построения все иные структурные образования или
отсутствуют, или обладают вспомогательным значением - обслуживающие и
штабные элементы (подразделения).
Проектные структуры обычно обладают четко обозначенной чертой
размежевания функций с «материнским» предприятием и взаимодействуют на
высшем уровне с ней, либо же работают автономно от структур участников
проекта.
14
Рис. 2. Пример функциональной организационной структуры
Рис. 3. Пример проектно-целевой организационной структуры
Невзирая на полезность, посредники и команды дают возможность
сглаживания недостатков функциональных структур, но они обладают
ограниченной применимостью.
С целью полновесной горизонтальной интеграции на вертикальную
функциональную структуру накладывают проектно-целевую структуру,
15
формируя, соответственно, матричную организационную структуру, которая
рассмотрена на рис. 4 [39, С. 83].
Рис. 4. Пример построения матричной организационной структуры
Проведем рассмотрение дивизиональной структуры управления
проектами, пример построения которой указан на рисунке 5.
Дивизиональные структуры обычно ориентированы на типы
потребителей, также ориентироваться могут на регион развития либо разные
рыночные секторы.
Проведем рассмотрение ряда смешанных организационных структур на
примере видов проектно-функциональных структур.
16
Рис. 5. Пример построения дивизиональной организационной структуры
На рисунке 6 указана проектно-функциональная ОСУ.
Рис. 6. Смешанная проектно-функциональная структура управления
предприятием
Отличительная черта применения данной ОСУ компанией состоит в
смешивании проектной и функциональной схемы. Подобную схему можно
эффективно использовать при необходимости выделить проект из
организационной структуры учреждения, к примеру, в форме отдельной
виртуальной организации.
17
Уровень гибкости и адаптивности организационной системы должен быть
в соответствии с уровнем динамичности внешнего окружения деятельности
организации.
Каждую структуру можно выполнить в различных по потенциалу
адаптации вариантах. Многое находится в зависимости от уровня
регламентированности деятельности работающих (числа и детали проработки
имеющихся процедур/правил исполнения работ (детали характеристики бизнес-
процессов) и организационного поведения). Это свойство обозначаем через
понятие «уровня структуризации».
В содержательном понятии различные организационные структуры
стремятся к различным уровням структуризации, это позволяет разместить их в
единой системе «механистические - органические» (рис. 7).
Рис. 7. Механистические и органические структуры
В соответствии с данными рисунка 7 с одной стороны данного
представления располагаются сбалансированные матрицы, с иной -
дивизиональные и проектные структуры.
18
На рис. 8 укажем пример построения оргструктур в гипотетическом
двумерном пространстве «направление интеграции - уровень структуризации».
Рис. 8. Построение организационных структур
После изучения возможных видов организационных структур, проведем
рассмотрение методических подходов к их построению.
Практика ведения предпринимательства дала возможность синтеза
последовательности подходов к процессу исполнения организационного
анализа, тем не менее, наиболее популярен инжиниринговый подход. При
данном подходе организационный анализ компании проводится по конкретной
схеме с помощью бизнес-модели, в которой компания рассматривается в виде
открытой, социально-экономической системы, которая принадлежит
иерархической совокупности внешних открытых надсистем, а также
внутренних подсистем [33, с.182].
19
Возможности компании обусловливают характеристики ее структурных
подразделений, а также организация их взаимодействия. На рисунке 9 приведем
указание обобщенной схемы организационного бизнес-моделирования
компании.
Рис. 9. Обобщенная схема организационного бизнес-моделирования
Из указанного рисунка 9 мы видим, что построение бизнес-модели
компании начинается с очерчивания модели взаимодействий ее с внешней
средой по закону единства, а также борьбы противоположностей, т.е. с
определения миссии компании [34, с. 40].
1.3 Классификация функций управления в организации
Для того, чтобы построить действенную организационную структуру и
систему управления компанией, применяют матрицу проекций,
представляющую матричную модель, которая задает систему отношений
классификаторов в любом их сочетании. Для того, чтобы формировать зоны
ответственности за функционал компании, используют матрицу
организационных проекций (рисунок 10).
20
Рис. 10. Матрица организационных проекций (пример построения)
Эта матрица (матрица организационных проекций) обладает видом
таблицы, где в строках располагается список исполнительных звеньев
(подразделений, организации менеджеров), а в столбцах - перечень функций,
которые выполняет организация. Для каждой данной функции устанавливают
исполнительное звено, отвечающее за эту функцию.
Синтез матрицы окажет по каждой функции помощь в нахождении
исполняющих ее подразделений либо сотрудника [37, С. 56]. После
оформления таблицы возможно проведение по ней анализа, в результате
которого - получение проблемных мест, как в выполнении функций, так и в
загруженности сотрудников, и после этого осуществить рациональное
распределение между исполнителями всех задач.
Разные авторы дают разные описания количества и содержаний стадий
организационного проектирования, но в целом, многие алгоритмы
проектирования состоят из следующих основных стадий: определения целей и
стратегии организации, типа оргструктуры, а также состава структурных
21
подразделений и механизмов их взаимодействий, моделирования и
регламентации ключевых бизнес-процессов (таблица 1).
Таблица 1
Алгоритмы процесса организационного проектирования
Авторы
алгоритмов
Описание стадий алгоритма организационного проектирования
Б.З. Мильнер
[21]
1. Создание общей структурной схемы
2. Проработка состава главных подразделений, а также связей между ними
3. Регламентация оргструктуры
И.И. Мазур,
В.Д. Шапиро
[19]
1. Эскизный проект (то есть рассмотрение альтернативных вариантов
реорганизации действующего либо предприятия новой организации)
2. Рабочий проект (детализация в нижеследующих стадиях):
- Создание общей структурной схемы
- Проработка состава главных подразделений, а также связей между ними
- Регламентация оргструктуры
- Создание механизма управления при учете специфики компонентов
организационной структуры, а также ее внешней среды
А.В. Баринов
[3]
Я.М. Гританс
[6]
1. Создание общей вводной концепции построения предприятия (группы
предприятия) с детальным и подробным описанием ключевых задач и целей
создания данного предприятия (группы предприятия)
2. Создание общей бизнес-модели всех подразумеваемых бизнес-процессов
будущего предприятия (группы предприятий)
3. Создание общей организационно-экономической модели будущего
предприятия (группы предприятий)
4. Создание общей организационно-управленческой модели будущего
предприятия (группы предприятий)
5. Обеспечение финансово-экономическое
6. Обеспечение юридическое
7. Обеспечение кадровое
8. Надлежащее организационно-техническое обеспечение
А. Кудинов
[17]
1. Определение ключевых целей, стратегии бизнес-системы, а также
ключевых стратегических задач.
2. Установление ключевых задач, компетенций, а также ответственности
бизнес-единиц, которые создают конечный продукт или принимают участие
в его создании.
3. Выбор механизмов согласования деятельности бизнес-единиц.
4. Моделирование, а также регламентация ключевых процедур и процессов
создания и продажи товаров и обеспечения данного процесса услугами и
ресурсами (проектирование бизнес-процессов).
5. Проектирование оргструктуры для каждой бизнес-единицы, которая
включена в структуру бизнес-системы, а также должностных позиций
исполнителей в рамках бизнес-единицы.
После изучения вышерассмотренных алгоритмов построения структуры
организации, возможно приведение наиболее общего вида алгоритма процесса
организационного проектирования, представленного в трудах Б.З. Мильнера,