22
переложенного и модифицированного в трудах В.Д. Шапиро, И.И. Мазура и
В.А. Баринова. Эти авторы предложили объединение этапов процесса
организационного проектирования в 2 стадии:
стадия первая – формирование эскизного проекта, где проводится
рассмотрение альтернативных вариантов формирования бизнес-системы;
стадия вторая - формирование рабочего проекта, где указана
детальная проработка главных характеристик бизнес-системы.
Вышеописанные стадии детализированы довольно подробно в трудах
Я.М. Гританса и А.А. Кудинова.
Тогда как многие специалисты (Я.М. Гританс, А.В. Баринов, И.И. Мазур,
А.А. Кудинов, Б.З. Мильнер и прочие) занимались разработкой универсальной
основы алгоритма процесса организационного проектирования, остальные
ученые предлагали отличающиеся от данных предложений рекомендации,
связанные с процедурой формализации этого процесса.
В книге «Теория организации» В.Б. Акулов и М.Н. Рудаков предложили
алгоритм организационного проектирования, основанный на использовании
концепции трансакционных издержек, учитываемых в процессе принятия
подобных решений [13, C. 84]. Нужно сказать, что в этом случае разрешение
проблемы организационного проектирования на основании учета
трансакционных издержек является подходящим для организаций
бюрократического типа, и к трансакционным издержкам они относят издержки
на создание, совершенствование и развитие внутриорганизационной структуры.
Нужно сказать, что в общей форме предложенные стадии процесса
проектирования организационной структуры М.Н. Рудаковым и В.Б. Акуловым
совпадают со стадиями алгоритма, который предложил Б.З. Мильнер, где
можно проследить последовательность перехода от определения общего
структурного контура организации к подробной регламентации характеристик
его организационной структуры.
23
В трудах Н.С. Алексеева и И.Б. Гуркова предприняты попытки учесть при
формализованной характеристике процесса организационного проектирования
стратегию диверсификации, которую реализует бизнес-система.
В предлагаемом алгоритме проектирования оргструктуры корпорации
И.Б. Гурковым, есть не просто предложенные в таблице 1 шаги, но также
предусмотрен учет конкретных «внешних» переменных – состояния и состава
бизнесов, включенных в структуру бизнес-системы, и включает пять этапов
(рисунок 11).
Рис. 11. Этапы алгоритма организационного проектирования,
предложенного И.Б. Гурковым [7]
Определение общего типа
организационной структуры
Определение типов
управленческого воздействия
для диверсифицированных
бизнесов
Установление видов
желаемой синергии и
способов ее реализации
«Привязка» организационной
структуры корпорации к
стилю руководства
Определение систем
вознаграждения в аппарате
корпорации
Функциональная
структура
Смешанная структура
Дивизиональная
структура
Стратегический контроль
Финансовый контроль
Инвестиционный
контроль
Кадровая политика
Производственная
синергия
Инновационная синергия
Кадровая синергия
Руководитель – «эксперт»
Руководитель – «совещатель»
Руководитель – «переговорщик»
Руководитель – «посетитель»
Система вознаграждения,
нацеленная на результат
Система вознаграждения,
нацеленная на соблюдение
стандартов процесса
управления
Этап 1
Этап 2
Этап 3
Этап 4
Этап 5
24
Приняв за основу выводы синергетики и эволюционной идеи управления,
Н.С. Алексеевым предлагается иной алгоритм организационного
проектирования компании, реализующей стратегию диверсификации,
состоящей из следующих этапов:
1. Формирование набора сфер хозяйственной деятельности организации,
которые максимизируют достижение целей, исходящих из профиля
возможностей организации и прогноза положения внешней среды, в том числе
описания всех возможных изменений [8, C. 15]. Фактически за счет избранного
спектра хозяйственных направлений реализуют стратегию предприятия и
получают эффект синергии.
2. Уточнение общей стратегии организации, охватывающей весь набор
сфер хозяйственной деятельности, по уровням организационной стратегии во
всех бизнес-направлениях и хозяйственных функциях, что дает возможность
формирования более гибкой структуры, которая будет способна быстро
реагировать на изменения внешней среды.
3. Синтез структурных подразделений на основе объединения
выведенных на 2 этапе стратегических ориентиров каждому из хозяйственных
направлений по однородности функционального потенциала, когда есть
обеспечение применения положительного эффекта масштабов, который
заложили в стратегию на 1 стадии проектированиях [8, C. 34].
Последовательность этих стадий находится в соответствии с принципами
естественной эволюции систем, но их использование в практике, по мнению
Н.С. Алексеева, является довольно затруднительным, и сопровождается рядом
ограничений:
невозможен полный отказ от формализованного подхода к
организационному структурированию, поскольку для реализации механизма
самоорганизации требуются конкретные, достаточные и необходимые условия,
возникающие при эволюционном развитии системы;
важен учет фактора времени, поскольку для эволюционных
преобразований структуры, а также и самоорганизации, требуется
25
существенный временной резерв, и при неопределенном и динамичном
окружении, у организации часто такого резерва нет.
Выводы по главе 1
1. Выявили разные факторы, определяющие специфику
организационной структуры:
масштабы и многробразие функций предприятия. В крупных,
особенно осуществляющих большое количество видов деятельности
предприятиях, больше подразделений, разнообразнее и многочисленнее между
ними связи, а поэтому сложнее и масштабнее управленческая структура;
норма управляемости, т.е. возможное число подчиненных, над
которыми возможно эффективное руководство. Ее средний показатель равен
7 - 10, а на высших уровнях предприятия – 4 - 5, тогда как на низовых, при
исполнении простых работ, может доходить до 20.
2. Самый действенный подход к проектированию организационных
структур - это инжиниринговый подход.
3. Организационный анализ компании проводят с применением полной
бизнес-модели.
4. Несмотря на финансово-экономические сложности, характерные в
целом для страны, рынок лесоматериалов и строительных материалов
продолжает развиваться.
26
2 Анализ эффективности организационной структуры
управления ООО «Автомир»
2.1 Общая характеристика предприятия
Головная компания ООО «Автомир» расположена в нескольких
российских городах. Там же находятся основные производства компании.
Компания «Автомир» была основана в 2003 году как предприятие оптовой
торговли, распространяющее аксессуары и дополнительное оборудование для
отечественных автомобилей, иномарок и квадроциклов как в Екатеринбурге,
так и на территории России.
Компания «Автомир» занимается производством и продажей
дополнительного оборудования и аксессуаров на отечественные автомобили,
иномарки и квадроциклы. Широкая филиальная сеть и отлаженная дилерская
политика обеспечивает бесперебойные поставки по всей территории России и
странам СНГ. Основными клиентами компании являются крупные
автохолдинги и дилерские центры.
Товарная линейка продукции собственного производства компании ООО
«Автомир» содержит две товарные группы:
1. Защиты картера «Protex»;
2. Навесное оборудование «MTK 4x4»;
3. Цифровые системы для автомобилей «MTK DIGITALL»;
4. Защиты для квадроциклов «MTK OFF-ROAD»;
5. Механические противоугонные системы «Barrakuda», «DEFEND».
Компания строго следит за качеством собственных продуктов, а также за
наличием всех необходимых сертификатов для своих партнеров.
В настоящий момент компаний «Автомир» занимает лидирующие
положение по России в направлении оптовой торговли дополнительным
оборудованием для отечественных автомобилей, иномарок и квадроциклов.
Компания постоянно растет, осваивает новые возможности и всегда открыта
для взаимовыгодного сотрудничества.
27
Задачи организации:
1. Продажа дополнительного оборудования и автоаксессуаров на
отечественные автомобили, иномарки и квадроциклы;
2. Привлечение наибольшего числа новых клиентов;
3. Удержание «старых» клиентов;
4. Разработка новых «перспективных» направлений.
Миссия компании ООО «Автомир»: «Являясь поставщиком качественной
продукции, известных и признанных производителей мы добиваемся доверия
покупателей, обеспечивая комфорт и безопасность, повышая
конкурентоспособность оказываемых услуг».
Компания ООО «Автомир» занимается продажей дополнительного
оборудования и аксессуаров на отечественные автомобили, иномарки и
квадроциклы как компаниям, так и физическим лицам.
Компания занимается реализацией продукции следующих товарных
групп:
1. Дефлекторы;
2. Ксенон;
3. Фаркопы;
4. Ковры в салон и багажник;
5. Детские кресла.
Для анализа отрасти мы используем методику М. Портера. Этот метод
заключается в анализе 5 позиций:
Угроза появления на рынке новых игроков (конкурентов);
Угроза со стороны товаров-заменителей;
Влиятельность покупателей;
Влиятельность поставщиков;
Конкуренция среди работающих в индустрии фирм.
Оценка товаров-заменителей ООО «Автомир» отражена в таблице 2.
28
Таблица 2
Оценка товаров-заменителей ООО «Автомир» г. Москва
Параметры оценки
Оценка параметров
3
2
1
Товары-заменители
«цена - качество»
Есть и занимают
большую рыночную
долю
Есть, но только
вошли на рынок, а
доля их мала
Нет
1
Итоговый балл
1
1 балл
Низкая угроза со стороны продукции - заменителей
2 балла
Низкая угроза со стороны продукции - заменителей
3 балла
Высокая угроза со стороны продукции - заменителей
Также по методике М.Портера необходимо произвести внутриотраслевой
анализ конкурентов, который представлен в таблице 3.
Таблица 3
Анализ внутриотраслевой конкуренции в г. Москва
ООО «Автомир» г. Москва
Параметр оценки
Оценка параметра
3
2
1
Количество
игроков
Высокое насыщение
рынка
Среднее насыщение
рынка (3-10)
Низкое насыщение
рынка (1-3)
3
Темпы роста
рынка
Стагнация либо
понижение объемов
рынка
Замедляющиеся, но
растущие
Высокие
1
Степень
дифференциации
продукта на рынке
Предприятия реализуют
стандартизированный
продукт
Продукт на рынке
является
стандартизированны
м по главным
показателям, но
имеет отличия по
дополнительным
преимуществам
Товары предприятия
имеют значительные
отличия между собой
2
Ограничение в
увеличении цен
Жесткая ценовая
конкуренция на рынке,
нет возможности в
повышении цены
Существует
возможность
повысить цены
только в рамках
покрытия роста
расходов
Всегда имеется
возможность
увеличить цены в
целях покрытия роста
расходов и
повышения прибыли
2
Итоговый балл
8
4 балла
Низкая внутриотраслевая конкуренция
5-8 баллов
Средняя внутриотраслевая конкуренция
9-12 баллов
Высокая внутриотраслевая конкуренция
29
Говоря об уровне внутриотраслевой конкуренции необходимо
проанализировать основных конкурентов, которые представлены в таблице 4.
Таблица 4
Анализ основных конкурентов ООО «Автомир» г. Москва по ключевым
показателям и сравнение с компанией OОО «Автомир».
Конкуренты
Цена
Качес
тво
Допол
нитель
ный
сервис
Систе
ма
скидо
к
Гарант
ии
Ассор
тимен
т
Итого
ООО «Автомир» г. Москва
3
2
1
3
3
4
16
ООО «Сима – Ленд»
1
1
6
1
1
5
15
ЗАО «С.Авто. - Оборудование»
5
4
5
5
4
1
24
ООО «Авто – ресурс - М»
4
5
2
4
5
2
22
ООО «АгроПромАвто»
2
3
3
2
2
6
18
ООО «АВТО - Вико»
6
6
4
6
6
3
31
Оценка производилась по 6 балльной шкале. Чем меньше получился балл
тем более выгодные конкурентные преимущества. Таким образом, первое место
занимает ООО «Сима – Ленд». Аутсайдером, заняв 6 место, стал ООО «АВТО –
Вико». ООО «Автомир» занимает второе место. Это достаточно не плохой
результат для компании средних размеров.
На рисунке 12 изображена организационная структура ООО «Автомир» в
Москвае.
Рис. 12. Организационная структура ООО «Автомир» г. Москва
Учредители
Директор
Отдел продаж
(4 чел.)
Маркетолог
Водитель
Бухгалтер
Юрист
Грузчик
Руководитель
отдела продаж
30
Так как основной деятельностью ООО «Автомир» г. Москва является
продажа аксессуаров и дополнительного оборудования для отечественных
автомобилей, иномарок и квадроциклов, то основным отделом является отдел
продаж. В данном отделе работают пять человек, один руководитель и четыре
менеджера по продажам.
Таблица 5
Анализ организационной структуры на соответствие внешней среде
ООО «Автомир» г.Москва
Наименование
Директор
Бухгалтер
Юрист
Руководи-
тель отдела
продаж
Маркет-
олог
Менедже-
ры по
продажам
Факторы прямого воздействия
Поставщики
*
*
Потребители
*
*
Гос. органы
*
*
Конкуренты
*
*
*
*
Факторы косвенного воздействия
Политика
*
Технология
*
Состояние
экономики
*
*
Социокультурн
ые факторы
*
*
Таким образом, из данной таблицы видно, что все факторы внешней
среды закреплены за сотрудниками. Также следует обратить внимание на то,
что юрист и маркетолог не отвечают за факторы, которые относятся к ним по
их функционалу (юрист: государственные органы, политика; маркетолог:
состояние экономики, потребители). Нужно отметить, что данная ситуация не
сказывается на организации негативно, но при более рациональном
распределении ответственности можно было бы достичь более плодотворных
результатов.
В ООО «Автомир» г. Москва организационная структура
бюрократического типа. В теории подобные структуры должны
характеризоваться высокой степенью разделения труда, развитой иерархией
управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм
поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным
31
качествам. Бюрократию часто называют также классической или традиционной
организационной структурой.
На данный момент на предприятии еще не установилась четкая
управленческая структура, поскольку с момента учреждения ей не уделялось
достаточного внимания до последнего времени – до возникновения
конфликтов, приводящих к потерям покупателей.
2.2 Оценка финансово-хозяйственной деятельности предприятия
Коммерческая деятельность ООО «Автомир» направлена на решение
целого комплекса различных задач, решение которых является важнейшим
элементом повышения эффективности его хозяйственной деятельности.
Совокупность решаемых ООО «Автомир» задач, ориентированных на
удовлетворение потребностей потребителей, приведена на рис. 13.
Рис. 13. Система задач ООО «Автомир» на рынке товаров и услуг
Планирование товарного предложения и
формирование товарного ассортимента
Потребитель
Продажа
товаров
потребителю
Изучение и
прогнозирование рынка
Выбор сегмента рынка
Определение
потребностей объема
товаров
Выбор поставщиков
Закупка товаров и услуг
Формирование товарных
запасов
Определение
потребностей населения
в товарах и услугах
Формирование и
стимулирование спроса
Формирование товарного
ассортимента
Ценообразование
Реклама
Организация сбыта