Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем,
ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих
функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и
структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается
самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой
организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных
предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему
приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это
связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к
системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.[10. C.88]
Важный фактор формирования управленческих структур - уровень
развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к
децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа
персональных компьютеров при одновременном расширении использования
на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или
сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях.
Это относится прежде всего к координации работы подчиненных звеньев,
передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных
сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может
быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа
уровней управления на предприятии.
В этом контексте стоит отметить, что современное развитие
информационных систем приводит к формированию нового типа
предприятий, которые в западной литературе получили название
"виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности
независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся
как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное
взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм
достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной
технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности.
Поэтому границы между входящими в них организациями становятся
"прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представителем
компании в целом. [21. C.32]
1.2. Типы организационных структур.
Организационная структура предусматривает распределение функций и
полномочий на принятие решений между руководящими работниками
фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений,
составляющих организацию фирмы.
Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления:
установление правильных взаимоотношений между отдельными
подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и
стимулирования;
распределение ответственности между руководителями;
выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при
принятии решений;
организация информационных потоков;
выбор соответствующих технических средств.[14. C.89]
Проблема совершенствования организационной структуры управления
предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и
обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение
многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков.
Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.
Организационная структура направлена прежде всего на
установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями
фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней
реализуются различные требования к совершенствованию систем
управления, выражающиеся в тех или иных принципах.
Организационные структуры управления промышленными фирмами
отличаются большим разнообразием и определяются многими
объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в
частности, размеры производственной деятельности фирмы (мелкая, средняя,
крупная); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске
одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных
отраслей); характер выпускаемой продукции и технология её производства
(продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или
серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный
рынок, национальный или внешний рынок); масштабы заграничной
деятельности и формы её осуществления (наличие дочерних предприятий за
границей, в том числе производственных, сбытовых и др.); характер
монополистического объединения (концерн, финансовая группа).
Организационная структура фирмы и её управление не являются чем-то
застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с
изменяющимися условиями.
В зависимости от характера связей между различными подразделениями
различают следующие формы организационных структур управления. [21.
C.32]
Линейная организационная структура основывается на принципе
единства распределения поручений, согласно которому право отдавать
распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого
принципа должно обеспечивать единство управления.
Рисунок 1. Линейная организационная структура
Руководитель
организации
Руководитель
подразделения
1
Руководитель
подразделения
2
Руководитель
подразделения
3
Руководитель
подразделения
4
Исполнители
подразделения
1
Исполнители
подразделения
2
Исполнители
подразделения
3
Исполнители
подразделения
4
Такая организационная структура образуется в результате построения
аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической
лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а
руководитель имеет несколько подчинённых.
Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом,
они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую
структуру часто называют однолинейной. Преимуществами такой структуры
можно назвать:
Простое построение
Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности
Жесткое руководство органами управления
Оперативность и точность управленческих решений
Недостатки:
Затруднительные связи между инстанциями
Концентрация власти в управляющей верхушке
Сильная загрузка средних уровней управления
Линейная структура управления используется мелкими и средними
фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии
широких кооперационных связей между предприятиями.[7. C. 69]
Функциональная организационная структура основана на создании
подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях
управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт,
маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть
соединены иерархически нижние звенья управления с различными более
высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений
осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.
Рисунок 2. Функциональная организационная структура
Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека
(мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип
многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру
называют многолинейной.[21. C.54]
Функциональная структура управления производством нацелена на
выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих
оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в
своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в
зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.
К преимуществам такой структуры можно отнести:
Сокращение звеньев согласования
Уменьшение дублирования работ
Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью
нижестоящих уровней
Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение
конкретных функций
К недостаткам:
Неоднозначное распределение ответственности
Руководитель организации
Функциональный
руководитель
Функциональный
руководитель
Функциональный
руководитель
Испол-
нитель
Испол-
нитель
Испол-
нитель
Испол-
нитель
Испол-
нитель
Испол-
нитель
Испол-
нитель
Испол-
нитель
Затруднённая коммуникация
Длительная процедура принятия решений
Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый
функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место
Функционально-линейная структура (штабное управление)
представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения
определённых функций. При линейных руководителях создаются
специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному
менеджеру в выполнении отдельных функций управления. [40. C.110]
Эти штабы могут:
Ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства);
Находиться в нескольких уровнях управления;
Образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.
Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и
участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия
решений и руководства нижестоящими подразделениями или
исполнителями.
Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее
стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или
создания крупных специализированных подразделений с
высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и
недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:
Преимущества:
Возможность получить высокую степень профессиональной специализации
сотрудников
Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)
Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса
Недостатки:
Затрудняет горизонтальное согласование
С трудом реагирует на изменение
Линейная организационная структура с перекрёстными функциями. При
такой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но
определённые функции, относящиеся ко всему предприятию, например,
кадровая политика, подготовка производства, учёт и отчётность,
планирование сроков и контроль за их выполнением и т.д. выделяются в
функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи
распоряжения. Руководители линейного и функционального отделов имеют
право на совместное принятие решений для соответствующего отдела
предприятия. Например, право по найму рабочей силы для цехов
принадлежит совместно начальнику отдела кадров и начальнику
технического отдела. Если они не приходят к соглашению, то должна
вмешаться вышестоящая инстанция.[37. C.87]
Дивизиональная структура управления. В результате диверсификации
производства многие предприятия перестраивают свою организационную
структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой
продукции (продуктовая структура управления) или на пространственное
единство (региональная структура управления).
Организационная структура по продукту предполагает создание в
структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений –
производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт
конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация
производственных отделений в материнской компании по отдельным видам
или группам продуктов и передача им полномочий по управлению
производственными и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными
как в своей стране, так и за границей. Производственное отделение не делает
различий в методах управления между отечественными и заграничными
дочерними компаниями, которые сохраняют ответственность за прибыли и
подлежат финансовому контролю и отчётности со стороны
производственного отделения. Координация деятельности между
отечественными и заграничными предприятиями в рамках
производственного отделения, либо координатором по продукту, либо
координатором по международным операциям. Функциональные службы
производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты
с соответствующими центральными службами, получая от них указания по
всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в
рамках фирмы в целом.
Поскольку производственное отделение само выступает центром
прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный
контроль за деятельностью подконтрольных предприятий во всемирном
масштабе. Этот контроль часто осуществляется путём совместных и
переплетающихся директоратов и дополняется поездками руководителя
производственного отделения на конкретные дочерние предприятия. В
некоторых компаниях для более эффективного оперативного контроля за
деятельностью заграничных дочерних компаний в производственном
отделении создаются региональные управления или отделы.[32. C.54]
Организационная структура по продукту широко распространена в
силу массового перехода международных фирм к децентрализованной
структуре управления, когда знание продукта и развитие производства в
глобальном масштабе приобрели первостепенное значение.
Организационную структуру управления по продукту предпочитают
применять крупные широко диверсифицированные компании, хотя она имеет
свои специфические особенности практически у каждой компании. Эти
особенности вытекают прежде всего из степени диверсификации
выпускаемой продукции и характера специализации каждого
производственного отделения и каждой дочерней компании. Они зависят
также от числа заграничных компаний, характера их деятельности и
выполняемых функций. Большую роль играет характер выпускаемой
продукции, степень её технологической сложности и уникальности.
Организационная структура по продукту обеспечивает большие
возможности для централизованного управления и координации
деятельности всех принадлежащих ТНК предприятий во всемирном
масштабе. Такая организационная структура способствует углублению
специализации между дочерними предприятиями одной компании с учётом
преимуществ, получаемых от международного разделения труда,
содействует росту внутрикорпорационных поставок и даёт возможность
путём манипуляции с трансфертными ценами занижать суммы уплачиваемых
налогов, облегчает раздел рынков между дочерними компаниями, позволяет
концентрировать научные исследования и разработки по продукту в центре и
обеспечивать централизованное снабжение технологией всех
подконтрольных дочерних компаний, даёт возможность ориентировать
производство на выпуск продукции, пользующейся наибольшим спросом.
Вместе с тем, при такой структуре возникают трудности использования
знаний и опыта специалистов по управлению в рамках одной страны или
региона затрудняется координация деятельности предприятий, относящихся
к разным производственным отделениям одной фирмы по вопросам
планирования, долгосрочных инвестиций на рынке одной страны.
Производственные отделения, построенные по продукту и имеющие в своём
подчинении дочерние компании в широком круге стран, испытывают обычно
недостаток знаний о местных условиях и требованиях отдельных рынков.
Поэтому они нуждаются в помощи центральных служб для осуществления
региональной координации или делят производственные отделения по
продукту с учётом территориального размещения предприятий.[39. C.124]
Организационная структура по региону. Предполагает, что
управленческая ответственность за деятельность предприятия как на
внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между
самостоятельными региональными подразделениями. Эти подразделения по
содержанию и характеру своей деятельности могут выступать как
производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут
организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и
центрами ответственности. И в том, и в другом случае региональные
подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних
сбытовых и производственных компаний в своём регионе по всем видам
продуктов специализации международной фирмы. Возглавляющий такое
региональное подразделение вице-президент – распорядитель либо
управляющий подчиняется непосредственно высшей администрации
компании и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми
центральными службами. В некоторых компаниях региональные
управляющие имеют в своём подчинении управляющих по отдельным
странам как промежуточное звено между региональным подразделением и
местной дочерней компанией. Региональные подразделения осуществляют
финансовый контроль за деятельностью каждой дочерней компании, а также
контролируют составление текущего бюджета и ведают вопросами
планирования, придерживаясь указаний высшего руководства компании и
центральных служб. Для более тесной увязки производственной
деятельности подконтрольных компаний в некоторых ТНК назначаются
координаторы по продукту, ведающие вопросами производства конкретных
видов продуктов.[15. C.77]
Региональная структура управления используется компаниями,
выпускающими продукцию ограниченной номенклатуры и
ориентированными на широкие рынки сбыта и конкретного потребителя.
Недостатком этой структуры управления являются трудности передачи
технической информации заграничными дочерними компаниями, а также
координация деятельности по стране и по продукту. Особенно усиливаются
эти трудности для компаний, выпускающих оборудование и имеющих много
линий продуктов. Другая важная проблема, возникающая при региональной
структуре управления, - это возможность дублирования линейной и
функциональной ответственности, в особенности в региональных
отделениях.
Региональная структура управления деятельностью компаний в целом
встречается довольно редко. В то же время региональный принцип