Таблица 17
Штат предприятия ИП Ханников А.А. Магазин «Сад и
Огород»
№
Наименование
должностей
Количество
штатных
единиц
Оклад
1
Директор
1
36000
2
Главный бухгалтер
1
24800
3
Менеджер по
продажам
2
22500
4
Товаровед
1
22500
5
Продавец-
консультант
8
18000
6
Кассир
3
16200
7
Водитель
1
15800
8
Уборщица
1
8500
Всего
18
345200
Таблица 18
Предлагаемый штат предприятия ИП Ханников А.А. Магазин
«Сад и Огород»
№
Наименование
должностей
Количество штатных
единиц
Оклад
1
Директор
1
36000
2
Главный бухгалтер
1
24800
3
Менеджер по
продвижению
продукции
1
22500
4
Менеджер по продажам
1
22500
5
Товаровед
1
22500
6
Специалист по рекламе
1
18000
7
Продавец-консультант
7
20000
8
Кассир
3
16200
9
Водитель
1
15800
10
Уборщица
1
8500
Всег
о
359200
Как видно из штатного расписания, введение новой должности
менеджера и повышение заработной продавцам влечет за собой повышение
расходов для организации на заработную плату в размере 14000 рублей. Но
вместе с тем эти расходы на реорганизацию оправданны, так как данное
решение поможет фирме решить существующие проблемы с ассортиментом
продукции, а более высокая оплата труда является мотивацией для более
эффективной работы сотрудников, что сказывается на повышении качества
оказываемых услуг, и вследствие этого, у предприятия будут более
эффективные продажи и удовлетворение покупательского спроса. Тем самым
данное решение поможет организации достичь поставленных целей.
Так как в стратегические цели ИП Ханников А.А. Магазин «Сад и
Огород» включено не только выживание, но и проявление активности в
направлении развития деятельности, значит, предприятию следует изменить
принципы управления деятельностью. Так, в обстановке роста
самостоятельности и ответственности руководителей всех уровней, а также и
исполнителей происходит развитие так называемых неформальных связей,
которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых
на одном уровне управленческой структуры. При этом существенно
сокращается необходимость в вертикальной координации. Одной из важных
задач развития организации при этом становится подбор компетентных
кадров не только высшего звена управления, но и сотрудников,
выполняющих основную деятельность предприятия.
Высококвалифицированные и инициативные работники, составляющие
интеллектуальный потенциал предприятия, играют огромную роль в
успешном развитии. Каждый менеджер должен понимать, что
производительность труда во многом зависит от квалификации работников, а
не только от совершенной технологии и организации рабочих мест. Поэтому
для обеспечения высокой эффективности хозяйственной деятельности ИП
Ханников А.А. Магазин «Сад и Огород» необходимо сформировать
программу по работе с персоналом и реализовывать ее в целях полного
раскрытия его творческого потенциала и профессиональных возможностей.
В программе должны быть:
– графики мероприятий по привлечению, найму, подготовке и
продвижению работников;
– квалификационные характеристики на всех работников предприятия;
– должностные инструкции для всех работающих;
– программы систематического обучения и переподготовки кадров;
– мотивационная программа для персонала предприятия, включающая
социальные и материальные стимулы труда.
Одной из важных задач развития организации становится подбор
компетентных кадров не только высшего и среднего, но и исполнительного
звена управления. Высококвалифицированные и инициативные работники,
составляющие интеллектуальный потенциал предприятия, играют огромную
роль в успешном развитии предприятия. Каждый менеджер должен
понимать, что производительность труда во многом зависит от квалификации
работников, а не только от совершенной технологии и организации рабочих
мест.
Для эффективной организации процесса управления сотрудниками ИП
Ханников А.А. Магазин «Сад и Огород» необходимо направить на курсы
повышения квалификации по специальности «Управление персоналом»
индивидуального предпринимателя.
На предприятии ИП Ханников А.А. Магазин «Сад и Огород»
необходимо изменение системы оплаты труда торговых сотрудников, так как
заработная плата должна выступать в качестве материального стимула
повышения производительности работников.
На наш взгляд, следует принципиально изменить систему оплаты:
назначить минимальный оклад – например, 8000 рублей, и добавить к нему
премию в размере 10% от объёма продаж.
Основываясь на анализе объёмов продаж в зависимости от срока
работы, можно сделать вывод о потенциальной средней заработной плате
персонала.
Преимущество рекомендуемой системы заключается в том, что
введение сдельной формы оплаты труда в зависимости от набранного объема
продаж позволит существенно увеличить стимул сотрудников к
эффективному труду.
Вводя подобную систему оплаты труда, необходимо особое внимание
уделить проблеме управляемости в организации, поскольку премиальная
часть оплаты будет составлять от 83 до 95% оплаты труда работников
предприятия.
Основная особенность деятельности торговых предприятий, к которым
относится ИП Ханников А.А. Магазин «Сад и Огород», состоит в том, что
они должны быстро реагировать на изменения конъюнктуры на рынке. В
большинстве случаев вопросы установления цен на решают только
руководители предприятия. При этом мнение менеджеров по продажам не
учитывается. Вместе с тем, необходимо отметить, что можно рекомендовать
решать эти вопросы по-другому.
Например, менеджер по продажам совместно с товароведом и
менеджером по продвижению продукции ИП Ханников А.А. Магазин «Сад
и Огород» может подготавливать предложения по уценке товара или
повышению цены на него исходя из конъюнктуры. Эти предложения
представляются директору предприятия. При их принятии и последующей
реализации менеджеры по продажам не только получают заработную плату в
зависимости от выручки, но еще и поощряются за дополнительный доход от
продажи большего количества товара, чем намечалось при принятии
решения по увеличению или по снижению цены.
Однако в случае недостижения объема продаж, запланированного на
основе предложений, они должны нести дополнительную ответственность.
Как уже было отмечено выше, ИП Ханников А.А. Магазин «Сад и
Огород» следует так же применять нематериальные формы стимулирования.
Существуют многочисленные нематериальные факторы, побуждающие
человека трудиться эффективнее. Наиболее важным в этом отношении
является «фактор своего места». Искусство руководителя состоит в таком
распределении человеческих ресурсов, при котором работники максимально
ощущали бы свою полезность и получали бы удовлетворение от проделанной
работы. В этом случае осознание своей значимости станет для работников
очень сильным мотиватором.
Другими сильными стимулирующими факторами для работников
могут быть возможность продвижения по служебной лестнице и
возможность творчества. Эти стремления надо всячески поощрять, правда,
следует понимать, что мотивировать они будут лишь тех людей, которые в
этом нуждаются. В противном случае, результат будет прямо
противоположным. Огромное значение имеет также фактор личного примера
руководителя. Нельзя добиться эффективной работы персонала, если
начальник не побуждает их к этому своими действиями.
Вопрос формирования общих форм стимулирования персонала
вплотную соприкасается с понятиями «корпоративного духа» и
«корпоративной культуры». Для руководителя очень важно «нарисовать»
психологический портрет всего коллектива. Это поможет правильно оценить
те общие потребности, которые могут быть эффективно удовлетворены
организацией. Такой вид мотивации обходиться компании не так дорого, а
отдача от него порой бывает очень значительной, так как, помимо
удовлетворения потребностей отдельных работников, коллективные формы
стимулирования способствуют сплоченности коллектива, формированию
«корпоративного сознания», что, несомненно, сказывается на
производительности труда. Список таких мер может быть достаточно
большим.
Среди тех форм стимулирования, которые следует рекомендовать для
применения:
– организация питания внутри компании; оплата транспортных расходов;
– медицинское обслуживание;
– помощь в получении дополнительного образования;
– программы страхования;
– проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий;
– организация совместных поездок.
Применение таких форм коллективной мотивации в системе
управления персоналом может оказаться не только полезным, но и
выгодным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены тратить деньги на
обеды и транспорт. Эти средства они получают от руководства в виде
зарплаты. Существующая ныне система налогообложения такова, что
выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом не нарушать закон
компании не в состоянии из-за немыслимо высоких налоговых издержек. В
то же время, оплата таких расходов фирмой не влечет за собой столь высоких
издержек. Таким образом, система оплаты части расходов сотрудников
компанией выгодна и тем и другим. С другой стороны, большинство
работников хотят иметь доступ к качественному медицинскому
обслуживанию, спортивным сооружениям, получать дополнительное
образование, иметь страховки и дополнительные пенсии. Однако эти
расходы по карману далеко не всем. Если эти расходы берет на себя
компания, то они становятся гораздо доступнее из-за того, что компании
легче обеспечить меньшую стоимость этих услуг, чем отдельному человеку.
Таким образом, получение от компании тех дополнительных благ, которые
работник не может позволить себе сам, повышает его заинтересованность в
работе в компании, то есть серьезно мотивирует его.
Необходимо понять, что в сегодняшних условиях предоставление
значительного социального пакета может быть гораздо более
привлекательным способом компенсации сотрудникам фирмы, чем простое
повышение зарплаты. При этом важно определить, какие формы
коллективного стимулирования будут наиболее эффективны для конкретной
компании. Следующим шагом построения системы управления персоналом
является определение тех форм стимулирования персонала, которые
организация может использовать в своей деятельности. Здесь важно понять,
что фирма может позволить себе применять только те меры воздействия,
использование которых принесет ей реальную прибыль. Затраты на
дополнительное стимулирование работников не должны превышать той
отдачи, которую компания получит от их применения.
Говоря об использовании социально-психологических методов
стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным
условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и
доверительность в отношениях между руководством и работниками:
постоянное и точное информирование о производственно-экономической
ситуации, складывающейся в цехе, об ожидаемых перспективах, намечаемых
действиях, успешности их реализации.
Рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации персонала
ИП Ханников А.А. Магазин «Сад и Огород» неизбежно требуют применения
социально-психологических методов и концепций управления персоналом на
предприятии. Можно выделить три основных направления
усовершенствования использования социально-психологических методов в
мотивации персонала:
- поддержание благоприятного психологического климата в
коллективе;
- развитие системы управления конфликтами;
- формирование и развитие организационной культуры.
Чтобы оценить влияние на результативность труда социально-
экономических методов мотивации необходимо реализовывать их при
неизменности иных составляющих комплекса стимулирования, в частности
материальных стимулов. Таким способом можно будет отследить степень
влияния нематериального стимулирования на производительность труда и
соотнести его с влиянием материального поощрения и выбрать наиболее
оптимальный вариант.
После реорганизации существующей организационной структуры
необходимо провести повторное обследование системы и убедиться в
эффективности системы управления предприятием. Для этого следует
провести SWOT- анализ факторов внутренней среды предприятия.
Таблица 19.
Анализ факторов внутренней среды ИП Ханников А.А. Магазин
«Сад и Огород» (после изменений).
Факторы внутренней среды
Оценка качества
Важность
5
4
3
2
1
1. МАРКЕТИНГ:
1.1. Известность компании на рынке
+
0,04
1.2. Доля рынка
+
0,04
1.3. Репутация в отношении качества
+
0,05
1.4. Репутация в отношении
обслуживания
+
0,05
1.5. Реклама
+
0,05
1.6. Эффективность продаж
+
0,04
2. ФИНАНСЫ:
2.1. Стоимость капитала
+
0,05
2.2. Доступность капитальных ресурсов
+
0,02
2.3. Доходность капитала
+
0,03
2.4. Финансовая стабильность
+
0,05
3. ПРОИЗВОДСТВО:
3.1. Современное оборудование
+
0,04
3.2. Удовлетворение покупательского
спроса
+
0,05
3.3. Соблюдение сроков поставок
+
0,04
3.4. Ассортимент продукции
+
0,05
4. ОРГАНИЗАЦИЯ:
4.1. Квалификация руководства
+
0,04
4.2. Малый штат сотрудников
+
0,04
4.3. Квалификация и способности
менеджеров
+
0,05
4.4. Реакция на изменение рыночной
ситуации
+
0,04
4.5. Преданность работе сотрудников
+
0,03
4.6. Инициативность руководства
+
0,04
4.7. Оперативность принятия решений
+
0,05
Как видно из таблицы, изменения в фирме сказались положительным
образом на таких факторах внутренней среды предприятия как
удовлетворение покупательского спроса, расширение ассортимента
продукции, реклама.
Из реорганизованной структуры видно, что введенная должность
менеджера по продвижению продукции будет ориентирована на
продвижение продукции, что, в свою очередь, должно привести к
увеличению ассортимента, так как по сути был организован отдел
маркетинга. Данные преобразования позволяют фирме достичь
поставленных целей, таких как увеличение объёма продаж, повышение
качества оказываемых услуг и продвижения на рынок новинок и увеличение
доли рынка.
3.2. Оценка эффективности предложенных рекомендаций и мероприятий
Оценка эффективности предложенных мероприятий и рекомендаций
нами проведена в двух направлениях: социальном и экономическом.
Социальная эффективность предполагает оценку степени влияния
торговли на различные стороны уровня жизни, удовлетворения спроса,
качество обслуживания потребителей.
Экономическая эффективность отражает уровень развития
экономических показателей предприятия на конечный результат
хозяйственно-финансовой деятельности.
Нами было предложено мероприятие по совершенствованию
организационной структуры управления ИП Ханников А.А. Магазин «Сад и
Огород» через введение отдела маркетинга и разделение обязанностей
менеджеров. Грамотно организованная рекламная кампания увеличивает
объем продаж на 10% без каких-либо изменений технических характеристик
или потребительских свойств товара.
Таким образом, применяя основные направления улучшения
организационной структуры и внедряя данный проект, уменьшаются
некоторые недостатки сложившейся структуры управления на предприятии
ИП Ханников А.А. Магазин «Сад и Огород».
Во-первых, норма управляемости будет иметь оптимальное значение, у
генерального директора в подчинении находится 7 человек. Тем самым
линейный руководитель будет иметь возможность решать стратегические и
управленческие вопросы. И, следовательно, данные управленческих решений
и другая информация от руководителя будет доходить до исполнения быстро,
или скажем быстрее, чем до этого было, без запоздания. Во-вторых, начнет
действовать отдел маркетинга, который поможет предприятию провести
рекламную компанию и увеличить продажи.
Для расчёта эффективности совершенствования организационной
структуры произведем оценку абсолютного показателя качества организации
P исходя из условия (формула 1):
,
где k – число показателей, входящих в интегральную оценку;
А
i
– значение коэффициента важности показателя;
X
i
– числовое значение i-ой характеристики качества организации.
1. Используя таблицу 14 произведем оценку абсолютного показателя
качества организации P исходя из факторов внутренней среды предприятия
до изменений в предприятии. Получаем, что P = 2,48
2. Используя таблицу 19, произведем оценку абсолютного показателя
качества организации P исходя из факторов внутренней среды предприятия
после изменений в предприятии: Получаем, что P = 3,16
Изменения в фирме в итоге коснулись таких факторов внутренней
среды предприятия, как: ассортимент продукции, удовлетворение
покупательского спроса, а также квалификация и способности менеджеров.
Соответственно увеличилась и оценка абсолютного показателя качества
организации. Она увеличилась с 2,48 до 3,16.
Таким образом, расчет годового объема товарооборота после
внедрения рекомендации представлен в таблице 20 .
i
k
i
i
AP X
1