48
роко распространяются среди персонала. На стадии "детство" большинство ком-
паний имеют слабую культуру или культуру, которая не оказывает никакого вли-
яния на жизнедеятельность фирмы. Эта особенность естественна для данного пе-
риода развития компании: члены организации нс имеют достаточного совмест-
ного опыта.
Наибольшее воздействие па организационную культуру на стадии "дет-
ство" оказывают такие факторы, как личность основателя и сфера деятельности,
в которой работает компания. Нужно отметить, что значимость личности осно-
вателя/руководителя в несколько раз превышает все прочие факторы. Миссия и
стратегические цели играют несущественную роль, поскольку во многих компа-
ниях они еще не определены. Требования внешней среды также оказывают не-
значительное влияние на организационную культуру.
На данном этане все принятые впоследствии в организации нормы, пра-
вила, обычаи, стиль отношений закладываются ее основателями. Они видят цели
и то, какой должна быть организация. В своей деятельности они руководству-
ются личностными установками, предыдущим опытом профессиональной дея-
тельности или создания организации. Более того, на стадии "детство" успех ор-
ганизации во многом зависит от степени приверженности основателя новой идее
и готовности идти на риск. Большое значение имеют харизма лидера, его личный
пример, способность вдохновлять сотрудников, передавать им свой энтузиазм,
оптимизм, энергию, командным духом поощрять активную личную позицию.
Однако следует подчеркнуть, что авторитет и власть руководителя опираются не
только на профессиональные и личные качества, но и на его близость к ресурсам
компании. Культуру данного этапа можно назвать "культурой Зевса", так как она
основана на силе и власти лидера.
Как показало исследование, в тех компаниях, где с самых первых лет раз-
вития большое внимание уделялось созданию и поддержанию разделяемой
49
всеми сотрудниками системы ценностей (миссии, целей, задач), организацион-
ная культура приобретает формы "предпринимательской культуры" с элемен-
тами "воодушевляющего лидерства". А это означает, что и вся компания ориен-
тирована на постоянные инновации, развитие и конкурентоспособность.
На стадии "детство" наиболее важными элементами организационной
культуры, по мнению опрошенных менеджеров, являются нормы и правила, а
также внутренние коммуникации и язык общения. Существенное значение также
имеют ценности, мотивация, внешний вид персонала. У компании еще мало сов-
местного опыта, поэтому герои, мифы и легенды, церемонии и ритуалы не иг-
рают существенной роли. Наиболее распространенные ритуалы связаны с сов-
местным проведением значимых событий в жизни коллектива или компании в
целом (совместные дни рождения сотрудников, годовщина создания фирмы и
т.п.).
Результаты исследования свидетельствуют о том, что многие компании
на этой стадии уделяют очень слабое внимание внешнему окружению. Недоста-
точная информация о внешней среде увеличивает риски организации, делает по-
ведение среды для нее непредсказуемым, неожиданным, а, следовательно, осо-
бенно опасным. Более того, из-за отсутствия достаточного опыта она наиболее
уязвима к любым изменениям рыночной ситуации, неожиданным действиям
конкурентов и изменениям предпочтений потребителей.
Выбор тех или иных форм мотивации персонала также связан со стадией
жизненного цикла организации. Система мотивации должна создаваться и изме-
няться с учетом потребностей и интересов сотрудников, которые свойственны
данной стадии жизненного цикла. Формы и методы мотивации должны зависеть
от целей, свойственных той или иной стадии жизненного цикла, и различаются
от одной стадии к другой.
50
Методы материальной мотивации включают заработную плату сотрудни-
ков, премии и бонусы по результатам работы, различные схемы участия в при-
были компании. Как показали результаты исследования, на стадии "детство" в
большинстве компаний оклады не превышают среднерыночное предложение,
так как невысокие объемы производства и продаж, многочисленные проблемы,
соответствующие первым годам жизни компании, не позволяют предложить вы-
сокий уровень оплаты труда, так как это связано с ограниченными финансовыми
возможностями. Перечень предлагаемых сотрудникам социальных льгот на этой
стадии может включать: медицинскую страховку, оплату транспортных расхо-
дов, оплату мобильных телефонов, организацию питания сотрудников. Следует
отметить, что на стадии создания сотрудники готовы работать за невысокую за-
работную плату, им не требуется дополнительных стимулирующих средств для
улучшения результатов работы, поскольку они готовы работать за "идею".
Для достижения поставленных перед компанией целей необходимо при-
бегать к другим методам мотивации, таким как моральное поощрение сотрудни-
ков, благоприятный моральный климат, социальные льготы. Немаловажное ме-
сто в системе мотивации персонала занимают методы моральной мотивации. От-
сутствие иерархии и формализации в отношениях, теплая дружественная атмо-
сфера, удовлетворение от того, что все занимаются интересным общим делом,
гордость за успехи – такая ситуация типична для многих компаний на стадии
"детство". Она приводит к тому, что наибольшее моральное удовлетворение от
работы сотрудники получают именно на стадии "детство".
Как показало исследование, значимость моральной мотивации для со-
трудников наименее подвержена изменениям на стадиях жизненного цикла ком-
паний. Возможность самореализации и профессионального роста, поощрение и
признание результатов со стороны руководства важны для персонала как моло-
дых, так и зрелых компаний.
51
В табл. 9 в систематизированном виде представлены ключевые проблемы
организационной культуры и методы их решения на стадии "детство" жизнен-
ного цикла организации. Оценивая организационную культуру стадии жизнен-
ного цикла "детство" и ее влияние на развитие компании, можно отметить, что
культура способствует положительной работе с клиентами, упрощает взаимоот-
ношения в коллективе, способствует продуктивной работе, сплачивает сотруд-
ников, повышает конкурентоспособность компании.
Таблица 9. Ключевые проблемы организационной культуры и методы их решения
на стадии "детство" жизненного цикла организации.
Стадия
жизнен-
ного
цикла
Проблемы управления
Пути и методы решения проблем
Детство
• Отсутствие установленных
норм, правил поведения.
• За все несет ответствен-
ность основатель компании.
• Недостаток денежных
средств для эффективной
мотивации персонала.
• Невысокая заработная
плата, отсутствие премий.
• Неадекватная система мо-
тивации сотрудников.
• Психологическая неготов-
ность персонала к работе в
условиях быстрого роста и
высокой конкуренции.
• Высокий уровень стресса и
нагрузки.
• Недостаток профессиональ-
ных знаний, потребность в
обучении и повышении ква-
лификации.
• Отсутствие лояльности но-
вых сотрудников
• "Воодушевляющее лидерство":
необходимо вдохновить людей
так, чтобы люди поверили в
идею, показать перспективы для
каждого сотрудника.
• Создание команды единомыш-
ленников и развитие в ней духа
энтузиазма, необходимого для
преодоления трудностей первых
лег работы.
• Основателю компании следует
неформально вводить нормы и
правила поведения, объяснять
ценности, традиции.
• Доброжелательное отношение к
персоналу.
• Создание атмосферы энтузиазма
и воспитание командного духа.
• Использование моральных сти-
мулов (похвала, благодарность,
обещания карьерного роста).
• Предоставление дней отдыха за
перегрузку в работе.
• Обмен опытом между' сотрудни-
ками.
• Самообучение
Главная цель управления на стадии "юность" – ускоренный рост компа-
нии. В начале периода рост организации осуществляется, как правило, несисте-
матически, рывками, с течением времени организация все больше набирает силу.
52
Для осуществления поставленных целей и задач необходимо осуществить пере-
ход от менеджмента, осуществляемого небольшой группой единомышленников,
к профессиональному менеджменту – формированию системы планирования,
финансирования, прогнозирования, формированию организационной струк-
туры. На смену интуитивному риску должен прийти расчет специалистов.
На стадии "юность" ведущими приоритетами в развитии организацион-
ной культуры являются цели и задачи компании, а также обслуживание клиен-
тов. Культура создает и поддерживает конструктивный климат в коллективе. Ак-
центы смещаются от ценностей "взаимоуважения" к "эффективности деятельно-
сти": "приоритет интересов дела", "оперативность", "динамизм", "цели компании
– выше личных", "репутация компании", "рабочая атмосфера", "развитие и про-
гресс", "стремление стать лучшей в отрасли", "интеллектуальное лидерство".
С ростом компании меняется система взаимоотношений в коллективе.
Формализация и иерархия приводят к изменению морального климата, он стано-
вится более обезличенным, нередко возникают конфликты и разногласия. Чаще
всего возникают ролевые конфликты: горизонтальные конфликты – разные
люди, различные ожидания по отношению к исполняемой ими роли; вертикаль-
ные – между основателями компании и профессиональными менеджерами; ли-
нейно-функциональные – связанные с перераспределением ролей и обязанно-
стей, системы вознаграждений, введением норм и правил поведения.
На стадии "юность" в организациях возникают функциональные субкуль-
туры. Фактором дифференциации выступает наличие профессиональной куль-
туры в рамках исполняемой деятельности. Иногда функциональная дифферен-
циация приводит к проблеме кросс-культурных коммуникаций. Например, несо-
ответствие субкультур отдела сбыта и разработок или отдела рекламы и продаж.
Если коммуникативные барьеры между функциональными субкультурами ока-
зываются долговременными, необходимо изыскать какие-то новые связующие
их функции или процессы.
53
Еще одним фактором дифференциации персонала выступает стаж работы
сотрудников. Иногда различия между субкультурами носят мягкий, почти неза-
метный характер, бывают случаи, когда противопоставление "мы – они" доходит
до конфликтного противоборства. Появление многочисленных противоборству-
ющих группировок в организации является признаком спада в развитии, поэтому
перед руководителями возникает потребность в интеграции субкультур. Необхо-
димо отслеживать все субкультуры и разрабатывать методы преодоления куль-
турных границ. Довольно часто построение эффективной организации сводится
к формированию различных субкультур путем разработки общих целей, общего
языка и общих процедур принятия решений.
На стадии "юность" возрастает потребность в создании системы мотива-
ции, ориентированной на рост. На этой стадии развития персонал компании
представлен многопрофильными специалистами, востребованными рынком. Это
талантливые амбициозные сотрудники, они готовы брать на себя ответствен-
ность за масштабные задачи и проекты. Для компании важно не только мотиви-
ровать, но и удержать активных, талантливых, востребованных рынком специа-
листов, которые непосредственно обеспечивают рост и процветание фирмы.
Компании стараются использовать разнообразные формы премиальных выплат,
которые связаны с оценкой результатов деятельности. На стадии "юность" воз-
растает значимость таких факторов в определении заработной платы, как резуль-
таты оценки работы, квалификация работников. Они показывают вклад сотруд-
ника в достижение миссии, стратегических целей и задач, обеспечивают обрат-
ную связь между результатами работы и индивидуальным вознаграждением.
Большое внимание уделяется анализу ситуации на рынке труда, поскольку уро-
вень заработной платы в компании на стадии "юность" не должен отставать от
уровня оплаты труда в других компаниях.
На стадии "юность" компании, как правило, предлагают своим сотрудни-
кам набор социальных благ более широкий, чем на стадии "детство": медицин-
54
ская страховка, компенсация транспортных расходов, оплата мобильного теле-
фона, обучение и повышение квалификации сотрудников, бесплатные абоне-
менты в спортзал, билеты в театры и на концерты, предоставление льготных кре-
дитов. Компании берут на себя решение жилищных проблем, арендуя жилье для
своих сотрудников.
3
На стадии "юность", характеризующейся ростом компании, большое зна-
чение для развития и мотивации персонала имеет решение таких проблем, как
недостаток профессиональных знаний, потребность в обучении, повышении ква-
лификации. Следует отметить, что, несмотря на то, что многие компании на ста-
дии "юность" стараются предложить сотрудникам различные обучающие про-
граммы, во многих случаях система обучения не связана с общекорпоративными
целями и ценностями, приоритетами развития фирмы.
Немаловажное значение для персонала на этой стадии оказывает возмож-
ность карьерного роста и самореализации в компании. Существенную роль для
многих сотрудников компаний играет постановка более сложных и ответствен-
ных задач, что часто не реализуется на практике. Руководители и менеджеры
должны понимать, что большинство сотрудников могут нести дополнительную
ответственность, реализуя при этом свои навыки и способности.
Многие компании, находящиеся на стадии "юность", не занимаются во-
просами вхождения человека в организацию, приспособления его к организаци-
онным требованиям и ценностям, работник усваивает основные ценности и
нормы самостоятельно в ходе работы и общения. Путем социализации и адапта-
ции персонала происходит интеграция интересов сотрудников и компании, по-
этому в организации необходимо наладить непрерывный процесс ориентации ра-
3
Блинов, А.О. Теория менеджмента: учебник. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков
и К°», 2016. - 304 с. [Электронный ресурс]. - URL:
http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=452815
55
ботников, способствующий их эффективной деятельности. Чем успешнее со-
трудник проходят социализацию, тем эффективнее деятельность самой органи-
зации.
На стадии "юность" организационная культура начинает играть роль "свя-
зующего" и "интегрирующего" элемента в деятельности компании. Она способ-
ствует более эффективному взаимодействию между отделами, уровнями руко-
водства, отдельными сотрудниками; создает модель взаимодействия с клиен-
тами, поставщиками, сотрудниками; мотивирует сотрудников, способствует
адаптации новых членов организации. Сотрудники верят в компанию, гордятся
успехами и положительными результатами компании, прикладывают усилия для
их достижения.
Но организационная культура на этой стадии не всегда несет в себе
только положительные черты. В некоторых компаниях в организационной куль-
туре преобладает авторитарный стиль управления, игнорирующий мнение боль-
шинства. В таких фирмах культура либо не оказывает никакого положительного
влияния, либо тормозит развитие устаревшими условностями.
Проблема состоит в том, что не все организации обладают харизматич-
ными, активными и прогрессивно мыслящими руководителями, которые могут в
течение продолжительного времени эффективно и верно вести компанию к
успеху в конкурентной среде. Иногда результатом их деятельности является кон-
сервативный, формализованный, авторитарный стиль управления и как след-
ствие – снижение результатов и гибель организации. Лидеры ориентированы, в
первую очередь, на выполнение работы и не учитывают влияние человеческого
фактора па деятельность организации. Такой стиль управления создает опреде-
ленные проблемы внутри организации, что в конечном счете приводит к несоот-
ветствию организационной культуры поставленным целям.
56
На стадии "юность" во многих компаниях создаются традиции, мифы и
история компании, которые также оказывают положительное влияние на работу
персонала и внутренний климат. Чаще всего основными героями становятся ру-
ководители компании, иногда истории возникают вокруг неординарных лично-
стей. В целом они информируют о произошедших ранее жизненных ситуациях в
компании, а также способствуют снижению напряженности. В табл. 10 представ-
лены ключевые проблемы организационной культуры и методы их решения на
стадии "юность" жизненного цикла организации.
57
Таблица 10. Ключевые проблемы организационной культуры и методы их решения
на стадии "юность" жизненного цикла организации.
Стадия
жизнен-
ного цикла
Проблемы управления
Пути и методы их решения
Юность
1.Понятие "организационная
культура" воспринимается
формально и не связано с де-
ятельностью компании.
2.Компания имеет слабую
организационную культуру.
3.Необходимость формиро-
вания системы ценностей,
опирающейся на цели компа-
нии.
4.Авторитарный стиль управ-
ления.
5.Отсутствие формальных
связей с распределением за-
дач, функций, обязанностей,
ответственности.
5.Недостаточная интеграции
работы сотрудников компа-
нии.
1.Разработка, поддержание и закрепление в
организационной культуре системы ценно-
стей, норм, правил поведения, ритуалов.
2.Обучение, мотивация, адаптация сотруд-
ников, корпоративные праздники, традиции,
внутренние СМИ, тренинги командообразо-
вания и др.
3.Разработка символики, дизайна, укрепле-
ние командного духа путем информирования
о совместных успехах и результатах в дости-
жении поставленных стратегических целей.
Юность
1.Проблема взаимодействия
между подразделениями.
2.Недостаток профессио-
нальных знаний.
3.Потребность в обучении,
повышении квалификации
1.Обеспечение высокого уровня оплаты
труда и премий, использование системы KPI
– ключевых показателей эффективности.
2.Предоставление сотрудникам социального
пакета.
3.Социализация, адаптация новых сотрудни-
ков, использование системы наставниче-
ства.
4.Обучение и переподготовка сотрудников.
5.Планирование карьеры сотрудников ком-
пании, проведение конкурсов, соревнований
для сотрудников.
6.Создание системы коммуникаций и схемы
взаимодействия внутри компании
Стадия "зрелость" является переломным этапом жизненного цикла орга-
низации. Несмотря на то, что именно на стадии "зрелость" компания достигает
наибольшей результативности, самого высокого объема прибыли, имеет имидж