Рисунок 13 - Схема структуры организации, ориентированной на
стратегическое управление
Применение этой модели позволит:
1. Создать современный организационный управляющий орган, который
соответственно и быстро отвечает на изменения во внешней среде.
2. Реализоватьстратегическую систему управления, которая облегчит
эффективное функционирование организации в долгосрочной перспективе.
3. Улучшить качество и эффективность решений.
4. Вовлечь в деловую активность все отделения ассоциации, которая
может расширить ряд продуктов и услуг, гибкости увеличения и
конкурентоспособности.
Верхний уровень управления в рамках этой модели может быть
представлен типичным управляющим органом или другой организационной и
правовой формой. Как переход к новому управляющему органу, функции
высшего руководства значительно изменяются. Постепенно, он освобожден от
Руководство ООО
«ПепсиКо Холдингс»
Функциональные службы
Отдел
стратегического
планирования
Стратегические
хозяйственные
подразделения
Центры прибыли
Юридически
самостоятельные центры
прибыли
Хозяйственные
центры прибыли
эксплуатационного управления единицами и вниманием на проблемы
стратегического управления экономикой и финансов ассоциации в целом.
Особенность этой организационной структуры - распределение в
организации стратегических подразделений и назначении штучного
производства и функциональных единиц к статусу центров прибыли. Эти
единицы представляют направление или группу направлений научной,
промышленной и экономической деятельности с ясно определенной
специализацией, их конкурентами, рынками. У каждой независимой единицы
должен быть свой автогол, относительно независимый от других.
Независимое подразделение может быть отделением, отделением,
группой магазинов или отдельного семинара, то есть, быть на любом уровне
иерархической структуры. Ответственность за каждое направление возложена
на одного менеджера. Директор ответственен за стратегию, он должен быть
готов защитить, в его полномочиях, интересах к области технологии,
производства и капиталовложения. В то же время, ассигнуя ресурсы между
различными независимыми единицами, план каждого из них должен быть
полон решимости уравновесить интересы организации в целом.
Выбор структуры стратегического планирования определен многими
факторами: сложность организационной структуры предприятия, его
определенных свойств, накопила опыт и планирование традиций. Однако во
всех случаях необходимо решить вопрос: если такая единица линейная или
регулярная. Единственный ответ на этот вопрос не может быть. к его решению
в каждой организации необходимо приблизиться индивидуально.
В нашей модели организационная структура управления независимыми
подразделениями - средний уровень способности, через которую
стратегическое управление осуществлено, и на более низком уровне
управления центры прибыли, созданные на основе производства и
функциональных подразделений организации. Через эти центры выполнено
эксплуатационное управление производством.
Предложенный способ позволит улучшить организационную структуру
управления ООО «ПепсиКо Холдингс», а также увеличить гибкость
управления, отвечать быстро на изменения спроса и другие факторы
окружающей среды, увеличивать интерес сотрудника к предпринимательской
деятельности и сохранять рабочие места.
Эта структура будет допускать постепенный переход коллектива
менеджеров и специалистов высшего руководства к независимым
экономическим единицам и получать прибыль центры. Это происходит из-за
постоянной передачи многих организаторских функций от высшего уровня до
более низких уровней и потребности укомплектовать их компетентными
кадрами менеджеров и специалистов.
У этой структуры есть следующие особенности:
1. Optimality. Эта структура управления оптимальна, с тех пор между
связями и уровнями управления на всех уровнях, рациональные связи
установлены с минимальным количеством шагов управления.
2. Эффективность. Эта структура функционирует, потому что во время
принятия решения относительно ее внедрения, необратимые отрицательные
изменения не произошли, который привел к принятию решений, которые были
лишними.
3. Надежность. Структура надежной передачи гарантий управляющего
устройства информации, не позволяет искажать команды контроля и другие
переданные данные, обеспечивает непрерывную коммуникацию в системе
управления.
4. Экономика. Управляющий орган экономичен, так как желаемый
эффект управления достигнут с минимальными административными
расходами.
5. Стабильность управляющего органа. Постоянство главных свойств
организационной структуры ООО «ПепсиКо Холдингс» под различными
внешними влияниями, целостностью системы управления и ее элементов.
6. Гибкость. Эта структура способна к изменению в соответствии с
изменениями во внешней среде.
7. Функции управления структурных подразделений ООО «ПепсиКо
Холдингс»
Улучшая организационную структуру управления ООО «ПепсиКо
Холдингс», важно иметь правильный баланс полномочий и обязанностей,
четкого регулирования действий менеджеров.
3.3. Анализ эффективности проведенных изменений
Улучшение организационной структуры предприятия неразрывно
связано с его реформой. Поэтому наряду с реструктуризацией предприятия,
улучшение его действий должно также быть выполнено в таких направлениях
как:
- создание организационной культуры, которая обеспечивает сильный
потенциал для саморазвития. Это - длинное, требуя процесса, но ценности
сформированный и принятый членами организации принимают форму
традиции и помогают повысить эффективность организации без значительных
затрат;
- создание эффективного механизма комплексного управления, который
должен, в первую очередь, включать механизм мотивации и мотивации работы,
технологии управления на основе конечных результатов, технологий
человеческой машины для того, чтобы принять рациональные решения,
поднимая профессиональный уровень менеджеров в области управления, и т.д.;
- поиск соответствующего специализированного рынка и разработки
функционирующей стратегии в нем, которая может гарантировать быстрое
увеличение эффективности с достижением предела, определенного истощением
существующего производства и технологическими возможностями
предприятия. Такое увеличение эффективности может достигнуть в среднем
25-30% (от 10 до 60%);
- структурные изменения из-за уменьшения в доле неэффективных
технологий и низкорентабельных продуктов. Это направление может дать
главное увеличение эффективности с выходом за пределы пределов,
определенных истощением возможностей существующих технологий и
квалифицированно оцененных в 40-60%;
- устранение убыточных производственных структур, которые
увеличивают бремя на главном производстве, передавая права собственности
на неиспользованные основные фонды;
- создание новых типов продуктов, услуг и технологий, которые
требуют особого внимания к инновационному потенциалу организации;
- введение бухгалтерского учета управления и создания системы
интегрированного контроля над рациональным приобретением,
развертыванием и использованием ресурсов, которое вовлекает не только
эффективное управление производственными затратами, но также и
эффективную деятельность служб и подразделений системы управления в
соответствии с их целями, с минимальными, но необходимыми затратами для
их содержания.
Замена организационной структуры управления ООО «ПепсиКо
Холдингс» с органическим происходит также из-за особенностей бизнеса
компании, в частности, потребности в быстром и эффективном ответе на
изменения во внешней среде с минимальной стоимостью,
Есть различные типы адаптивных структур. Например, матрица (или
поперечный функциональный) и проект (бригада) структура. Основание этих
управляющих органов - организация работы над рабочими группами.
Основные принципы такой организации управления:
- автономная работа рабочих групп (бригады);
- независимое принятие решений рабочими группами и координацией
горизонтальных действий;
- Замена твердых административных связей бюрократического типа
гибкими связями;
- участие в развитии и решении задач сотрудников различных
подразделений.
Эти принципы разрушают твердое распределение сотрудников в
производстве, разработке, экономической и услуги управления, которые
являются врожденными от иерархических структур и которые формируют
изолированные системы с их автоголами и интересами.
В организации основывался на этих принципах, как Вы можете спасти
функциональные единицы, таким образом, нет таких вещей. В первом случае
сотрудники находятся под двойным подчинением - административный (глава
функциональной единицы, в которой они работают) и функциональный (глава
рабочей группы или бригады, в которую они включены). Эту форму
организации называют поперечной функциональной, во многих отношениях
это близко к матрице. Во втором случае функциональные единицы как таковые
отсутствуют, их называют бригадой. Эта форма широко используется в
организации управления проектом.
Осуществляя эти структуры, необходимо одновременно изменить
отношения между подразделениями.
Необходимо выбрать самое профессиональное для замены должностей
менеджеров проектов (направления) от менеджеров, работающих в компании.
Заголовки проектов (направления) и созданные группы рабочих в главных
областях деятельности предприятия формируют организационную структуру
проекта. Остальные - главные должностные лица, вместе с группами рабочих
во вторичных действиях, формируют поперечную функциональную структуру,
как эти группы сотрудников сообщат менеджерам проектов.
Как уже отмечено, улучшение организационной структуры неразрывно
связано с реформой предприятия, в особенности с устранением убыточных
производственных структур и типами низкой прибыли продуктов (услуги).
Это событие для ООО «ПепсиКо Холдингс» даст основной прирост
эффективности около 15% (по мнению автора).
Таким образом главные области деятельности в ООО «ПепсиКо
Холдингс» будут следующими:
- направление (проект) корпоративного развития стиля, рекламируя
рекламу и представительные материалы (включая сувениры);
- направление (проект) содействующих предложений;
- Направление (дизайн) полиграфического дизайна.
Для положения главы направления развития корпоративного стиля,
рекламы изображения и представительных материалов (включая сувениры),
необходимо выбрать превосходного специалиста с хорошими
организационными навыками. Для этого необходимо организовать тщательный
выбор и выбор кандидатов на это положение. Предпочтительно, это - новый
человек для организации с опытом, высоким уровнем профессиональных
знаний, хороших личных качеств, высокого уровня мотивации. Однако это
может быть член самой организации (от другой единицы). Выбирая кандидатов
на это положение, необходимо придать большое значение способности лидера
сформулировать понятие управления проектом, распределить задачи среди
членов команды, ясно определить приоритеты и ресурсы и приблизиться к
урегулированию конфликтов конструктивно.
Директор рекламного отдела более подходит для положения главы
направления содействующих предложений. Он непосредственно работает в
этой области, имеет широкий опыт эффективной деятельности.
Как глава направления печатного дизайна, лучше назначать
выпускающего (руководитель) проектировщика. Он также работает
непосредственно в этой области и имеет обширный опыт в эффективных
операциях.
В связи с назначением этих менеджеров к должности менеджеров
проектов будут расширены их функции. Теперь они будут подчинены не только
группам сотрудников основного бизнеса, которым они управляли ранее (то
есть, в настоящее время), но также и группы сотрудников функциональных
единиц.
Лидеры направлений также выполнят функции стратегического
планирования. Таким образом, в ООО «ПепсиКо Холдингс» появляется
фактический отдел стратегии. В этом отношении новая организационная
структура будет соответствовать одному из основных принципов строительства
организационных структур - формирование контуров в структуре не только
готовый к эксплуатации и актуальный, но также и обещание и стратегическое
управление.
В единстве организационной структуры и производственной структуры
управления предприятием, первое решающее. Поэтому принятая стратегия
развития организационной структуры и производственной структуры требует
введения соответствующих изменений в организационной структуре
управления. В то же время между этими двумя структурами нет никакой ясной
непосредственной корреспонденции, организационная структура управления -
довольно независимый элемент экономического механизма, и его улучшение -
независимая и сложная задача.
Проект адаптивная организационная структура для ООО «ПепсиКо
Холдингс» должен соответствовать следующим критериям:
- создание органического управляющего органа;
- создание стратегического отдела;
- ликвидация низкой прибыли структурные подразделения и типы
продуктов (услуги);
- усиливаясь коммерческой единицы, создание маркетинговой услуги;
- Укрепление департамента по управлению персоналом.
Главные подразделения ООО «ПепсиКо Холдингс» будут коллективами
дизайнеров: группы сотрудников конструкторских бюро, группа сотрудников
отдела размещения, группа сотрудников в рекламных действиях.
Матричное руководство (управление с двойным подчинением) будет
группой сотрудников отдела полиграфии и функциональных отделов -
сотрудники коммерческого отдела и отдела управления персоналом.
Бухгалтерский учет сделан в отдельной общей функциональной части с
подчинением непосредственно Генеральному директору.
Такое структурное положение функциональных блоков гарантирует их
более эффективное действие, чем под существующей механической
организационной структурой. Так, например, если сегодня процесс продажи и
взаимодействия с клиентами в ООО «ПепсиКо Холдингс» будет несколько не
связан с процессом развития и производства рекламы или напечатанных
продуктов, этот дефект будет устранен с помощью матричного управления. В
предложенной структуре и активном менеджере по продажам непосредственно
в контакте с клиентом, а также создателем, разработчиком и производителем
продукта, находятся под контролем одного лидера - менеджер проектов
содействующих предложений или дизайна для полиграфического дизайна. Их
работа становится скоординированной, установлены небьющиеся, сильные
горизонтальные связи, и в результате деятельность этого направления
становится более эффективной. Также с целью развития корпоративного стиля,
рекламируя рекламу и подготовку представительных материалов.
В ООО «ПепсиКо Холдингс» необходимо усилить коммерческую
единицу. Для этого необходимо пересмотреть маркетинговую систему. В
государстве предприятия есть только десять маркетологов, чтобы работать
всюду по России. Для такого предприятия как ООО «ПепсиКо Холдингс»
необходимы по крайней мере пятнадцать маркетологов. Кроме того,
необходимо полностью пересмотреть должностную инструкцию маркетолога,
требований для его профессиональных знаний и уровня квалификации,
премиальной системы.
Для каждого направления (проект) желательно предоставить одному
маркетологу, который будет зависим, с одной стороны, менеджеру проектов, и
с другой стороны - коммерческому директору. Группа маркетинга
специалистов в отделе продаж будет занята исследованием рынка,
прогнозированием рынка - всеми в их области, то есть, одном маркетологе - в
развитии корпоративного стиля предприятий, рекламы изображения и
представительных материалов; второе - в области рекламы предложений;
третье - в области полиграфического дизайна.
Подобный активным менеджерам по продажам. Каждый менеджер будет
ответственен за продажи в сфере деятельности, как обозначено в его
должностной инструкции и положении в организационной структуре
предприятия.
Для развития отдела человеческих ресурсов, который не ограничен
бухгалтерским учетом персонала, необходимо получить главу департамента по
управлению персоналом в персонале организации. Менеджеры по управлению
персоналом будут зависимы не только от директора департамента по
управлению персоналом, но также и менеджерам направлений (проекты).
Желательно, чтобы у каждого менеджера (проект) был свой собственный
личный назначенный менеджер.
Таким образом проект улучшить организационную структуру в ООО
«ПепсиКо Холдингс» предлагает:
- глобальные организационные инновации - адаптивная структура
организационного управления матрицей проекта;
- введение трех новых положений в штате - глава направления
корпоративного развития стиля, рекламируя рекламу и подготовку
представительных материалов; глава направления рекламы предложений; глава
направления полиграфического дизайна;
- создайте стратегический отдел, который участвует в стратегическом
планировании;
- сокращение постов руководителя отдела сувениров и главного
редактора, движения отдела сувениров и отдела размещения под руководством,
соответственно, глава направления развития корпоративного стиля и глава
направления содействующих предложений;
- введение поста директора департамента по управлению персоналом в
персонале организации;
- нанимая дополнительные двух маркетологов, менеджера по персоналу.
Органический тип управляющего органа характеризуется