изменениями и удаленной / макросреды компаний. Технологические внешние
факторы, значимые для ООО «ПепсиКо Холдингс», следующие:
-Умеренные инвестиции в НИОКР в пищевой промышленности
(возможности);
- Совершенствование систем управления знаниями (возможности);
- Увеличение автоматизации в бизнесе (возможность).
Основываясь на умеренных исследованиях и разработках (R&D) в
отрасли, ООО «ПепсиКо Холдингс» может повысить свои собственные
инвестиции в НИОКР, чтобы повысить свою компетентность в этом бизнес-
аспекте. Кроме того, компания может использовать преимущества систем
управления знаниями для поддержки своих различных бизнес-процессов, таких
как инновации продуктов и принятие стратегических решений. Кроме того,
увеличение числа автоматизированных процессов в компании может повысить
эффективность бизнеса. Этот элемент анализа PESTEL / PESTLE показывает,
что ООО «ПепсиКо Холдингс» должен включать новые технологии в качестве
инструментов для повышения конкурентоспособности бизнеса.
5. Экологические / экологические факторы
Цепочки поставок ООО «ПепсиКо Холдингс» и имидж бренда связаны с
экологическими проблемами. Этот элемент анализа PESTEL / PESTLE
рассматривает экологические тенденции и проблемы, которые влияют на
потребителей, сотрудников и удаленные предприятия или макросреды. Для
компании существенны следующие экологические внешние факторы:
- Высокая ориентация на устойчивость бизнеса (возможность);
- Более сложные ожидания и стандарты по удалению отходов
(возможность);
- Изменение климата (угроза и возможность).
Потребители теперь подталкивают такие компании, как ООО «ПепсиКо
Холдингс», к повышению устойчивости. В связи с этим компания может
улучшить свои стратегии удаления отходов, такие как утилизация, чтобы
получить дополнительную поддержку от клиентов. С другой стороны,
изменение климата представляет угрозу для цепочки поставок ООО «ПепсиКо
Холдингс». Однако компания может диверсифицировать свою глобальную
цепочку поставок, чтобы минимизировать риск изменения
климата. Основываясь на этом элементе анализа PESTEL / PESTLE, ООО
«ПепсиКо Холдингс»должна улучшить свое воздействие на окружающую
среду для привлечения и удержания клиентов и стабилизации своей цепочки
поставок.
6. Юридические факторы в индустрии ООО «ПепсиКо Холдингс»
Компания и его конкуренты подчиняются требованиям
законодательства. Такие требования и правила оцениваются в этом элементе
анализа PESTEL / PESTLE с точки зрения их влияния на удаленную или
макросреду отрасли. Юридические внешние факторы, имеющие отношение к
бизнесу PepsiCo, следующие:
- Регулирование ингредиентов ГМО (возможность);
- Правила безопасности и безопасности продуктов (возможность);
- Умеренный уровень нормативных изменений (возможности).
Генетически модифицированные организмы (ГИО) в настоящее время
все чаще регулируются во всем мире, особенно в Европе. ООО «ПепсиКо
Холдингс» имеет возможность уменьшить использование ингредиентов ГМО
для удовлетворения этих правил. Аналогичным образом, компания может
улучшить продукты для решения нормативных положений о безопасности
продуктов и воздействии на здоровье. Умеренный уровень регуляторных
изменений дает возможность ООО «ПепсиКо Холдингс» расти с ожиданием
того, что его текущие стратегические решения будут в долгосрочной
перспективе соответствовать нормативным требованиям. В этом элементе
анализа PESTEL / PESTLE показано, что компания может сосредоточиться на
инновациях продукта в соответствии с правилами.
ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО
«ПЕПСИКО ХОЛДИНГС»
3.1. Определение направлений совершенствования организационной
структуры управления ООО «ПепсиКо Холдингс»
ООО «Пепсико Холдингс» - динамично развивающаяся коммерческая
организация. Объем её деятельности постоянно увеличивается. Компания имеет
значительное положение на рынке благодаря высококвалифицированному
персоналу, а также к существующей системе управления.
Однако в рассматривающейся организации, есть увеличение стоимости
производства и уровня расходов на сбыт, а также уменьшения в доходности от
главного типа деятельности. В течение 2015-2016 платежеспособность
организации уменьшилась, долг по кредитам увеличился. Причиной этого было
увеличение выбора времени работы над производством рекламных
предложений, развития фирменного стиля для компаний, их рекламы
изображения и подготовки представительных материалов. Увеличение с точки
зрения выполнения работы, в свою очередь, происходит из-за растущих
спросов компаний клиента по качеству услуг и продуктов, появления новых
пожеланий в природе, содержании услуг. Этого можно было избежать при
наличии хорошей единицы прогнозирования (отдел стратегии), маркетинговая
услуга и более прекрасная организационная структура, которая реагирует более
быстро на изменения в потребительских предпочтениях.
Особенности ведения бизнеса ООО «Пепсико Холдингс» состоят в
индивидуальном подходе к каждому клиенту и развитии исключительных
продуктов, требуют большей гибкости, чем от предприятий с серийным
производством.
Уменьшение в доходности деятельности, увеличения затрат на
производство и управление, уменьшение в платежеспособности организации -
последствия недостаточной эффективности ее организационной структуры.
Недостаточная эффективность линейно-функциональной организационной
структуры ООО «Пепсико Холдингс» происходит из-за присутствия
недостатков в этой системе.
В этой организационной структуре ООО «ПепсиКо Холдингс» есть
ясная система индивидуального управления - концентрация власти и
управления в руках главного менеджера (генерального директора), что
направлено на достижение общей цели. Чтобы гарантировать эффективность
системы, необходимо сохранить эту собственность управления существующей
структуры, если это возможно. Другое преимущество рассматриваемой
структуры - быстрая реакция исполнительных единиц к прямым инструкциям
от управления.
Однако у структуры управления ООО «ПепсиКо Холдингс» также есть
много недостатков, которые должны быть обращены.
Во-первых, нет никаких связей в организационной структуре, которые
занимались бы проблемами стратегического планирования в работе глав почти
всех единиц, эксплуатационные проблемы доминируют над стратегическими.
Частично поэтому у ООО «ПепсиКо Холдингс» нет представления о
эффективной структуре стратегического планирования, поскольку нет
необходимого для этого персонала. Это не позволяет строить эффективную
систему для контроля действий аппарата управления на предприятии и создает
большие трудности при идентификации дефектов в организационной структуре
управления.
Это из-за отсутствия стратегии в организационной структуре отдела, то
есть, связь, ответственная за стратегическое планирование, что ведомственные
цели не определяют цели для каждого подразделения, его вклада в
эффективность работы компании, показатели эффективности, характерные для
единицы, и также заказа взаимодействия с другими подразделениями
компании. В форме организационных структур, которые существуют в ООО
«ПепсиКо Холдингс», существует тенденция формализовывать оценку
эффективности и качество работы единиц, что обычно приводит к появлению
атмосферы страха и отсутствия единства.
По той же самой причине ООО «ПепсиКо Холдингс» испытывает
недостаток в практике строительства дерева целей с соответствующей системой
индикаторов. Систематически незаказываемые цели не согласовываются со
структурой организации, не соответствуйте направлениям использования
ресурса и результатов, поэтому трудно оценить вклад каждой единицы к
целевой системной эффективности.
Присутствие стратегического управления необходимо для долгосрочной
эффективности.
Во-вторых, в механистической структуре ООО «ПепсиКо Холдингс»
есть тенденция «попуска» ответственности за решение проблем, требующих
участия нескольких единиц. Поскольку анализ показал, почти любой
потребительский заказ требует участия всех отделов предприятия, и
существующая организационная структура значительно усложняет процесс
внедрения, поскольку работа организационных отделений организации не
скоординирована эффективно.
Из-за слабости горизонтальных связей, эта структура не может быстро
ответить на пользующиеся спросом структурные изменения, чтобы
способствовать развитию новых типов продуктов или услуг, открытия новых
сегментов рынка, введения новых технологий рекламных действий.
Следовательно, причины несоответствия между результатом и целями
устанавливают в ООО «ПепсиКо Холдингс»: некоторые отделы, самые важные
(отдел по бюро рекламы и дизайна), не достигли цели, результат работы других
был выше, чем ожидалось (например, полиграфический отдел).
Поскольку анализ организационной структуры показал, ее механизм
управления не соответственно регулирует взаимодействие структурных
подразделений предприятия и их целеустремленного развития, не гарантирует
внедрение определенных целей (например, разработка рекламных предложений
и дизайн-проектов на сотрудника), и также имеет необоснованно высокую
стоимость достижения стратегических целей предприятия.
Таким образом у организационной структуры, работающей в LLC
PepsiCo Holdings, есть мало гибкости и адаптируемости к изменению ситуации.
В-третьих, в механистической структуре есть перегрузка менеджеров
верхнего уровня, в то же время есть увеличенная зависимость результатов
работы организации над квалификациями, личными и деловыми качествами
топ-менеджеров. Таким образом, с одной стороны, результаты работы
предприятия с такой структурой зависят, главным образом, на уровне
профессионализма руководящих сотрудников, и с другой стороны, те же самые
менеджеры переутомлены, который уменьшает качество их решений, и поэтому
затрагивает работу компании.
В-четвертых, организационная структура ООО «ПепсиКо Холдингс»
показала несоответствие функций управления из-за целей предприятия и на
самом деле выполнила функции, дублирование функций, и также показала
некоторые нереализуемые функции, например, функции отдела по управлению
персоналом и коммерческого отдела.
Нереализуемые функции находятся, прежде всего, в коммерческом
отделе. Основные проблемы этого отдела:
- отсутствие всестороннего маркетингового исследования, непрерывный
контроль рынка рекламных услуг;
- бедная собственность и использование маркетинга инструментов
(например, продажи и услуги на предприятии не сегментированы);
- система мотивации клиентов (клиенты) плохо разрабатывается и
используется в недостаточном объеме.
Последствие этого - принятие неоптимальных производственных
решений, неоправданных инвестиций, утраты самых привлекательных
клиентов; крайние сроки для завершения работы, количества отказов,
количества требований к выплате процентов по контрактам и доходности
уменьшения действий. Поэтому необходимо усилить коммерческое отделение
предприятия, главные функции которого должны быть эффективными
продажами и точным прогнозом государства рынка рекламных услуг.
Отдел HR имеет дело, главным образом, с бухгалтерским учетом
персонала, тогда как его функции намного более широки. Таким образом Отдел
Человеческих ресурсов не выполняет функции обучения, развитие персонала,
управляя его производительностью, развивая внутренние контакты, управляя
компенсационным пакетом для каждой единицы и сотрудника, то есть, системы
мотивации, организационного развития и разработки стратегии управления
персоналом. Причина этого - отсутствие хорошего главы отдела HR. Этот отдел
сообщает непосредственно генеральному директору, который загружен
ежедневной работой и поэтому не может эффективно управлять отделом HR.
Это подразумевает другой недостаток существующей организационной
структуры - чрезмерная централизация.
Сам генеральный директор часто наблюдает за контролем маленьких
расходов, ежедневными действиями подчиненных, деталей и прогресса
технологических процессов, посещений вторичных выставок и конференций,
вместо того, чтобы разработать организационную стратегию, среднесрочное
планирование, преобразовывая направления (например, развивая
коммерческую единицу) организация ключевых внешних сношений.
Система управления в ООО «ПепсиКо Холдингс» характеризуется
чрезмерными функциями централизации управления (больше всего,
организаторские решения назначены на генерального директора), слишком
узкие задачи для единиц, их слабой мотивации. В результате структурные
единицы испытывают недостаток в информации, необходимой эффективного
функционирования в единственном целом; не предоставлены компетентную
поддержку линейных и функциональных менеджеров (из-за недостаточных
полномочий последнего); между единицами нет никакой обратной связи.
Последствие этого - перегрузка высшего руководства компании, приоритет
частных целей по общим целям и уменьшению в эффективности организации в
целом.
Работоспособность организационной структуры управления ООО
«ПепсиКо Холдингс» является недостаточной в современных условиях,
характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды и изменением
вкусов, требований и предпочтений потребителей. Следовательно,
организационная структура управления ООО «ПепсиКо Холдингс» требует
совершенствования.
3.2. Внедрение изменений в организационную структуру системы
управления ООО «ПепсиКо Холдингс»
Главная особенность организации управления в ООО «ПепсиКо
Холдингс» - формальная организационная структура управления организации,
то есть, сознательно установленного состава единиц, иерархии постов, ряд
должностных инструкций, внутренних организационных условий,
рекомендаций, и т.д.
Организационная структура зависит от внешней среды организации. Это
построено в соответствии со стратегическими целями организации,
определенной природой производственного процесса, особенностями
используемой технологии. Поэтому это не зафиксировано, раз и навсегда дано,
это может и должно измениться. Организатор должен быть в состоянии
чувствовать потребность в перестройке и быть готов провести его.
У организационной структуры управления есть много особенностей,
которые отличают его от технической системы. Главные:
• присутствие человека (человек принимает решения);
• многоцелевой (мультикритериальный);
• разнообразие элементов (сложная система взаимодействия).
Изменения в управляющих органах, связанных с изменениями в задачах
организации, главным образом, определены двумя группами факторов. Во-
первых, факторы, отражающие потребность сформироваться и / или
поддержать конкурентные преимущества на соответствующих целевых рынках,
а также развитие RFP и возможность использования ее результатов улучшить
эффективность организации. Во-вторых, возможный (доказанные и доказанные
методы) формы и методы для улучшения самих структур. Такие возможности
включают:
• Улучшение структуры через внутренние запасы, включая
децентрализацию, передачу полномочий понизить уровни. Линейные
структуры преобразованы в более плоские, сократив количество уровней
контроля с одновременным (как правило), интеграция функций и сокращение
единиц на одном иерархическом уровне;
• замена механистических структур адаптивными. Этот переход -
наиболее радикальная форма перестройки структур, но это требует лидера
сильной команды;
• Интеграция (создание) различных форм адаптивных структур в рамках
механистической структуры, например, создавая инновационные отделы
предприятия, бизнес-центры, структуры бригады, проектные группы, и т.д.;
• создание сгруппированных структур. В этом случае высшее
руководство сохраняет только финансы. Большинство конгломератов является
результатом внешних слияний;
• формирование будущих структур (модульные и атомистические
организации), которые предоставляют общую ориентацию массовой экономике
с одновременным производством и производством нестандартных продуктов,
которые ориентированы к отдельному заказу и обслуживанию отдельного
потребителя. Введение этих структур может быть понято при переходе от
промышленной фазы организации производства к информации.
Совершенствование организационной структуры управления принимает
форму поиска альтернативного решения между централизацией и
децентрализацией функций власти. Желание найти приемлемое соглашение
между централизованной и децентрализованной администрацией приводит к
необходимости создания системы управления, которая характеризуется
централизованным развитием предпринимательства и экономической
политикой с децентрализованным оперативным управлением.
Определение характера соподчиненности между звеньями
организации.
Предприятие в новых условиях формирует цели и задачи, разрабатывает
стратегию и политику ее развития, ищет средства, необходимые для их
внедрения, нанимает рабочих, решает много других вопросов, включая
структурные. Они могут включать: создание, ликвидация, слияние, разделение
единиц, перестройка производства и реструктуризации организационной
структуры управления.
Любая реструктуризация управляющего органа предприятия требует
оценки, прежде всего с точки зрения достижения целей набора. В обычно
развивающейся экономике перестройка чаще всего нацеливается на улучшение
эффективности организации, улучшая систему управления. В то же время
главные индикаторы улучшения - снижение затрат, рост прибыли, более гибкий
стиль управления. Важный критерий оценки организационной структуры
управления является своим восприятием людьми, которые должны работать в
новых условиях.
В кризисный период изменения в управляющем органе могут быть
нацелены на создание условий для выживания посредством более
рационального использования ресурсов, уменьшив затраты и более гибкую
адаптацию к внешней среде. Независимо от причин, там обязательно возникнет
вопрос расширения полномочий на более низких уровнях иерархии управления
и укрепления промышленной и экономической автономии единиц, которые
являются членами ООО «ПепсиКо Холдингс».
В настоящее время приемлемая модель для ООО «ПепсиКо Холдингс»
может быть схема организационного управляющего органа, используя при этом
понятие стратегических подразделений (Схема 13). Организационная структура
управления основана на модели разнообразной организации, сосредоточенной
на стратегическом управлении. Этот подход предполагает децентрализацию
управления ООО «ПепсиКо Холдингс».