- приоритет специалистов по линейным руководителям.
Современный организационный управляющий орган - линейно-
функциональная структура, которая гарантирует подразделение
организаторской работы. В то же время линейные единицы управления
призваны, чтобы командовать, и функциональные - чтобы советовать, помочь в
развитии конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений,
программ, планов.
Линейно-функциональная структура гарантировала качественно новое
разделение труда в управлении, но становится неэффективной, решая
проблематичные проблемы.
Улучшение линейно-функциональной структуры привело к появлению
дивизионного организационного управляющего органа, где отдельные
единицы, имеющие определенную независимость, вступают в договорные
отношения друг с другом на основе самофинансирования. Принятие
стратегических решений остается для высшего руководства.
Потребность в применении дробной структуры возникла в связи с
резким увеличением в размере предприятий, диверсификацией их действий,
сложностью технологических процессов. Ключевые фигуры в управлении
организациями с этой структурой не менеджеры функциональных единиц, но
менеджеры, которые возглавляют производственные единицы.
Рисунок 3 - Линейно–функциональная структура управления
Организация структурирована по данным отделов, как правило,
согласно одному из критериев: для продукции, потребительской ориентации,
служил регионам. Заголовки вторичного функционального сервисного отчета
менеджерам производственной единицы. Помощники главы производственного
отдела управляют деятельностью функциональных служб, координируя их
действия горизонтально.
Преимущества дивизионного управляющего органа - быстрый ответ на
изменение внешних условий, сходимости стратегических и текущих задач,
высокой степени координации в единственном подразделении.
Недостатки: внутренняя борьба за ресурсы и квалифицированный
управляющий персонал,
- различие в квалификациях организаторского персонала в тех же самых
подразделениях типа различных подразделений,
- сложность подразделения накладных расходов,
- трудность согласовывания интересов власти и стратегических целей.
С этой структурой возможно реализовать большинство идей
современной качественной философии. Объем дивизионного управляющего
органа - мультидисциплинарное предприятие; предприятия с местоположением
в различных регионах; предприятия, осуществляющие сложные
инновационные проекты.
Рисунок 4 - Дивизиональная структура управления
Организация структурирована по данным отделов, как правило,
согласно одному из критериев: для продукции, потребительской ориентации,
служил регионам. Заголовки вторичного функционального сервисного отчета
менеджерам производственной единицы. Помощники главы производственного
отдела управляют деятельностью функциональных служб, координируя их
действия горизонтально.
Преимущества дивизионного управляющего органа - быстрый ответ на
изменение внешних условий, сходимости стратегических и текущих задач,
высокой степени координации в единственном подразделении.
Недостатки: внутренняя борьба за ресурсы и квалифицированный
управляющий персонал, различие в квалификациях организаторского
персонала в тех же самых подразделениях типа различных подразделений,
сложность подразделения накладных расходов, трудность согласовывания
интересов власти и стратегических целей.
С этой структурой возможно реализовать большинство идей
современной качественной философии. Объем дивизионного управляющего
органа - мультидисциплинарное предприятие; предприятия с местоположением
в различных регионах; предприятия, осуществляющие сложные
инновационные проекты.
Чтобы определить степень централизации организации по сравнению с
другими, следующие особенности используются:
- количество решений сделало на более низких уровнях правительства:
чем больше количество решений, которые менеджеры низшего уровня
принимают, тем меньше степень централизации;
- важность решений сделана на более низких уровнях;
- последствия решений, принятых на более низких уровнях. Если
менеджеры среднего звена могут принять решения, затрагивающие больше чем
одну функцию, то организация слабо централизована;
- контроль над работой подчиненных. В слабо централизованной
организации высшее руководство редко проверяет ежедневные решения
зависимых руководителей. Оценка действий основана на полных достигнутых
результатах.
Органический тип управляющих органов
Решение проблемы централизации и децентрализации в управлении
привело к появлению структур органического типа. Такие структуры
характеризуются индивидуальной ответственностью каждого сотрудника для
полного результата. Главная собственность таких структур, известных в
практике управления как гибкая и адаптивная, является их врожденной
способностью к относительно легко изменению их форма, приспособьтесь к
новым условиям и соответствуйте органически системе управления.
Органический (или адаптивный) структуры управления начали
развиваться вокруг конца 1970-х, когда с одной стороны создание
международного рынка для товаров и услуг резко усилило соревнование среди
предприятий и жизни, потребованной от предприятий высокой эффективности
и качества работы и быстрой реакции продать изменения, и с другой стороны,
неспособность иерархических структур типа удовлетворить этим условиям
стала очевидной. Главная собственность административных структур
органического типа - их способность изменить их форму, приспосабливаясь к
изменяющимся условиям. Типы структур этого типа - дизайн, матрица (цель
программы), формы бригады структур. При введении этих структур
необходимо изменить одновременно взаимные отношения между
подразделениями предприятия. Если система планирования, контроля,
распределения ресурсов, стиля лидерства, методов мотивации штата не
поддерживает желание сотрудников к саморазвитию, результаты внедрения
таких структур могут быть отрицательными.
1.2. Современные тенденции в развитии организационных структур
управления
До настоящего времени есть много тенденций в развитии
организационных управляющих органов.
Первая тенденция может быть характеризована как желание создать
«горизонтальную» структуру, которая обеспечивает, что координирование
действий единиц значительно затрагивает эффективность предприятия.
Главные особенности такой структуры:
- тенденция к самому полному удовлетворению интересов клиента;
- минимальное количество уровней иерархии с идентификацией
независимых сложных групп, которые в состоянии решить любые проблемы
клиента;
- доступность сильной информационной системы, которая
автоматизирует текущие задачи управления и позволяет менеджерам
сосредоточиться на главных задачах;
- изменение критериев оценки работы менеджеров;
- инициаторы более ценны, чем исполнители.
Вторая тенденция - желание гибкой, гибкой структуры. Его особенности
следующие:
- последние информационно-коммуникационные технологии;
- максимальная адаптация к изменениям во внешней среде и быстрая
реакция на эти изменения;
- максимальная гибкость структуры;
- способность к самоперестройке;
- гибкие формы соревнования, где сотрудничество и сотрудничество
преобладают.
Стоит отметить, что новые информационные технологии значительно
изменяют понятие организационной структуры, как ясная система разделения
труда, ответственности и власти, формальных процедур власти и контроля. Эти
изменения с одной стороны увеличивают свободу, и с другой стороны
увеличивают функции «мягкого», но всестороннего контроля. Управление
превращается в общее количество, но более тонкий механизм.
Таким образом организационная структура - важный механизм для
управления проектом. Это позволяет Вам осуществлять все функции и
обрабатывает необходимый, чтобы достигнуть целей проекта. Организационная
структура - основание для формирования и организации действий проектной
группы.
В современных условиях любая реструктуризация управляющего органа
должна быть оценена, в первую очередь, с точки зрения достижения задач,
назначенных на него. В некризисной экономике перестройка чаще всего
нацеливается на повышение эффективности организации, улучшая систему
управления. Главные индикаторы улучшения: сокращение затрат, рост
прибыли, лучшее обслуживание клиентов, более гибкий стиль управления,
ускорение технического развития, сотрудничества в создании и осуществлении
управленческих решений, восприятия организационной структуры людьми.
Таблица 1
Тенденции совершенствования организационных структур
Тенденции
Характеристика
1. Переход от формальных к
неформальным органическим
системам управления
1. Софтизация экономики
2. Автоматизация производства
3. Нацеленность работника на
реализацию своих способностей
2. Развитие экономической
самостоятельности и ответственности
организации
1. Создание центров прибыли (бизнес-
центров)
2. Максимальная степень удовлетворения
потребностей рынка
3. Сильная кадровая политика
1. Гарантированная занятость
2. Уважение личности
3. Обеспечение единого статуса всех
работников
4. Ориентация на человека
1. Раскрепощение творческой энергии
человека
2. Предоставление возможности проявить
инициативу, предприимчивость,
самостоятельность
5. Формирование высокоэффективных
внутрифирменных связей
1. Развитие информационных технологий
2. Совершенствование горизонтальных
связей внутри организации
В кризисной экономике изменения в управляющих органах нацелены на
создание условий для выживания организации посредством более
рационального использования ресурсов, уменьшив затраты и более гибкую
адаптацию к требованиям внешней среды. Необходимо установить и
достигнуть целей расширяющихся полномочий на более низких уровнях
иерархии управления и увеличения промышленной и экономической
автономии единиц, которые составляют организацию. На практике это означает
привлекать растущее число сотрудников к процессу идентификации и решения
проблем предприятия. Оценка организационной структуры также выполнена в
таких областях как скорость обработки и получения информации, необходимой
для принятия решений, использования информационных технологий.
На практике смешанные типы организационных структур чаще всего
используются, формируются на основе объективных условий их деятельности.
Основные инструменты формирования организационных структур
предприятий:
- анализ и дифференцирование (разделение) организаторских и
инновации обрабатывают в отдельные компоненты, функции, задачи;
- синтез и группировка задач в гомогенные группы, которые достаточно
стабильны за длительный период деятельности предприятия;
- создание специализированных единиц и услуги, назначая гомогенные
группы задач, объектов, функций управления, штата и оборудования им;
- разработка должностных инструкций и инструкций на отделах,
службах, единицах для документирования принятой организационной
структуры.
Чаще всего, формируя организационную структуру предприятия, задачи
сгруппированы согласно особенностям:
- тип деятельности (поставка, производство, продажи, персонал,
финансы, инфраструктура, администрация);
- функция управления (планирование, организация, бухгалтерский учет,
анализ, контроль, регулирование);
- тип продукта (продукт A, продукт B, проект A, проект B, тропическое
выполнение, северное выполнение);
- стадии производственного процесса (исследование, развитие,
прототипы, производство, модернизация, обслуживание, распоряжение);
- иерархический уровень (предприятие, производство, магазин, место,
рабочее место);
- территориальное местоположение (регион A, регион B).
Дифференцирование задач типом деятельности, функций управления и
иерархического уровня чаще всего используется для формирования
управляющих органов, вертикальных менеджеров по разделению труда,
определяя степень централизации и децентрализации управления,
делегирования полномочий и ответственности.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
УПРАВЛЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ ООО «ПЕПСИКО ХОЛДИНГС»
2.1. Краткая характеристика ООО «ПепсиКо Холдингс»
Более полувека назад, стоя перед собранием гражданских лидеров и
граждан во Франкфурте, Германия, президент Джон Ф. Кеннеди - человек,
который для многих является символом рассвета новой эры - сформулировал
свою философию о прогрессе: «Время и мир не стоит на месте, - сказал он.
«Изменения - это закон жизни. И те, кто смотрит только на прошлое или на
текущее наверняка упускают будущее».
Два года спустя, в 1965 году, Frito-Lay и Pepsi-Cola слились для создания
PepsiCo. И с тех пор компания сделали все возможное, чтобы соответствовать
этим словам в отношении идеи «всегда смотреть в будущее». На протяжении
всей истории, компания постоянно сканировала горизонты, стремилась выявить
новые тенденции, и сосредоточится на создании необходимых инвестиций, и
чтобы успешно их увеличивать и привлекать. Вот почему, десятилетие за
десятилетием, компания последовательно занимает верхние позиции на рынке,
превосходит конкуренцию и составляет портфолио знаковых брендов, а также
привлекает и развивает некоторые из лучших и ярких лидеров в отрасли.
PepsiCo, Inc. (в России - ООО «ПепсиКо Холдингс») является одной из
ведущих в мире компаний по производству потребительских товаров со
многими наиболее важными и ценными товарными знаками в мире. Его
подразделение Pepsi-Cola является вторым по величине бизнесом в области
безалкогольных напитков в мире, на долю которого приходится 21 процент
рынка газированных безалкогольных напитков по всему миру и 29 процентов в
Соединенных Штатах. Три из ее брендов - Pepsi-Cola, Mountain Dew и Diet
Pepsi & mdashe входят в десятку лучших безалкогольных напитков на
американском рынке.