56
лице партнерских площадок, партнеров-интеграторов дилерских сетей, а также
прямых клиентов. По результатам анализа работы руководителей подразделений
за 2018 год были выявлены серьезные пробелы в работе. Технический долг,
возросший в связи с существенным обновлением технологий отгрузки,
обновления платформ, на которых базируется система и ПО CarCopy, резкий
рост количества ключевых разработок, требующих отдельного сопровождения,
а также введения абонентской платы, подразумевающей расстановку
приоритетов в процессе обслуживания и обработки ошибок, не оставил времени
для разработки нового функционала, снизил количество выпускаемых
дополнительных сервисов.
Все эти проблемы напрямую связаны с несовершенством
организационной структуры управления ООО «Кар Копи».
Для устранения данных недостатков в структуре управления ООО «Кар
Копи» на протяжении производственной практики было принято решение о
модернизации оргструктуры. Ряд принимаемых мер направлен на соблюдение
следующих принципов:
- принцип рационального распределения должностных обязанностей.
В текущем распределении функционала на обслуживание всей базы
постоянных клиентов поставлены два менеджера, объективно не
справляющиеся с нагрузкой. Им в помощь подключается и
коммерческий директор, и саппорт, и другие специалисты смежных
отделов;
- принцип соответствия полномочий и ответственности. Каждый
сотрудник должен иметь баланс должностных обязанностей и
полномочий, достаточный, чтобы осуществлять производственную
деятельность в рамках своих обязанностей. В соответствии с данным
принципом решения принимаются в оптимальных условиях.
При анализе работы отделов ООО «Кар Копи» было выявлено, что
практически все отделы перегружены объемом задач в то время, как количество
сотрудников недостаточно.
57
Исходя из того, что последние 2 года сложились четкие тенденции на
усложнение процессов интеграции крупных клиентов на платформу, время на
обслуживание текущих крупных клиентов существенно возросло. Для
сравнения, при стандартизированных условиях, одинаковых для всех типов
клиентов, на обслуживание одного выходило не более 2 рабочих часов в неделю.
В настоящее время на обслуживание одного ключевого клиента занимает в
среднем от 1 часа ежедневно. В базе в данный момент на обслуживании порядка
300 прямых клиентов, работающих на стандартных условиях, то есть, не
требующих индивидуального технического сопровождения. Кроме того, есть
список приоритетных ключевых клиентов, составляющий с учетом дочерних
подразделений около 150 клиентов.
На обслуживании всей базы текущих клиентов заняты два менеджера и
саппорт, но фактически часть работы по обслуживанию перманентно находится
в руках руководителя поддержки, а также коммерческого директора, взявшего
на себя труд работы с ключевыми клиентами, а также поиск новых.
Чтобы наладить процессы обслуживания клиентской базы, необходимо
сбалансировать распределение нагрузки внутри клиентского отдела.
Рекомендуется:
- перевести менеджеров по обслуживанию клиентов на должность
аккаунтов:
Cнять с аккаунтов необходимость осуществлять обязанности по подключению
новых клиентов и консолидировать усилия на обслуживании текущих клиентов
и партнеров по организационным и финансовым вопросам. Дополнительные
продажи внутри системы автоматизированы, поэтому остаются в полномочиях
аккаунтов. Кроме того, аккаунты со своей стороны обязаны осуществлять сбор
информации о конкурентах, а также потенциально полезных услугах и сервисах
с целью передать на анализ и разработку продакт менеджеру.
- нанять второго саппорта:
Обучение для осуществления должностных обязанностей занимает 4 недели с
учетом практического введения в курс. Испытательный срок 3 месяца, в течение
которых второй саппорт постепенно получает свою часть работы входящих
58
технических вопросов. Цель найма второго саппорта — разделить нагрузку и
осуществить стратегический переход на опережение в обработке ошибок.
- Штатный саппорт, освобождая часть рабочего времени благодаря
помощнику, получает полномочия решать на своей стороне
технические задачи более высокого уровня.
- Контроль и распределение задач осуществляет руководитель
клиентской службы, он же аккумулирует входящие запросы на
развитие отдельных сервисов и услуг от клиентов компании.
Эти действия преследуют цель сбалансировать загрузку, отладить процессы
технического взаимодействия с клиентами, работать на опережение ошибок в
отгрузке, получить техническую обратную связь, частично снять нагрузку с
технического отдела разработки, делегировав часть задач на штатного саппорта,
имеющего на данный момент соответствующую квалификацию.
- нанять двух менеджеров по продажам:
Так как обязанности по поиску новых клиентов сняты с аккаунтов, отдел продаж
необходимо выделить в отдельный функционал, как это было в 2016 году. В
задачи менеджеров будет входить поиск, консультирование, первичное
подключение и настройка услуг, а также передача в обслуживание аккаунту со
второго месяца размещения клиента в системе CarCopy.
Целью найма менеджеров по продажам является удержание позиций на рынке,
расширение клиентской базы и увеличение прибыли.
Следующим шагом оптимизации организации управления компанией
является найм опытного продакт менеджера, который возьмет на себя часть
работы менеджера проектов.
Цель — удержать контроль над развитием технологий на рынке, вовремя
отслеживать тенденции на рынке, анализировать полученную информацию,
проектировать новый функционал, исследовать возможность внедрения новых
сервисов, разрабатывать гипотезы для дополнительной монетизации сервисов
CarCopy, проводить ревизию существующих инструментов и рекомендовать
изменения менеджеру проектов.
59
Снятие функционала, связанного с проектированием развития сервисов
компании, с менеджера проектов позволит качественно отладить процессы
разработки, тестирования и внедрения программных продуктов, своевременного
решения накапливаемого технического долга, создание более гибких
инструментов по интеграции с партнерами и ключевыми клиентами.
В техническом отделе необходимо расширение штата программистов. С
учетом особенностей программного обеспечения, в штат могут быть приняты
квалифицированные специалисты с высшим образованием и без фактического
опыта в разработке. Обучение разработчика занимает 4-6 месяцев, однако
простейшие задачи с доступом к базе данных делегировать возможно уже на 2
месяце обучения. В процессе обучения происходит специализация разработчика
и углубление в конкретный подраздел разработки сервисов компании. Целью
найма программистов является стратегическая необходимость высвободить
время на разработку новых решений. В данный момент поддержка текущей
системы, обновление и исправление ошибок занимает до 80% рабочего времени,
оставшиеся 20% не дают возможности качественно тестировать сервисы и
вводить новые.
Наконец, финансовый отдел требует найма помощника бухгалтера с
целью разгрузить главного бухгалтера, делегировав ему часть должностных
обязанностей. Возросшая на финансовый отдел нагрузка обусловлена
изменениями тарификации сайтов-партнеров, которые влекут за собой
индивидуальные расчеты фактических трат и формирование отчетных
документов для ключевых клиентов отдельно, не стандартизировано. В
перспективе стоит задача автоматизации формирования отчетных документов,
но на ее разработку не достаточно имеющихся ресурсов в техническом отделе.
Таким образом, рекомендуемая организационная структура ООО «Кар
Копи» представлена на следующем рисунке:
60
Как видно на схеме, организационная структура компании подвергается
серьезным изменениям, прежде всего, в увеличении количества сотрудников.
Найм новых сотрудников необходим по нескольким причинам:
1. увеличение количества клиентов;
2. усложнение процессов обслуживания и поддержки;
3. отсутствие человеческих ресурсов для роста продаж услуг;
4. научно-техническое развитие рынка;
5. увеличение количества производственных процессов;
Рисунок 18 - Предлагаемая организационная структура
ООО «Кар Копи»
61
6. стратегическая необходимость развития продукта.
Структура организации имеет вид линейно-функциональной адаптивной
структуры. В зависимости от поставленной задачи, сотрудники организации
имеют полномочия в рамках своих компетенций. Более сложные вопросы,
требующие привлечения специалистов других отделов, передаются
руководителям подразделений. Технологические запросы остаются в ведении
менеджера проектов. Задачи по развитию продуктов компании делегируются
продакт менеджеру.
Сбор запросов внешней среды, обратная связь от клиентов, передача в
разработку в ООО «Кар Копи» формируются по следующей схеме:
Внешние сервисы, партнеры компании, потенциальные и текущие
клиенты передают информацию о необходимых дополнениях, обновлениях,
пожеланиях по развитию сервиса сотрудникам компании:
- Аккаунты собирают информацию от текущих клиентов;
- Саппорт аккумулирует информацию, поступающую от партнеров;
- Менеджеры по продажам получают сведения от потенциальных
клиентов с целью привлечения их на постоянное обслуживание ООО
«Кар Копи»;
- Менеджмент собирает информацию, анализируя тенденции на
рынке, в поиске новых выходов, прорабатывая структуру развития
услуг и сервисов.
Рис. 19 Схема обработки входящей информации
62
Все входящие запросы фиксируются в единой CRM-системе для того,
чтобы исключить потерю данных. Внутри системы задачи ставятся в
обсуждение, где получают приоритет на проектировку и реализацию.
Обсуждение и расстановка приоритетов проводятся на регулярной основе
каждые 2 недели. Разработка, таким образом, происходит двухнедельными
итерациями по технологии SCRUM, максимально ориентированной на
деятельность ООО «Кар Копи» модели управления проектами разработки.
Проектирование, постановка, тестирование, анализ и контроль технических
задач осуществляется посредством работы в Git – распределенной системе
управления версиями продукта CarCopy. В работу с Git включены сотрудники
технического отдела, доступ к системе имеют менеджер проектов, продакт
менеджер и управляющий.
Таким образом, сбор, анализ, приоритизация задач, их разработка и
внедрение фиксированы, осуществляются последовательно и подлежат весьма
прозрачной схеме отслеживания и контроля.
3.4 Экономическая эффективность изменений организационной
структуры Общества с ограниченной ответственностью «Кар Копи»
В процессе производственной практики были проанализированны
возможные меры по улучшению процессов работы организации. По результату
обсуждения с руководителями подразделений были выявлены экономические
возможности для последовательного расширения штата организации, что
способствует достижению стратегических целей по укреплению позиций на
рынке, своевременному обновлению ПО, развитию сервисов, росту клиентской
базы, а также извлечению большей прибыли. Предложенные мероприятия по
совершенствованию структуры управления направлены на повышение
эффективности функционирования ООО «Кар Копи», что в свою очередь
неизбежно ведет к улучшению экономических показателей деятельности
предприятия.
63
Как уже упоминалось, в 2017 году началось внедрение абонентской платы
за пользование сервисами CarCopy. Для того, чтобы поднять средний чек, были
введены три тарифа на обслуживание:
- Базовый тариф, бесплатный, но весьма ограниченный в
функционале, остается действовать до 2020 года, позволяя мелким
автосалонам пользоваться услугами автоматизации с минимальными
дополнительными сервисами, если в данный момент они не готовы
к дополнительным расходам на автоматизацию;
- Тариф «Профессионал»: стоимость 9900 руб./месяц за каждую точку
продаж: позволяет автоматизированно размещать объявления о
продаже автомобилей, получать статистику, использовать колл-
трекинг и подменные номера, организационную и техническую
поддержку осуществляет личный менеджер;
- Тариф «Премиум»: стоимость 19900 руб./месяц за каждую точку
продаж: позволяет использовать все существующие инструменты и
возможности системы, получать индивидуальные решения по
интеграции, дополнительную разработку под клиента, решение
задач в приоритетном порядке и личного менеджера, доступного
24/7.
На данный момент количество клиентов, работающих по тарифу
«Профессионал» продолжает расти и на 25 января составляет 45 автосалонов.
Количество ключевых дилеров, работающих по тарифу «Премиум» составляет
30 единиц.
Ежемесячно абонентская плата приносит следующую прибыль:
45 х 9900 + 30 х 19900 = 1042500 руб.
Эта прибыль позволяет расширить штат и оптимизировать работу по
обслуживанию клиентов, так как заработная плата каждого нового сотрудника
составляет 60000 руб./месяц с учетом отчислений во внебюджетные фонды.
Эффективное распределение функциональных обязанностей должно
сократить общее время на обработку ошибок и начать соответствовать
заявленным по тарифу срокам. Приоритетные клиенты обслуживаются в первую
64
очередь и время обработки запросов за счет расширения штата сокращается с 2
часов до 30 минут, благодаря распределению полномочий по решению задач.
Сокращение времени на обработку входящих вопросов высвобождает
время на развитие сервисов и вывод в релизы новых технологических
инструментов.
Найм менеджеров по продажам с целью увеличения количества клиентов
будет произведен на следующем этапе работы на опережение в обработке
ошибок.
Предложенные рекомендации утверждены руководством ООО «Кар
Копи» и первый этап находится в стадии реализации. Второй саппорт и
помощник главного бухгалтера проходят обучение, менеджеры переведены под
управление руководителя службы поддержки и числятся в штате как аккаунты.
Перераспределение функций и полномочий уже благоприятно сказывается на
времени обработки водящих запросов.
Таким образом, можно с уверенностью сказать, что предложенные
рекомендации способствуют совершенствованию организационной структуры
Общества с ограниченной ответственностью «Кар Копи».
Следование принятому плану по реструктуризации системы управления
организацией ООО «Кар Копи» может служить серьезным механизмом
поддержки и развития системы сервисов CarCopy. Благодаря введению в штат
должности продакт менеджера осуществление изменений и развитие
производственных процессов станет мощным инструментом
усовершенствования деятельности организации и повышения эффективности.
Предложенная схема разрабатывалась мной в течение последних 2 лет
работы в должности менеджера проектов. Очевидная необходимость в
расширении штата и перераспределении нагрузки назревала в связи с
естественным технологическим развитием платформы CarCopy. Предложенные
меры призваны укрепить позиции компании на рынке, позволить ей успешно
конкурировать с другими участниками, стать привлекательным для новых и
надежным партнером для постоянных клиентов, а также повысить
экономическую эффективность производственной деятельности компании.
65
Совершенствование структуры организации напрямую завязано на
экономические показатели деятельности, поэтому перераспределение
функциональных обязанностей и должностных полномочий производится на
первом этапе, а расширение штата планируется последовательно, по мере
вовлечения большего количества клиентов в обслуживание по тарифам CarCopy.
Поступательное развитие организационной структуры предприятия
стратегически связано с экономической целесообразностью.
Дополнительная прибыль от введения абонентской платы дает позволяет
направить денежные средства на увеличения бюджета на персонал, найм и
обучение саппорта и помощника бухгалтера. Следующим шагом станет
модернизация технического отдела и прием на работу двух программистов
начального уровня. Следующей ступенью станет прием на работу менеджера по
продажам и т. д. План на основе рекомендаций по улучшению структуры
управления организацией подлежит выполнению до 30 июня 2020 года.