16
система распределения функционала, тем сложней выработать необходимую
компетенцию для грамотного руководства. Таким образом, линейная структура
управления организацией подходит для предприятий с ограниченным и
относительно простым распределением функционала.
Для того, что разделить труд по функционалу, используется
функциональная организационная структура. Начальник отделения должен
обладать необходимой компетенцией и навыками в рамках возложенной
ответственности для работы его отдела. Функциональные органы имеют
фиксированный набор обязанностей и соответствующую им ответственность,
которые передаются подразделениям, а сотрудники подразделений подчинены
непосредственным руководителям и функциональным органам управления.
Функциональная структура управления организацией логическим образом
возникла в связи с усложнением производственных процессов, разрастанием
количества функциональных подразделений и ростом специализации внутри
отделов. Схема функциональной структуры управления представлена на
Рисунке 3:
Как видно на схеме (Рис. 3), связь между низшими уровнями уже не
требует включения в коммуникацию руководителей высшего звена.
Рисунок 3 - Линейно-функциональная структура
17
Усложнение процессов в деятельности предприятия ведет к
специализации функционала. Вырастают новые подразделения с четким и
ограниченным набором функций: продажи, финансы, маркетинг, производство,
логистика и т. п. Эффективность управления существенно растет при
функциональном разделении труда. Однако на следующем этапе более
детального распределения обязанностей функциональная структура управления
перестает отвечать требования качества,так как связи между подразделениями
всё еще достаточно длинны, а значит создают бюрократические препоны и
снижают скорость принятия решения и поставки задач. По этой причине такого
типа структуры управления в реальной практике встречается весьма редко.
Гораздо чаще используется смешанная форма - линейно-функциональная
структура управления. Основным отличием этой сруктуры в том, что
функциональные органы управления деятельно участвуют в постановке задач и
управленческих решениях, таким образом, помогая линейному руководителю
осуществлять управление. Среди смешанных типов линейно-функциональных
структур наибольшую популярность возымела линейно-штабная структура,
схема которой визуализирована на следующем рисунке (рис. 4):
Примечательно в этой структуре наличие штабов, в которая
функционируют узкоспециализированные квалифицированные сотрудники,
помогающие руководителю принимать верные решения по сложным, но при том
Рисунок 4 - Линейно-функциональная структура, штабное
управление.
18
важным проблемам функционирования организации. В штабе специалисты
анализируют проблему, обрабатывают ее и предлагают варианты решения,
которые руководитель оценивает и выбирает, визирует.
В данном случае линейный руководитель выступает в роли координатора
решений, принимаемых штабом и согласовывает их между функциональными
службами. Однако весьма серьезным недостаточном штабной структуры
является непомерное разрастание штабного персонала, который в результате
отрывается от реальной картины деятельности подразделений, а значит,
перестает видеть реальные проблемы в процессах на предприятии.
В попытке избежать этой проблемы появляются новые варианты структур
управления, еще более специализирующий функциональное разделение труда.
Важно понимать, что при возникновении подразделения, возникает и его штаб с
наделением его набором функций и прав управления более низкими уровнями.
Штабное управление на практике целесообразно применять, если
предприятие производит ограниченную номенклатуру товаров, действует в
стабильных условиях и не требует принятия нестандартных управленческих
решений. Централизованное управление, планирование, свойственное
государственным предприятиям во времена плановой экономики как нельзя
лучше подходило под эту структуру.
Также штабное управление актуально применяется при ликвидации
техногенных катастроф, стихийных бедствий, при введении новых технологий,
освоение новой ветки производства, для внедрения нетривиальной задачи.
Координация специалистов, обладающих компетенцией в нужной области,
совместно выработанное решение позволяет эффективно решать поставленные
задачи и осуществлять управление. По окончании внедрения проекта, переходе
на штатное производство нового продукта, успешном функционировании новой
технологии штабное управление отдает бразды правления линейному
руководителю и функциональным главам подразделений.
Завершение эпохи плановой экономики и переход на рыночную
экономику потребовал существенного пересмотра систем управления
предприятиями. В условиях изменения внешней среды, необходимости быстрого
19
реагирования на запросы покупателей и растущую конкуренцию возникла
дивизиональная структура. Развитие дивизиональной группы структур
управления было продиктовано быстрому изменению условий рынка,
возникновением новых точек сбыла, необходимостью реагировать на
покупательское мнение и оперативно внедрять современные технологические
решения. Процесс децентрализации и диверсификации фирм напрямую повлиял
на востребованность в новой форме системы управления. Пионером во
внедрении отделений, функционально ориентированных на конкретный рынок,
стала американская компания «Дженерал Моторс», первая внедрившая
разделение предложений в зависимости от рынка сбыта и обеспечившая себе
гибкость, устойчивость и весьма успешное развитие.
Дивизиональные структуры делятся на три вида:
1. продуктовая;
2. организационная;
3. региональная структура.
При резком расширении номенклатуры выпускаемых продуктов
используется продуктовая структура. Большая часть современных крупных
производителей товаров с диверсифицированной продукцией используют
дивизионально – продуктовую структуру организации. В этом случае
производство и реализация одного типа продукта подчиняется одному
руководителю, который координирует все процессы, связанные с продуктом.
Рисунок 5 - Продуктовая структура
20
Как видно из рисунка, продуктовая структура позволяет полноценно
управлять каждым отдельным продуктом, что способствует устойчивости и при
этом гибкости в функционировании крупных производственных компаний.
Многие компании занимаются производством продукции и услуг в ответ
на запрос потребителей, составляющие определенную специфическую
аудиторию. Для эффективного управления предприятием, специализирующимся
на определенные группы потребителей используется организационная
структура, ориентированная на потребителя.
Региональные структуры используются в случаях, когда подразделения
предприятия расположены на территориях нескольких регионов.
Рисунок 6 - Структура, ориентированная на потребителя
21
Этот вид структуры позволяет адаптироваться под местное
законодательство, оперативно решать проблемы, мониторить нужды и запросы
потребителей. Кроме того, региональное подразделение гораздо ближе к своему
покупателю а потому получает качественную обратную связь от рынка. При
этом, разумеется, увеличивается штат руководителей.
В настоящее время для эффективной реализации стратегии наиболее
востребованы программно-целевые структуры (рис. 8):
Рисунок 7 - Региональная структура
Рисунок 8 - Программно-целевые структуры
22
Внутри понятия есть два типа организационных структур:
1. проектная структура;
2. матричная структура;
3. структура типа конгломерата.
Проектная структура или проектная организация применяется на
предприятиях с постоянно обновляющимся ассортиментом товаров. Суть в том,
что введение нового продукта производится под руководством
квалифицированного специалиста, руководителя проекта, которому
подчиняются все специалисты, подключенные к данному проекту. Когда проект
реализован, то есть, продукт выведен на рынок сбыта и процессы производства
и реализации отлажены, проект заканчивается, так как являлся временным.
Таким образом внутри компании с адаптивной структурой организации
функционируют два направления - группа развития, формирующая стратегию
развития и осуществляющая планирование, обеспечение ресурсами, кадрами,
финансированием, НИОКР и т. п., и проектная группа. В проектной группе
осуществляется управлением проектами, а в группе развития – по
функциональному принципу и частично — по проектам.
Рисунок 9 - Схема проектной структуры
23
Резюмируем преимущества адаптивной структуры:
- гибкость, динамичность, подвижность;
- оперативное реагирование и маневренность производства.
Особенностью применения проектной структуры является ее
относительно узкая специализация. Такую форму управления можно
использовать при возможности быстрого переключения и перенастройки
производственных процессов, которые можно передавать между группой
развития и проектной.
Такой тип используется для краткосрочных проектов со сроком
реализации до 12 месяцев, например, активно используется данная форма в
сфере IT.
Как мы видим, в чистом виде применение видов организационных
структур не позволяет покрыть все издержки рыночной экономики. Поэтому
активно применяются методы смешения существующих типов. Избавляясь от
недостатков того или иного вида оргструктуры выработались комбинированные
схемы, называющиеся матричными.
Матричная структура – это комбинация функциональной и проектной
форм адаптивной структуры управления предприятием. В этом случае
сотрудники проектной группы находятся в подчинении у руководителей проекта
и функционального органа управления, в котором работают. Руководитель
проекта имеет соответствующие полномочия и координирует деятельность
сотрудников, интегрирует их и обеспечивает ресурсами, необходимыми и
имеющимися на проекте для реализации проекта в срок и сообразно
поставленным задачам. Для эффективного осуществления проекта связи в
системе организованы как вертикально, так и горизонтально, способствуя
оперативности и распределению функционала. Схема матричной организации
представлена на следующем рисунке:
24
Согласно данной схеме взаимодействия функциональный руководитель
распределяет кадры и ресурсы сообразно поставленным целям, а руководитель
проекта контролирует сроки и общий план реализации проекта. Плюсами данной
схемы является возможность координировать производственные требования в
соответствии с коммерческими целями. Минусом можно считать необходимость
постоянного диалога между руководителями во избежание конфликтов
интересов.
Третий вариант адаптивной структуры организации управления строится
по типу конгломерата. Подразумевается, что под конкретную деятельность
избрана наиболее эффективная форма взаимодействия и управления, например,
в одном подразделении предприятия максимально эффективна продуктовая
структура, в другом – проектная, в третьем - матричная организация и т.д.
Многие крупные конгломераты рождены при поглощении и слиянии, а не
в следствии расширения предприятия и его роста.
Рисунок 10 - Схема матричной структуры
25
Руководство конгломерата наделяет руководителей отделом
самостоятельно выбирать форму организации управления.
Компании, стратегически направленные на поиск новых видов
коммерческой деятельности называются ориентированными на нововведения.
Этот тип структуры отличает обязательное формирование двух групп (рис. 11).
Проблемно-поисковая группа ищет новые идеи и разрабатывает проекты
по расширению деятельности в области диверсификации производства и
реализации продукции на новых рынках.
Группа текущей деятельности осуществляет вывод нового продукта или
выход на новый рынок, выбранный группой поиска, используя существующие
мощности производства, либо запуская новое.
Работа компании, с указанной схемой оргструктуры строится в два этапа.
Поисковая группа нововведений ищет, изучает, планирует и проектирует вывод
нового направления деятельности, просчитывает коммерческую
целесообразность и несет ответственность за проект до момента вывода его на
рынок.
Рисунок 11 - Схема организационной структуры, ориентированной
на нововведения.