13
- многоступенчатость передачи информации;
- огромный поток документов;
- высокие требования к руководителю, который должен быть
высококвалифицированным специалистом.
Линейные структуры управления применяются только в низовых
производственных звеньях, а также на малых предприятиях или предприятиях,
в период их становления.
2. Функциональная структура – схема предприятия, в которой
подразделения специализированы и соподчинены функционально (рисунок 4).
Для таких структур характерно создание подразделений, каждое из которых
имеет определенную задачу и обязанности. В основе функциональной
структуры лежит принцип полного распорядительства, заключающийся в том,
что выполнение указаний функционального органа в пределах его
компетенции и обязательно для исполнения.
Достоинствами функциональной структуры можно назвать:
- четкое деление подразделений по набору функций;
- высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение
функций;
- ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными
службами.
Недостатки функциональной структуры:
- отсутствует координирующее подразделение или отдельное лицо;
- длительная процедура принятия решений;
- нарушение принципа единоначалия;
- трудно поддерживать взаимосвязь между различными службами;
- снижение ответственности исполнителей и руководителей за работу в
целом.
3. В основе линейно-функциональной (штабной) структуре лежит
линейная структура, но с тем отличием, что при линейных руководителях
создаются специальные подразделения, специализированные на выполнении
14
определенных управленческих функций. Эти службы не обладают правом
принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более
квалифицированной выполнение линейным руководителем его обязанностей.
схема предприятия, имеющая линейный и функциональные блоки
соподчинения подразделений.
Характеристики штабной структуры (рисунок 4):
Функциональная
(линейная) Штабная (линейно-функциональная)
Рисунок 4 Функциональная и штабная
(линейно-функциональная) структуры
- наличие двух блоков подразделений: линейного и функционального;
- существует одно координирующее подразделение для всех
подразделений;
- сложность непосредственного взаимодействия между подразделениями
линейного и функционального блоков.
Преимуществом линейно-функциональной (штабной) структуры
является улучшение координации деятельности в функциональных областях,
адекватная и эффективная производственная реакция организации. Недостаток
– отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне и как следствие
размывание разработанной стратегии.
Одним видом линейно-функциональной структуры, является матричная
структура (рисунок 5), в которой определяются соподчинения с указанием
взаимосвязей между подразделениями линейного и функционального блоков.
Основные характеристики матричной структуры:
- четкое выделение линейного и функционального блоков
15
подразделений;
- возможность координации действий всех блоков через головное
подразделение;
- наличие набора задач, которые решаются напрямую подразделениями
линейного и функционального блоков.
Рисунок 5 Матричная структура
Еще одной разновидностью линейно-функциональной структуры
является проектная структура (рисунок 6), в которой существует временное
подчинение подразделений линейного и функционального блоков для
разработки и реализации проектов.
Отличительная характеристика проектной структуры – создание
временных объединений подразделений линейного и функционального блоков
для разработки или реализации одного или нескольких проектов. После
окончания проекта эти подразделения приступают к полнообъемному
выполнению своих непосредственных функций. На период работы над
проектом набор функций уменьшается за счет передачи другим
функциональным подразделениям.
Основное преимущество проектных структур – концентрация всех
усилий на решение одной задачи и усиление личной ответственности
конкретного руководителя.
Недостатки – дробление ресурсов и формирование проектных групп, не
представляющих устойчивых образований.
16
Рисунок 6 Проектная структура
Необходимо добавить, что матричные и проектные структуры
характерны для органических организаций.
4. Дивизиональная структура – самая совершенная структуры
иерархического типа, которая возникла как реакция на недостатки линейно-
функциональных структур. Управлять крупной компанией из единого центра в
современных условиях становится неэффективно. А при дивизиональной
структуре высший управленческий персонал высвобождается для решения
стратегических задач и, как правило, опирается на несколько
централизованных функциональных подразделений.
Соответственно, дивизиональной структуре характерно сочетание
централизованного стратегического планирования в верхних этажах
управления с децентрализованной деятельностью отделений, на уровне у
которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за
получение прибыли.
Дивизионный подход ускоряет реакцию организации на изменения во
внешней среде, обеспечивает тесную связь производства с потребителями.
Структуризация компании в таком случае производится по одному из
следующих принципов:
- с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых
услуг;
- в зависимости от ориентации конкретного потребителя;
17
- в зависимости от обслуживаемых территории (региональный принцип).
Рисунок 7 Дивизиональная структура управления
Также отличительной чертой дивизиональной структуры является
наличие линейных подразделений, расположенных в других местах или
специализированных по различным видам товаров. Данные подразделения
могут иметь свои функциональные блоки.
Структуризация компании по отделениям производится, по одному из
трех принципов:
- по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или
предоставляемых услуг;
- в зависимости от ориентации на конкретного потребителя;
- по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий.
Рассмотрев характеристики типов организационных структур
управления, можно сказать, что структура управления, это, прежде всего,
важнейшая часть любой организации, которая имеет сложное строение. В ее
составе выделяют организационную, функциональную, штатную, социальную
и ролевые структуры. А в теории управления различают виды структур:
линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная.
1.3 Принципы построения организационных структур и этапы их
исследования
Организационные структуры, являясь важнейшей частью организации,
строятся по определенным принципам, которые связанны с типом
организации. Отметим принципы построения организационной структуры
18
(рисунок 8).
Рисунок 8 Принципы построения организационной структуры
1.Гибкость. Характеризует способность быстрой перестройки в
соответствии с изменениями, происходящими в персонале и на производстве.
2. Централизация. Заключается в разумной централизации функций
работников в отделах и службах предприятия с передачей в нижнее звено
функций оперативного управления.
3. Специализация. Обеспечивается закреплением за каждым
подразделением определенных функций управления.
4. Единство прав и ответственности. Означает, что права и
ответственность подразделений и сотрудников должны находиться в
диалектическом единстве.
5. Разграничение полномочий. Линейное руководство обеспечивает
принятие решений по выпуску продукции, а функциональное руководство
обеспечивает подготовку и реализацию решений.
6. Экономичность. Характеризует достижение минимально
необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры
управления.
К структуре управления предъявляется множество требований,
отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в
19
принципах формирования организационной структуры управления. Главные
факторы, которым должна соответствовать структура управления, в
соответствии с которыми она должна быть построена, можно определить
следующим образом.
1. Организационная структура управления должна прежде всего
отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной
производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между
органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее
творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую
специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с
определением полномочий и ответственности каждого работника и органа
управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей
между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и
полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать
соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы
управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной
социально-культурной среде организации, оказывающей существенное
влияние на решения относительно уровня централизации и детализации,
распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и
масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает,
что попытки слепо копировать структуры управления, успешно
функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют
желаемого результата.
Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с
фазами жизненного цикла организации. Так например, на стадии зарождения
организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем.
20
На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров.
На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция
к децентрализации.
На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию
управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в
изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования
организации структура управления или полностью разрушается (если фирма
ликвидируется), или происходит ее реорганизация.
На формирование структуры управления оказывают влияние изменения
организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при
вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации,
концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций
(часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура
управления фирмы.
Рациональная структура управления должна соответствовать
требованиям, предъявляемым к организационным структурам новыми
условиями хозяйствования, к которым сегодня относят:
1.Ясность. Каждое подразделение организации, каждый ее сотрудник (в
особенности каждый руководитель) должен четко знать, где он находится и
куда ему обращаться за информацией, помощью или решением.
2. Экономичность. Такие функции управления, как контроль, надзор и
стимулирование должны требовать минимума усилий, структура управления
должна способствовать самоконтролю и мотивации. Чтобы удерживать
предприятие на ходу, минимально возможное количество людей (особенно
высококвалифицированных и работоспособных людей) должно посвящать
внимание и силы «управлению», «организации», «контролю»,
«коммуникации», «кадровым проблемам».
3. Направление внимания сотрудников на усилия на результаты работы
предприятия в целом. Работу руководителей нужно оценивать по
экономическим результатам, а не по каким-либо узкопрофессиональным
21
стандартам компетентности или административного мастерства.
4. Четко определять задачи и функции каждого сотрудника в общей цели
деятельности организации. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого,
каждый сотрудник должен понимать, как его задача сопряжена с общей
задачей и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад.
5. Организация должна расцениваться также в соответствии с тем,
облегчает она или затрудняет процесс принятия решений. Структура,
подталкивающая решения вверх, вместо принятия их на максимально низком
уровне, структура, оттягивающая критически важные решения,
концентрирующая внимание на лишних или второстепенных проблемах -
плохая структура.
Соблюдение вышеизложенных требований содействует созданию
гибкой, способную к быстрой реакции на изменения, вследствие влияния
каких-либо внешних факторов. Данные требования позволят построить
оргструктуру, которая будет способствовать развитию системы управления на
предприятии, повысит уровень ее организованности и создаст все условия для
эффективного функционирования предприятия в целом.
Рассмотрим подробнее этапы анализа стратегии и развития предприятия,
необходимые для проектирования новой или совершенствования уже
существующей организационной структуры (рисунок 9).
Первый этап состоит в выяснении основных задач организации,
областей неопределенности и наиболее вероятных альтернатив развития.
Точный обоснованный ответ на вопрос о задачах организации, целях ее
деятельности в большой степени определяет общую структуру.
Второй этап анализа организационной структуры заключается в
определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задач.
На этом этапе необходим анализ экономической и производственной
структуры предприятия и ее основных компонентов.
Здесь необходим также анализ внешней среды, в которой
функционирует организация или планируется его деятельность. Исследование
22
этих двух тесно связанных областей (внешней и внутренней) приводит к
ключевым решениям, которые могут определить успех всех деятельности
организации.
Рисунок 9 Этапы анализа предприятия для
совершенствования организационной структуры управления
На третьем этапе анализа необходимо изучить цели и планы на
определенный период, как правило, хотя бы на один год. Важно убедиться,
что текущие цели соответствуют главной задаче организации, а планы
согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования. Это
является существенным моментом, поскольку цели и планы оказывают
непосредственное воздействие на организационную структуру путем
определения приоритетов и значения ранее принятых решений. Любой