56
Операционные цели определяют ключевые и основопологающие цели
компании в среднесрочной перспективе.
Для маркетинга это старт маркетинговых компаний, направленных, как
на привлечение конечных клиентов, так и на стимуляцию продаж путем
участия в акциях магазинов и сетей.
Регулярные мониторинг рыночной ситуации позволяет отслеживать
множество параметров и сохранять конкурентые цены, прогнозировать
дифицит, появление новых игроков рынка или потенциально интересных
товаров.
В плане сбыта - ключевой цели торговой компании, необходим рост
числа постоянных клиентов всех трех типов: розничных магазинов
(ресторанов), сетевых гипермаркетов и производственных компаний. Именно
благодаря устоявшимся связям с постоянными клиентами компания може не
только рассчитывать на стабильный доход, но и планировать поставки.
В области поставок ключевым направление работы является выход
непосредственно на сельскохозяйственные предприятия или, в случае товаров,
проходящих первоначальную обработку, первый уровень производственников
(например, для какао-масла, какао тертого, крупки, порошков экзотических
фруктов/овощей/водорослей, таких как асаи, гуарана, хлорелла и пр.)
В области логистики необходимым является обеспечить постоянные
остатки ключевых позиций на складах. Доставка заказов в компании является
слабым звеном и необходимо организовать собственную доставку.
За производством ООО «Амадеин» видит будущее компании. Именно
усложнение товаров, например переход от моно-круп к смесям и кашам,
производство белковых батончиков и прочие идеи и эксперименты способны
расширить ассортиментную матрицу высокоморжинальными позициями,
создать репутацию, вывести компанию на новый уровень. Но ключевыми
направлениями в данной области является обеспечение собственными
мощностями рабочие направления производства. Это фасовка и упаковка
продукции, помол муки и отжим натуральных масел.
57
Управленческие цели ООО «Амадеин» разбиты на шесть групп,
каждая из которых соответствует основным функциям управления,
реализуемым в компании (Рисунок 13).
Рисунок 13. Дерево управленческих целей ООО «Амадеин»
Запускаемая в компании система маркетинга должна ориентироваться на
оборот компании в целом (не более 5 %) и прибыль от задействованных в
маркетинговых акциях контрагентов (не более 20 %).
Оперативная отчетность должна поступать не более чем через два часа
после произошедших событий, а аналитическая отчетность в течение трех дней.
В части структуризации деятельности компании должны быть разработаны
необходимые регламенты для всех структурных единиц компании. Система
управления персоналом должна снизить показатель текучести кадров до 5% и
нанять квалифицированный персонал, в котором, по итогам анализа, компания
нуждается (Начальник производства, маркетолог, курьер).
Ресурсные цели предприятия разбиты на четыре части в соответствии с
классическим разбиением ресурсов на материальные, финансовые,
человеческие и информационные (Рисунок 14).
58
Рисунок 14. Дерево ресурсных целей ООО «Амадеин»
Когда основные направления развития компании определены, обсуждены и
зафиксированы, можно приступить к разработке предложений по
совершенствованию организационной структуры управления. Сам план
развития, даже адекватный и согласованный, может лишь указать направление
и вехи, которых необходимо придерживаться. Без четких тайм-лайнов,
свойственных этапам проектов, без проработки способов достижения
поставленных целей, он является лишь ориентиром, но не полноценным
проектом.
59
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
СТРУКТУРЫ ООО «АМАДЕИН»
3.1 Разработка предложений по совершенствованию организационной
структуры управления ООО «Амадеин»
ООО «Амадеин» на момент создания являлось одним из первопроходцев
в новой для российского рынка ниши продуктов здорового питания.
Уникальность и заявленная польза основного ассортимента позволило
компании динамично развиваться и увеличивать объемы поставок. Однако
стремительный рост из маленькой компании, созданной двумя учредителями, в
торговую организацию с несколькими отделами и десятками человек персонала
требует и совершенствования организационной структуры.
Мы рассмотрели явные проблемы компании и предложили
организованный подход к их решению с помощью ориентации на четкие цели
каждого из структурных подразделений, менеджмента и предприятия в целом.
В данном разделе мы сформулируем предложения того, как этих целей
добиться.
Действующая организационная структура в ООО «Амадеин» является
больше линейной, чем линейно-функциональной, хотя определенно имеет
черты второй. Она вполне приемлема для компании такого размера. В
компании реализовано 2 уровня управления и скорость обмена информацией
находится на примелемом уровне, а вот скорость принятия управленческих
решений иногда остается неудовлетворительной.
Обрисованные в главах 2.1. и 2.2. проблемы в различных областях
деятельности компании во многом являются результатом недостаточной
эффективности ее организационной структуры.
ООО «Амадеин» обладает достаточно четкой системой взаимных связей
функций и подразделений, в связи с чем принципиально состав подразделений
и систему их взаимосвязей менять не следует.
В структуре управления ООО «Амадеин» имеется ряд недостатков,
60
которые необходимо устранить.
Так, в данной организационной структуре отсутствуют звенья,
занимающиеся вопросами стратегического планирования, в работе
руководителей практически всех подразделений оперативные проблемы
доминируют над стратегическими. По данной причине в ООО «Амадеин»
отсутствует Положение об организационной структуре, так как ее некому
разработать. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за
деятельностью аппарата управления на предприятии и создает большие
трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления.
Именно по причине отсутствия в организационной структуре
департамента стратегии, то есть звена, отвечающего за стратегическое
планирование, в положениях о подразделениях не определены цели
деятельности для каждого подразделения, его вклад в общий результат
деятельности компании, показатели эффективности деятельности, характерные
именно для данного подразделения, а также порядок взаимодействия с другими
подразделениями компании. В том виде организационных структур, который
существует в ООО «Амадеин», а именно в линейно-функциональных
структурах управления, тенденция к формализации оценки эффективности и
качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы
страха и хаоса.
По этой же причине в ООО «Амадеин» отсутствует практика построения
дерева целей с адекватной системой показателей. Системно не упорядоченные
плановые показатели не согласуются со структурой организации, не
соответствуют направлениям использования ресурсов и получению
результатов, поэтому оценить вклад каждого блока в целевую эффективность
системы сложно. Наличие стратегического управления необходимо для
долгосрочной эффективности.
Как показал анализ организационной структуры, ее механизм
управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие
структурных подразделений предприятия и их целенаправленное развитие, не
61
обеспечивает реализацию некоторых целевых установок (например разработку
новых продуктов), а также имеет необоснованно высокие затраты на
достижение стратегических целей предприятия.
Таким образом, действующая в ООО «Амадеин» организационная
структура имеет малую гибкость и приспособляемость к изменению ситуации.
В организационной структуре ООО «Амадеин» выявлено
несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и
фактически выполняемых функций, а также выявлены некоторые
нереализуемые функции, например, функции маркетинга, логистики в части
транспортировки заказов, функции кадрового отдела и, частично,
производственного отдела.
Нереализуемые функции имеются в первую очередь в Отделе продаж и,
в основном, связаны с фактическим отсутствием маркетинговой службы.
Основными проблемами данного отдела являются:
отсутствие комплексных маркетинговых исследований, непрерывного
мониторинга рынка;
слабое владение и использование инструментария маркетинга;
слабо проработана и используется в недостаточном объеме система
мотивации клиентов;
недостаточная, мало эффективная и неанализируемая реклама;
отсутствует, или присутствует в недостаточном объеме информация о
реализуемой продукции;
отсутствует анализ рынка для новых продуктов и фактические
рекомендации для производства.
Следствием из этого является принятие неоптимальных
производственных решений, необоснованных инвестиций, потеря наиболее
привлекательных клиентов; возрастают сроки выполнения работ, число
отказов, число требований выплаты пени по договорам, снижается
рентабельность деятельности. Поэтому необходимо организовать структурное
подразделение маркетинга, основными функциями которого должны стать
62
повышение продаж Отделом продаж, точный прогноз состояния рынка, прогноз
уходимости товаров в различные каледарные периоды, а так же анализ
перспективности и разработка новой продукции.
Отдел по управлению персоналом занимается в основном кадровым
учетом, тогда как его функции намного шире. Так, отделом по управлению
персоналом не выполняются функции по обучению, развитию персонала,
управлению его производительностью, развитию внутренних коммуникаций,
управлению пакетом компенсаций для каждого подразделения и сотрудника, то
есть системой мотивации, организационному развитию и разработке стратегии
управления персоналом. Данный отдел подчиняется непосредственно
генеральному директору, который загружен повседневной работой и поэтому
не может эффективно руководить отделом по управлению персоналом. Отсюда
вытекает еще один недостаток существующей организационной структуры -
избыточная централизация.
Производством занимается начальник отдела склада и исполнительный
директор, что не только размывает ответственность, но и загружает оба звена
непрофильными задачами.
Транспортировкой заказов занимается низкоквалифицированный
специалист без профильного опыта и образования. Кроме того, начальник
склада не является его прямым руководством, что так же вызывает затруднения
при коммуникациях.
Генеральный директор сам занимается контролем расходов,
повседневных действий подчиненных, деталей и хода технологических
процессов, посещением второстепенных выставок и конференций и
управлением Отделом продаж, вместо того, чтобы заниматься разработкой
стратегии организации, среднесрочным планированием, реформированием
направлений и введением новых недостающих структур, а главное,
организацией ключевых внешних связей.
Управленческая система в ООО «Амадеин» характеризуется чрезмерной
централизацией управленческих функций (основная часть всех управленческих
63
решений возлагается на генерального директора), слишком узкими задачами
для подразделений, их слабой мотивацией. В результате структурные
подразделения испытывают недостаток в информации, необходимой для
эффективного функционирования в рамках единого целого; не обеспечены
компетентной поддержкой линейных и функциональных руководителей
(вследствие недостаточных полномочий последних); отсутствует обратная
связь между подразделениями. Следствием этого является перегрузка высшего
руководства компании, приоритет частных целей над общими и снижение
эффективности деятельности организации в целом.
Работоспособность организационной структуры управления ООО
«Амадеин» является недостаточной в современных условиях,
характеризующихся высокой нестабильностью внешней среды и изменением
вкусов, требований и предпочтений потребителей. Следовательно,
организационная структура управления ООО «Амадеин» требует
совершенствования.
3.2 ᅟРазработка ᅟосновных ᅟэтапов ᅟпроекта
Совершенствование организационной структуры предприятия
неразрывно связано с его реформированием. Поэтому наряду с
реструктуризацией предприятия совершенствование его деятельности должно
идти и по таким направлениям, как:
- создание культуры организации, что является длительным процессом,
требующим усилий, но в конечном итоге приводит к повышению
эффективности организации без существенных затрат в дальнейшем;
- создание эффективного механизма управления, включающего
механизмы мативации труда, технологию управления по конечным
результатам, повышения профессионального уровня руководителей;
- снижение доли низкорентабельных позиций;
- создание новых видов продукции;
- внедрение управленческого учета;
64
- развитие логистики и производства;
- развитие функций отдела кадров;
- создание маркетинговой службы;
- усиление блока управления персоналом;
- создание департамента стратегии.
- создание внутрекорпоративного сайта, содержащего: подробную
информацию о продукции; документацию на продукцию; внутренние
коммерческие и правовые документы, необходимые в работе (шаблоны
договоров, прайс-листы, остатки на складе и пр.); структурную информацию,
включая алгоритмы взаимодействия; контакты; правила, распорядки и пр.
А так же включать следующие шаги:
- организационное нововведение – переход на административно-
управленческую организационную структуру управления;
- введение в штат четырех новых должностей: начальника
производственного отдела, коммерческого директора (или руководителя отдела
продаж), маркетолога, водителя-экспедитора на личном автомобиле;
- перевод сотрудника, занимающегося транспортом и отгрузками в
ведение начальника склада. В перспективе найм квалифицированного логиста.
Для ᅟобеспечения ᅟслаженной ᅟработы ᅟвсех ᅟструктурных ᅟотделов, ᅟраздачи
ᅟфункций ᅟмежду ᅟними, ᅟпредприятию ᅟнеобходимо разработать внутренни
ᅟᅟᅟнормативные ᅟдокументы ᅟ(положения ᅟоб ᅟотделах, ᅟдолжностные ᅟинструкции,
алгоритмы взаимодействия ᅟи ᅟдр.). ᅟВ ᅟних ᅟнеобходимо включить ᅟзадачи ᅟотдела,
ᅟего ᅟсхему, ᅟподчиненность, ᅟразработать ᅟпрямые ᅟобязанности ᅟи ᅟобязанность ᅟего
ᅟначальника ᅟи ᅟслужащих.
Для ᅟобеспечения ᅟгибкости ᅟи ᅟоперативности ᅟуправления ᅟруководителю
ᅟнеобходимо ᅟнаделять ᅟслужащих ᅟправами ᅟи ᅟраспределять ᅟнадлежащие ᅟпрямые
ᅟобязанности ᅟс темᅟтем ᅟрасчетом, ᅟдабы ᅟобразующиеся ᅟвопросы ᅟрешались ᅟна ᅟуровне
ᅟподчиненных, ᅟа ᅟне ᅟвысшего ᅟуправления.
Необходимо ᅟотметить, ᅟчто ᅟв ᅟположении ᅟоб ᅟорганизационной ᅟструктуре
ᅟдолжны ᅟбыть ᅟчетко ᅟопределены ᅟцели ᅟдеятельности ᅟдля ᅟкаждого ᅟподразделения,
65
ᅟего ᅟвклад ᅟв ᅟобщий ᅟрезультат ᅟдеятельности ᅟкомпании, ᅟпоказатели
ᅟэффективности ᅟдеятельности, ᅟхарактерные ᅟименно ᅟдля ᅟкаждого ᅟподразделения,
ᅟа ᅟтакже ᅟпорядок ᅟвзаимодействия ᅟс ᅟдругими ᅟподразделениями ᅟкомпании.
Такое ᅟположение ᅟпоможет ᅟобеспечить ᅟэффективное ᅟфункционирование
ᅟорганизации, ᅟопределить ᅟцели, ᅟзадачи ᅟкаждого ᅟструктурного ᅟблока, ᅟсвязи,
ᅟформирующие ᅟрациональные ᅟинформационные ᅟпотоки, ᅟсоответствие ᅟмежду
ᅟответственностью ᅟи ᅟполномочиями ᅟруководителей ᅟв ᅟпределах ᅟвыделенных
ᅟресурсов.
Необходимы процедуры ᅟпрохождения ᅟдокументов ᅟна ᅟпредприятии:
ᅟсоздание ᅟмоделей ᅟдокументооборота, ᅟсоставление ᅟмаршрутных ᅟкарт
ᅟтехнологического ᅟпроцесса, ᅟразработка ᅟрациональных ᅟсхем ᅟдокументооборота.
ᅟК ᅟчислу ᅟспособов, ᅟпозволяющих ᅟэффективно ᅟсовершенствовать ᅟтехнологию
ᅟдокументооборота, ᅟотносят ᅟоптимизацию ᅟпроцедур ᅟподготовки ᅟи ᅟоформления
ᅟдокументации, ᅟупорядочения ᅟдокументационной ᅟнагрузки ᅟво ᅟвремени ᅟс ᅟцелью
ᅟболее ᅟравномерного ᅟее ᅟраспределения. ᅟ[27, ᅟс.99]
На ᅟООО «Амадеин» положительно скажется ᅟвнедрение
ᅟадминистративно-управленческой ᅟорганизационной ᅟструктуры ᅟкомпании,
ᅟкоторая ᅟможет ᅟпринести ᅟследующие ᅟвыгоды:
- ᅟиз ᅟузкого ᅟспециалиста «одной ᅟфункции», ᅟкаждый ᅟможет ᅟвырасти ᅟдо
ᅟуправленца, ᅟнесущего ᅟответственность ᅟза ᅟлюдей ᅟи ᅟкомпанию;
- ᅟоткрытие ᅟновых ᅟрынков ᅟсбыта;
- ᅟвозможно ᅟвведение ᅟkpi ᅟ(ключевые ᅟпоказатели ᅟэффективности) ᅟотдела;
- ᅟфинансовая ᅟзаинтересованность ᅟуправленцев ᅟв ᅟдостижении ᅟплана
ᅟпоставленных ᅟзадач;
- ᅟзаинтересованность ᅟподчиненных ᅟи ᅟуправленцев ᅟв ᅟповышении
ᅟквалификации, ᅟуровня ᅟобразования, ᅟпрактики ᅟработы ᅟна ᅟновых ᅟрынках ᅟи ᅟпр.;
- ᅟпо ᅟрезультатам ᅟпроведенной ᅟоценке ᅟэффективности ᅟработы ᅟотделов,
ᅟвозможно ᅟанализировать ᅟрентабельность ᅟотделов, ᅟпринимать ᅟрешения ᅟо
ᅟликвидации ᅟили ᅟсозданию ᅟопределенных ᅟотделов;