16
подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя.
Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-
либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.
Линейная организационная структура управления имеет свои
преимущества.
Плюсы:
- очень четкая система взаимосвязей типа "начальник -
подчиненный";
- явно выраженная ответственность;
- быстрая реакция на прямые приказания;
- простота построения самой структуры;
- высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных
единиц.
Минусы:
- чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;
- отсутствие вспомогательных служб;
- отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов,
возникающих между различными структурными подразделениями;
- высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого
уровня.
Функциональная организационная структура предполагает
построение иерархии, основанной на должностной роли каждого сотрудника
(Рисунок 2).
17
Рисунок 2. Функциональная организационная структура
Функциональная организационная структура объединяет сотрудников,
которые работают для достижения общей цели. Например, все сотрудники по
маркетингу будут в одной группе. Даже если у компании есть только два или
три сотрудника, которые выполняют маркетинговую роль малого бизнеса,
компании, структурировали ее так, чтобы за нее отвечал один человек,
например, вице-президент по маркетингу. Его команда будет состоять из
менеджера по маркетингу и менеджера по связям с общественностью.
Функциональная структура направлена на сотрудников, потому что они знают,
что работают для достижения общей цели. В этом примере общей целью
является маркетинг и продвижение бизнеса [9, c. 67].
Функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки.
Плюсы:
- снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;
- стимулирование развития неформальных связей на уровне
структурных блоков;
- уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;
- появляется возможность активного включения в ОСУ различных
обслуживающих служб - улучшение качества выпускаемой продукции;
- укрепление вертикальных связей и усиление контроля над
деятельностью нижестоящих уровней
- появляется возможность создания штабных подструктур.
18
Минусы:
- значительное усложнение связей внутри предприятия;
- появление большого количества новых информационных каналов;
- появление возможности переноса ответственности за неудачи на
сотрудников других подразделений;
- длительная процедура принятия решений;
- затруднение координации деятельности организации;
- появление тенденции к чрезмерной централизации.
Дивизиональная организационная структура.
Подразделение организационных структур децентрализует
функциональную организационную структуру, потому что роли сотрудников
разделены по продуктам или регионам, а не функциям внутри вашего бизнеса.
Например, филиалы компании, возможно, разделить на все части России: север,
восток, юг и запад. Тогда у каждого подразделения будут свои сотрудники. Это
дает каждому региону специалиста в каждой области для этого региона. Если
малый бизнес продает разные продукты, также возможно разделять роли по
продуктам в рамках организационной структуры подразделения. [10, c.38]
Для организаций, которые охватывают различные географические
регионы, иногда имеет смысл организовать деятельность по регионам. Это
сделано для лучшей поддержки логистических потребностей и различий в
географических потребностях клиентов.
Плюсы дивизионной организационной структуры:
- наличие тенденций к децентрализации;
- высокая степень самостоятельности дивизионов;
- разгрузка менеджеров базового звена управления;
- высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;
- развитие у управляющих дивизионов предпринимательских
навыков.
Минусы:
- появление дублирующих функций в дивизионах:
19
- ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;
- частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;
Обычно структура, организованная по географическим регионам,
подчиняется центральному надзорному лицу (Рисунок 3).
Рисунок 3. Дивизиональная организационная структура
Матричная организационная структура объединяет характеристики
функциональной и дивизиональной организационной структуры (Рисунок 4).
Рисунок 4. Матричная организационная структура
Матрица организационной структуры работает больше, как команда.
Вместо руководителей отделов у каждой команды есть лидер. Матричные
организационные структуры объединяют сотрудников, которые сосредоточены
на проекте, но выполняют разные роли по всему бизнесу. Организационная
структура матрицы имеет наибольшую децентрализацию, что означает, что она
может сбить с толку сотрудников тем, кто за них отвечает. Матрица
20
организационной структуры подходит, если малый бизнес работает на
международном уровне или обслуживает различные географические регионы.
Преимущество матричной организационной структуры заключается в
том, что сотрудники несут ответственность не только за свой отдел, но и за
организационные проекты. Проблема с такой структурой возникает, когда
сотрудникам дают указания от двух разных менеджеров, и им необходимо
расставить приоритеты в своих рабочих обязанностях.
Матричная структура имеет свои преимущества и недостатки.
Плюсы:
- позволяет преодолевать внутриорганизационные барьеры, не мешая
при этом развитию функциональной специализации
- не нарушается принцип централизованного руководства
- более эффективное текущее управление, возможность снижения
расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
- относительная автономность проектных групп или программных
комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений,
управленческой культуры, профессиональных навыков.
Минусы:
- Трудность установления четкой ответственности за работу по
заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие
двойного подчинения);
- высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам
работников, работающих в группах, необходимость их обучения.
- При этой структуре управляющий производственным отделением
обязан вести подготовку производства, рационально организуя труд, при
оптимальном использовании сырьевых, материальных и энергетических
ресурсов и осуществлять контроль над работой подчиненных.
Многие владельцы малого бизнеса начинают с структурирования
бизнеса методом проб и ошибок или случайным образом. Малый бизнес может
начинаться и с одного, и с двух людей, и только потом появятся новые люди,
21
которым будет необходимо разграничить их ответственность, обязанности и
права. [11, c.46]
В процессе роста бизнеса организационная структура может измениться.
1.3 Современные тенденции развития организационных структур
Чтобы повысить производительность организации и достичь
долгосрочных целей, некоторые организации стремятся реинжинировать свои
бизнес-процессы или внедрять новые технологии, которые открывают
различные варианты организационного дизайна, такие как виртуальные
корпорации и виртуальные команды. Другие тенденции, которые имеют
прочные позиции в современных организациях, включают аутсорсинг и
управление глобальным бизнесом.
Периодически все предприятия должны переоценивать способы ведения
бизнеса. Это включает в себя оценку эффективности организационной
структуры. Для решения огромных проблем будущего компании все чаще
обращаются к реинжинирингу - полная перестройка бизнес-структур и
процессов с целью улучшения работы. Еще более простое определение
реинжиниринга - «начинать заново». По сути, высшее руководство спрашивает:
«Если бы мы были новой компанией, как бы мы управляли этим местом?».
Цель реинжиниринга - выявить и отказаться от устаревших правил и
фундаментальных предположений. которые направляют текущие деловые
операции. В каждой компании есть много формальных и неформальных
правил, основанных на предположениях о технологиях, людях и
организационных целях, которые больше не выполняются. Таким образом, цель
реинжиниринга состоит в том, чтобы перестроить бизнес-процессы, чтобы
добиться улучшения в управлении затратами, качестве продукции,
обслуживании клиентов и скорости.
Сегодня одной из самых больших проблем для компаний является
адаптация к технологическим изменениям, которые затрагивают все
отрасли. Организации изо всех сил пытаются найти новые организационные
22
структуры, которые помогут им превратить информационные технологии в
конкурентное преимущество. Одной из альтернатив, является виртуальная
корпорация, которая представляет собой сеть независимых компаний
(поставщиков, клиентов, даже конкурентов), связанных информационными
технологиями для обмена навыками, затратами и доступом к рынкам друг
друга. Такая структура сети позволяет компаниям быстро объединяться для
использования быстро меняющихся возможностей. Ключевые атрибуты
виртуальной корпорации:
– Технология. Информационные технологии помогают географически
удаленным компаниям создавать альянсы и работать вместе.
– Оппортунизм. Альянсы менее постоянны, менее формальны и более
оппортунистичны, чем в традиционных партнерствах.
– Совершенство. Каждый партнер привносит свои основные
компетенции в альянс, поэтому можно создать организацию с более высоким
качеством в каждой функциональной области и повысить конкурентное
преимущество.
– Доверять. Структура сети делает компании более зависимыми друг от
друга и заставляет их укреплять отношения с партнерами.
– Нет границ. Эта структура расширяет традиционные границы
организации.
В идеале виртуальная корпорация не имеет ни центрального офиса, ни
организационной структуры, ни иерархии, ни вертикальной интеграции. Он
вносит в альянс только свои основные компетенции или ключевые
возможности. Он сочетает и сопоставляет то, что он делает лучше всего с
основными компетенциями других компаний и предпринимателей.
Технологии также позволяют корпорациям создавать виртуальные
рабочие группы. География больше не является ограничением, когда
сотрудники рассматриваются в качестве рабочей команды. Виртуальные
команды означают сокращение времени и затрат на поездки, сокращение
23
расходов на переезд и использование специализированных талантов
независимо от местоположения сотрудника.
Когда менеджерам необходимо укомплектовать проект, все, что им
нужно сделать, - это составить список необходимых навыков и общий список
сотрудников, которые обладают этими навыками. Когда пул сотрудников
известен, менеджер просто выбирает наилучшее сочетание людей и создает
виртуальную команду. Особые задачи виртуальных команд включают в себя
сосредоточенность, мотивацию и позитивное общение членов команды,
несмотря на их местоположение. Если это возможно, по крайней мере, одно
очное собрание на ранних этапах формирования команды поможет решить эти
потенциальные проблемы.
Другой организационной тенденцией, которая продолжает влиять на
сегодняшних менеджеров, является аутсорсинг. В течение десятилетий
компании выполняли различные функции на стороне. Например, функции
начисления заработной платы, такие как учет часов, управление выплатами и
ставками заработной платы, а также выдача чеков, обрабатывались в течение
многих лет сторонними поставщиками. Однако сегодня аутсорсинг включает в
себя гораздо более широкий спектр бизнес-функций: обслуживание клиентов,
производство, инжиниринг, информационные технологии, продажи и
маркетинг и многое другое.
В переходный период одновременно с дерегулированием
государственного сектора, отменой директивных методов руководства и
упразднением существовавших ранее иерархических структур возрастает роль
ассоциативных форм деятельности и интегрированных структур управления
предприятиями на основе рыночных принципов ведения хозяйства.
Утверждаются новые формы интеграции хозяйствующих субъектов [12, С.45]:
а) путем вхождения предприятий в вертикальные структуры
(корпоративные группы), реорганизованные из отраслевых структур или
создаваемые заново;
24
б) на основе формирования горизонтальных образований. И в первом, и
во втором случаях обеспечивается необходимая координация и
организационно-финансовое взаимодействие, создаются эффективные системы
технологического развития, устойчивая рыночная стратегия, ресурсная
поддержка корпоративных финансовых институтов.
Современными формами интеграции организаций являются финансово-
промышленная группа, корпорация, транснациональная корпорация, холдинг,
консорциум, конгломерат, совместное предприятии.
В Таблице 1 представлены тенденции в области совершенствования
организационных структур в современных условиях.
Таблица 1. Новые формы интеграции предприятий [13, С.95]
Тип
предприятия
Краткая характеристика
Концерн
Интеграция производства на межотраслевой основе со
строгим соблюдением интересов каждого участника. Закон
деятельности – четкая ориентация на потребителя. Одна из
форм организации – акционерная.
Межотраслевые
и научно-
технические
комплексы
Головная организация, несколько институтов, опытных и
серийных заводов отраслевого подчинения, сохраняющих
свою самостоятельность и права.
Ассоциация
Добровольное объединение предприятий при их полной
экономической и административной самостоятельности.
Консорциумы
Временное добровольное объединение предприятий для
решения целевых программ и проектов.
Конгломераты
Концерн, возникший при поглощении большого числа
компаний, не имеющих между собой функциональных связей,
большие размеры диверсификации производства, акций на
операциях. Значительная часть прибыли не от
производственной деятельности, а от выпуска ценных бумаг.
Холдинг
Объединение капиталов , а не предприятий: финансовый
фонд. Считается, что холдинг не вмешивается во внутренние
дела предприятий, акциями которых владеет, а интересуется
25
только дивидендами.
Финансово-
промышленные
группы
Объединения, состоящие из промышленных предприятий,
исследовательских организаций, торговых фирм, банков,
инвестиционных фондов, страховых компаний. Основные
цели объединения в ФПГ: концентрация инвестиционных
ресурсов на приоритетных направлениях, ускорение НТП,
повышение экспортного потенциала и конкурентоспособности
продукции предприятий, осуществление прогрессивных
организационных изменений в промышленности,
формирование региональных связей в условиях рыночной
экономики, развитие конкурентной среды.
Предпринимате
льские союзы
Образуются на основе добровольных кооперационных
соглашений, объединяющих компании разных размеров и
форм собственности. Большие выгоды дают
предпринимательские союзы компаний, объединенных в
кластеры на определенных территориях, которые
представляют им конкурентные преимущества. В качестве
сфер, где наиболее активно идет объединение компаний в
союзы, выступают: производство товаров для дома, отрасли
связанные с здравоохранением, производство бытовых
продуктов и тд. Когда формируется кластер все производства
в нем начинают оказывать поддержку друг другу.
Виртуальная
корпорация
Одна из новейших организационных форм. Представляет
собой создаваемую на временной основе сеть независимых
компаний, объединенных современными информационными
системами с целью взаимного пользования ресурсами,
снижения издержек и расширения рыночных возможностей.
Технологическую основу составляют информационные сети,
которые помогают объединяться и осуществлять гибкое
партнерство.
Б.З. Мильнер описывает также организации будущего, к ним относятся
[14, С.56]: