36
Латинской Америки, Китая и Перу) на предмет максимально выгодных условий
сотрудничества. На принятие решений о сотрудничестве с контрагентом или
поставки от него влияет стоимость продукции, качество продукции в случае
повторных поставок, стоимость логистики, наличие и количество таможен и
связанные с ними издержки, курс валюты, если поставка оплачивается не
рублями, репутация контрагента в случае повторных поставок, объем поставки
и возможность предоставить необходимый ассортимент, сроки поставки,
коммерческие риски, действующее право и место арбитража, возможность
предоставить дополнительную документацию на продукцию, такую как
спецификации, международные (не обязательные на территории РФ)
декларации, ТО и ТУ, и пр.
Так же в данную категорию входят компании, занимающиеся фасовкой
и упаковской продукции, производители упаковочных материалов и готовой
упаковки, типографии, курьерские службы, аутсорс-дизайнеры и пр.
Ввиду вышеизложенного можно сделать вывод о том, что
рассмотренный элемент внешней среды ООО «Амадеин» является сложным,
подвижным и обладает высокой степенью неопределенности.
Вторым элементов внешнего окружения являются клиенты ООО
«Амадеин». К ним относятся сетевые гипермаркеты, производственные
компании, розничные магазины продаж.
Конкуренция, вкупе с малой известностью продукции на рынке, а так же
негативные факторы, отмеченные в Таблице 3 прямо и косвенно влияют на
качество услуг в общем понимании (стабильность цен, сроки доставок,
стабильность ассортимента, постоянство качества упаковки и др.)
Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) - сила
(strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) -
является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное
изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается
установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи
37
организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ
предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и
возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними,
которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования
стратегии организации [17].
По результатам анализа сред, изучения документации и совещаний
собрано достаточно информации для составления матрицы SWOT (Таблица 4).
Таблица 4. Матрица SWOT
Возможности
Угрозы
хорошие возможности
для занятия рыночной
ниши;
увеличение
разнообразия в
ассортиментной
линейке;
ускорение роста рынка;
возможности
разработки новых
продуктов;
возможность
появления новых
конкурентов;
неблагоприятная
экономическая
ситуация;
неплатеже-
способность;
потеря клиентов;
скачки курса валют;
Сильные стороны
Сила и Возможности
Сила и Угрозы
высокая квалификация
сотрудников Отдела продаж;
личная заинтересованность
руководящего состава в
успехе;
защищенность от
конкурентного давления;
сильный харизматичный
лидер;
хорошее представление о
рынке;
наличие выходов на
профильных поставщиков;
агрессивный захват
рыночной ниши;
сохранение
конкурентных цен;
привлечение внешних
инвестиций;
возможности
возвращения клиентов;
В силу недостатка
информации о
продукции
сотрудники ОП могут
дополнять
характеристики и
свойства «от себя».
Истощение сил
руководства;
Невнимание к
необходимости
анализа рынка и
конкурентов;
Зависимость от не
всегда
добросовестных
поставщиков;
Слабые стороны
Слабость и
возможности
Слабость и угрозы
недостаток финансовых
ресурсов;
отсутствие репутации у
покупателей;
отсутствие производственных
мощностей;
нет ясных стратегий и целей;
аренда
производственных
мощностей у
профильных
предприятий;
построение репутации
на качестве продукции
банкротство;
сложность выхода на
торговые сети;
низкое качество
фасовки, упаковки,
наклейки;
хаос в организации;
38
низкая узнаваемость
продукции;
недостаток управленческого
таланта и глубины владения
проблемами;
отсутствие опыта
управлением свыше 3 чел;
отсутствие подразделения
маркетинга;
отсутствие компетентных
сотрудников в области
логистики;
и услуг;
любопытные новинки в
продуктовом секторе;
интуитивное
управление
предприятием;
возможность нагрузить
управленческий
персонал
маркетинговыми и
производственными
задачами;
задержки в доставках
клиентам;
«плавающие» цены
на продукцию;
После наглядного отображения характеристик ООО «Амадеин» можно
перейти к диагностики проблемных областей компании.
2.2 Диагностика проблемных областей деятельности компании
Для выявления проблемных областей в ходе работы применялось
изучение документов, участие в совещаниях, анализ торговой и финансовой
деятельности, наблюдение и упрощенное интервьирование. Были
проанализированы следующие области деятельности ООО «Амадеин»:
менеджмент, производство, сбыт, логистика, финансы, маркетинг.
Отдел закупки не обозначил существенных проблем в своей работе.
На основе полученных данных была составлена карточка проблем
(Таблица 5) .
Таблица 5. Дерево проблем ООО «Амадеин»
Отдел, область
проблемы
Суть проблемы
Менеджмент
1. Делегирование полномочий. Все решения
принимаются одним человеком, что недопустимо
увеличивает сроки принятия решений.
2. Отсутствие стратегии и частые смены тактики и
правил организации всех процессов в компании вводит
коллектив в состояние неуверенности, что приводит к
неспособности принимать решения даже в рамках своих
компетенций.
Производство
1. Отсутствие собственных мощностей заставляет
пользоваться аутсорс-компаниями, качество работы которых
в среднем остается неудовлетворительным.
2. Из п.1 следует постоянный перебор аутсорсеров, что
отнимает массу времени у задействованного персонала
(Исп.директор, юрист, складские рабочие).
3. Отсутствие ответственного за производство приводит
39
к распределению работ между складом (начальник склада) и
менеджментом (исполнительный директор), в результате
чего занимаются ресурсы обоих звеньев и не всегда
очевидна ответственность.
Отдел продаж
(ОП)
1. Нестабильные цены приводят к конфликтам с
покупателями.
2. Ввиду отсутствия отдела маркетинга сбором рыночной
информации занимается Отдел Продаж, что отвлекает от
работы с клиентами и поиск новых.
3. Отсутствие запасов готовой продукции на складе
приводит к потере клиентов.
4. Отдел Продаж не имеет доступа в 1с и приэтом обязан
выставлять счета покупателям, что отнимает массу времени.
5. Не хватает маркетинговой информации на продукцию,
зачастую не всегда понятно что продаешь.
Доставка
1. Отсутствие собственной курьерской службы вызывает
множество проблем, за которые никто по сути не отвечает:
задержки поставок, трудности с возвратом торговых
накладных.
2. Перенос «нервотрепки» логиста на Отдел Продаж,
переносы и задержки доставок.
Финансы
1. Нехватка оборотных средств
2. Большие долги, требующие первоочередного
погашения.
Маркетинг
1. Отсутствие отдела и ответственных сотрудников
предполагает отвлечение ключевого персонала на решение
маркетинговых задач, поиск аутсорс-исполнителей,
разработки и проведениии краткосрочных мероприятий.
2. Не осуществляется исследование рынка, изучение
клиентов и конкурентов, а обобщением и анализом
рыночной информации, собранной Отделом Продаж,
занимается «кто-нибудь», у кого в данный период времени
есть свободная минута.
3. Дизайном и производством этикеток занимается
Исполнительный директор, что отнимает массу времени.
Данное диагностическое обследование позволило выявить текущие
проблемы в деятельности ООО «Амадеин», решение которых будет возможно
при пересмотре методов управления, внутренних процессов и
перераспределении (найме новых компетентных сотрудников) трудовых
ресурсов.
Используя «Дерево проблем» руководство будет иметь четкую
плановую систему действий по развитию и совершенствованию системы
оперативного и стратегического управления, производства и других областей,
обозначенных как проблемные.
Следующим этапом проведем анализ обозначенных проблем.
40
1. Ввиду отсутствия четких структурированных правил и схем
каждого из процессов, камнем преткновения в ООО «Амадеин» для всех
вопросов является Генеральный директор, к которому ежедневно
выстраиваются очереди из сотрудников Отдела Продаж, чтобы получить
скидки или нестандартные условия для своих клиентов; начальник склада для
принятия того или иного решения, зачастую не относящегося к складской
деятельности, постоянно на связи отдел закупок для согласования условий и
возможностей поставок с текущими или новыми поставщиками. На вопросы,
заданные по почте, сотрудники ожидают ответа неделями. Все это вносит хаос
в работу компании в целом, критически снижает эффективность каждого из
звеньев подобного взаимодействия и отнимает время.
В качестве решения данной проблемы стоит провести комплексную
работу по устранению недопонимания между Генеральным директором и
начальниками структур предприятия. Определить, в каких областях они могут
принимать самостоятельные решения, а к какими вопросами необходимо
обращаться к руководителю. В овнову решения данной проблемы должны лечь
ясно прописанные, четко структурированные, исключающие недопонимание
правила работы каждого из отделов и алгоритмы всех процессов компании.
2. Компания ООО «Амадеин» импортирует продукты здоровго
питания исключительно оптом: контейнерами, мешками и коробками. Оптовым
клиентам и производствам продукция поставляется в «родной» фасовке
(мешками и коробками). В розничные магазины продукцию необходимо
фасовать в индивидуальные упаковки с этикетками, соответствующими
требования ТР ТС 022/2011 (Технический регламент таможенного союза). На
ранних этапах формирования компании была выбрана упаковка крафт-пакет с
замком зип-лок. В условиях отсутствия мощностей для собственного фасовки
в больших объемах, компания пользуется услугами аутсорс-фасовщиков. Но в
Москве и Подмосковье ни у одного аутсорс-фасовщика нет оборудования для
полнотью автоматической фасовки продукции в крафт-пакеты с зип-локом.
Доступна либо ручная (что дороже), либо полуавтоматическая фасовка. И в том
41
и в другом случае результаты работы получаются неудовлетворительными:
часто перевес или недовес, некачественная спайка, у жиросодержащих
продуктов (какао, какао-масло и пр.) часто встречаются жирные следы на
внешней стороне из крафт-бумаги. Наклейки на такие упаковки так же
наклеиваются вручную, что значительно удорожает упаковку при низком
качестве наклейки (80 % случае – криво, в 10 % - перепутано).
Еще одним видом производства, отдаваемого на аутсорс, является помол
муки из нетрадиционных для российского рынка круп (киноа, чиа, амарант,
лен) и отжим масел из маслосодержащих культур (чиа, амарант, лен). Крупные
производственные компании не имеют возможности выделять линии под
разовый помол иной культуры, чем занята линия в основное время. Это связано
не только с остановкой линии, но и очисткой до и после процесса, логистикой и
негибкой политикой больших компаний. Курируют эту деятельность начальник
склада и исполнительный директор компании.
В качестве решения данной проблемы рекомендуется, во-первых,
выделить или нанять сотрудника, ответственного за производство. Для решения
проблем с производством (помол муки, отжим масла, фасовка, упаковка,
разработка и наклейка этикеток) возможны следующие пути:
1) собственные производственные мощности;
2) жесткий контроль за аутсорс-производственниками и постоянным
присутствием на процессе;
3) смена упаковки на пакеты-рукава (пакеты, спаивающиеся сверху и
снизу);
Первое решение сопряжено с серьезными расходами, и судя по наличию
проблем с финансами в данный момент для компании является неприемлемым.
Второе решение реализуемо, но не может в полной мере исключить проблемы с
качеством. Третье решение, хоть и является сменой парадигмы для компании,
остается наиболее выгодным как в плане уменьшения затрат, так и повышения
качества.
42
3. Наибольшее количество проблем выявилось в Отделе продаж.
Каждый из менеджеров по продажам ежедневно выполняет не только свои
прямые обязанности, но и работу бухгалтерии (формирование счетов, причем
не в 1с, а в экселе). Ввиду отсутствия маркетолога, Отдел продаж так же
периодически выезжает «в поля» для сбора рыночной информации, анализа
конкурентов и пр. При этом сотрудники Отдела продаж находятся в
перманентном напряжении из-за постоянного изменения цен, частого
добавления или удаления позиций в ассортимент, внезапно закончившегося
товара на складе из-за крупной открузки коллеги или плохого планирования
складских остатков. Менеджеры не всегда могут получить полную
информацию о продаваемых продуктах, зачастую подобная информация
отсутствует на русском языке где-либо, включая интернет. Все это ведет к
хаосу и нервной обстановке в отделе, что неприемлемо для эффективного
функционирования, особенно принимая во внимание, что для компании,
областью деятельности которой является торговля, Отдел продаж является
ключевым, а все прочие построены вокруг него и должны быть нацелены
именно на бесперебойное и эффективное его функционирование.
Таким образом, для решения обозначенных проблем необходимо
провести работу в каждом из сопутствующих отделов. Бухгалтерия должна
либо предоставить менеджерам доступ в 1с либо выделить сотрудника для
формирования счетов. В компании необходим маркетолог, который соберет
всю необхдимую информацию и документацию на товар, сформирует и
предоставит в пользование менеджерам по продажам, например, на
внутрекорпоративном сайте. Он же должен взять на себя работу по сбору
рыночной информации, анализу и выработке рекомендаций. В свою очередь
менеджеры по продажам должны предоставлять краткосрочные (на месяц) и
среднесрочные (на 3-6 месяца) планы продаж по своим активным клиентам,
чтобы руководство, отдел закупок и склад могли обеспечить достаточные
складские остатки ходовых позиций. Так же необходимо фиксировать цены на
стабильные периоды: минимум на две недели, приемлемо – на месяц.
43
Колебание валют и закупочных цен ни в коей мере не должно влиять на прайс-
лист в краткосрочной (1 месяц, а уж тем более 2 недели) перспективе.
Последняя обозначенная проблема, как постоянное колебание цен, так и
ассортимента, является продолжением проблемы области руководства и
Генерального директора в частности, т.к. именно его методы руководства и
характер провоцируют вышеобозначенную проблему.
4. Доставкой товаров клиентам руководит логист. В его обязанности
входит поиск и заказ курьеров, как частных, так и курьерских служб, а так же
комплектация пакета документов для каждого клиента. Возврат товарных
накладных осуществляется теми же курьерами и должен оплачиваться как
полноценный выезд. В связи с этим более выгодным является сотрудничество с
курьерами на постоянной основе и крайне невыгодным разовые сделки.
Решением данной проблемы является найм курьера с плавающим
графиком работы на личном автомобиле в штат компании.
5. Анализ финансового положения компании проводится на
основании финансовой отчетности, который включает:
1) сокращенный консолидированный баланс ООО «Амадеин»;
2) отчет о финансовых результатах ООО «Амадеин».
Для оценки ликвидности баланса ООО «Амадеин» необходимо
сгруппировать и рассчитать активы предприятия по степени ликвидности и
пассивы организации, исходя из степени срочности обязательств. А затем
сравнить полученные сравнительные неравенства с нормативными значениями
ликвидности и платежеспособности фирмы.
Полученные расчетные значения представлены в Таблице 6.
Таблица 6. Анализ ликвидности баланса ООО «Амадеин», тыс. руб.
Актив
На
01.06
.16 г.
На
01.06
.17 г.
На
01.06
.18
г.
Пассив
На
01.0
6
.16
г.
На
01.0
6
.17 г.
На
01.0
6
.18 г.
Платежный
излишек/недостат
ок
На
01.06.1
6 г.
На
01.06.
1
7 г.
На
01.0
6.1
8 г.
44
Наиболее
ликвидные
активы
(А1)
986
1343
555
Наиболее
срочные
обязательст
ва
(П1)
245
238
1522
741
1105
-967
Быстро
реализуем
ые активы
(А2)
906
1031
1445
Краткосрочн
ые
обязательст
ва (П2)
0
0
0
906
1031
1445
Медленно
реализуем
ые активы
(А3)
878
916
2644
Долгосрочн
ые
обязательст
ва (П3)
0
0
0
878
916
2644
Трудно
реализуем
ые активы
(А4)
78
52
32
Постоянные
обязательст
ва
(П4)
260
3
3104
3154
-2525
-3052
-3122
Проанализировав рассчитанные и сгруппированные значения активов и
пассивов организации, можно отметить, что для ООО «Амадеин» на 01.06.2018
г. характерна следующая ситуация соотношения групп активов и пассивов в
балансе:
А1<П1
А2>П2
А3>П3
А4<П4
Из четырех нормативных неравенств выполняется все, кроме первого,
что свидетельствует о хорошем финансовом положении фирмы. Однако
следует отметить, что отсутствие платежного излишка при сравнении трудно
реализуемых активов и постоянных обязательств свидетельствует о не
выполнении минимального условия наличия финансовой устойчивости у
предприятия.
Для того чтобы иметь более полное представление об уровне
ликвидности и платежеспособности ООО «Амадеин» были рассчитаны и
проанализированы коэффициенты ликвидности и платежеспособности
(Таблица 7).
45
Таблица 7. Значение коэффициентов ликвидности и
платежеспособности ООО «Амадеин»
Показатель
Норматив
Значение
На
01.06.16
г.
На
01.06.17
г.
На
01.06.18
г.
Коэффициент
абсолютной ликвидности
>= 0,2-0,5
4,02
5,64
0,36
Коэффициент быстрой
ликвидности
>= 0,7-1
7,72
9,97
-1,44
Коэффициент текущей
ликвидности
>= 1-2
11,31
13,82
3,03
Коэффициенты рассчитывались по следующим формулам:
1. Коэффициент текущей ликвидности = Оборотные активы /
Краткосрочные обязательства
2. Коэффициент быстрой ликвидности = (Денежные средства +
Краткосрочные финансовые вложения + Краткосрочная дебиторская
задолженность) / Краткосрочные обязательства
3. Коэффициент абсолютной ликвидности = (Денежные средства +
Краткосрочные финансовые вложения) / Текущие обязательства
Далее произведем расчеты:
1. Коэффициент текущей ликвидности составил:
Ктл (2016) = 2770/245=11,31
Ктл (2017) = 3290/238 = 13,81
Ктл (2018) = 4644-25/1522=3,03
2. Коэффициент быстрой ликвидности:
Кбл (2016) = 2770-878/245=7,72
Кбл (2017)=3290-916/238=9,97
Кбл (2018) = 446-(25+2619)/1522=-1,44
3. Коэффициент абсолютной ликвидности:
Кабс (2016) = 986/245=4,02
Кабс (2017) = 1343/238=5,64
Кабс (2018) = 555/1522=0,36