56
- улучшение качества выполняемых заказов клиентов;
- вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех
уровней.
Для осуществления намеченных целей пересмотрим характер
соподчиненности между звеньями предприятия. На данную задачу
совершенствования организационной структуры управления ООО «Атриум»
необходимо обратить наибольшее внимание. Именно здесь целесообразно
провести кардинальное изменение подчиненности всех звеньев управленческой
структуры. Необходимо расширить полномочия на нижних уровнях управления,
то есть повысить самостоятельность подразделений, входящих в состав
организационной структуры ООО «Атриум».
Совершенствование организационной структуры управления следует начать
с поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией
властных функций, чтобы можно было создать такую систему управления,
которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования
предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным
управлением. Это даст возможность в полной мере реализовать принципы
централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации,
обеспечение гибкости и адаптивности управления путем вовлечение в процесс
принятия управленческих решений менеджеров первого уровня, то есть людей,
непосредственно реализующих решения высшего руководства.
31
Следующим шагом на пути совершенствования структуры управления
будет перераспределение полномочий заместителей генерального директора.
В существующей структуре управления директору по производству
помимо двух начальников цехов подчиняется лаборатория, что не соответствует
оптимальному количеству подчиненных, которых должно быть 5-6 человек.
Целесообразнее переподчинить лабораторию главному инженеру, технического
31
Информационные ресурсы для принятия решений: учеб. пособие для вузов /
Веревченко А.П. [и др.]. – М.: Академический проект; Екатеринбург: Деловая книга, 2013. –
560с.
57
директора переподчинить непосредственно генеральному директору, то есть
перевести его из среднего уровня структуры управления в верхний уровень.
Задуманные изменения должны тщательно прорабатываться в узком кругу
единомышленников, причем можно пригласить высокооплачиваемых
специалистов из консультативных фирм по управлению.
В этой связи первостепенная задача руководства предприятия заключается в
создании организационной культуры, творческого инновационного климата,
стимулирующих работников на нововведения.
Конечным этапом совершенствования организационной структуры
предприятия должно стать создание эффективной организационной структуры
ООО «Атриум», для достижения данной цели наиболее целесообразно применить
организационную структуру адаптивного типа, наиболее подходящую к процессу
производства и внешнему окружению предприятия.
Рассмотрим и выполним 3 этап проектирования организационной
структуры - разработка альтернативных вариантов структурных организаций.
Анализируя полученные данные можно сказать, что наиболее
целесообразным для ООО «Атриум» будет построение организационной
структуры матричного типа.
Организационная структура матричного типа для ООО «Атриум» может
выглядеть следующим образом (приложение 14).
Во главе предприятия, как и прежде, располагается генеральный директор.
Руководитель проекта (заместитель генерального директора) координирует
разработку и реализацию проекта. Должность руководителя проекта должен
занимать сотрудник, знакомый со всеми стадиями производственного процесса на
предприятии, так как у него в подчинении будут сотрудники из большей части
подразделений предприятия - данным человеком может стать начальник отдела
перспективных разработок. Специалисты проектной группы продолжают
работать в своих функциональных подразделениях, периодически встречаясь для
обмена информацией.
58
Порядок работы руководителей и специалистов в рамках функционально-
линейной и матричной структур регламентируется графиком работы,
распределение функций разработанным положением (необходима разработка и
внедрение данного документа) о проектной группе. Также в состав
организационной структуры необходимо ввести отдел стратегического
планирования, для разработки планов будущего развития, что наиболее актуально
в момент неблагоприятных внешних воздействия на предприятие со стороны
внешней среды.
Также для нормальной, бесперебойной деятельности предприятия
необходимо больше уделять внимания планированию и контролю. В этих целях
необходимо создание отдела контроллинга, который сделает работу предприятия
более прозрачной, а каждого исполнителя более ответственным за выполняемые
действия.
Совершенствование организационной структуры управления приобретает
форму поиска альтернативного решения между централизацией и
децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение
между централизованным и децентрализованным управлением приводит к
необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется
централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной
политики с децентрализованным оперативным управлением.
Для усиления функции управления используют: группы нововведений,
программно-целевой подход, матричные структуры. Но наибольшее внимание
заслуживает использование концепции стратегических хозяйственных
подразделений организации при проектировании организационных структур
управления. Здесь в полной мере реализуются принципы: централизации
разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечение
гибкости и адаптивности управления, вовлечение в процесс управления широкого
круга менеджеров всех уровней.
Первой задачей на пути формирования новой организационной структуры
управления является определение таких сфер деятельности предприятия, которые
59
непосредственно и существенно влияют на достижение стратегических целей
предприятия. Если прежде к такой сфере относилось только производство, то в
условиях рыночной экономики сюда относятся маркетинг, финансы,
производство, персонал. А это значит, что вся организационная структура
управления должна строиться вокруг них.
Вторая задача при формировании организационной структуры состоит в
том, чтобы перейти от традиционного, к стратегическому управлению
предприятием. Это в первую очередь задачи генерального директора. Поэтому
необходимо было освободить его от текущей, оперативной работы, сосредоточив
внимание на стратегии, финансах, персонале. В то же время следует учесть, что
переход на стратегическое управление меняет характер работы руководителей
всех уровней и каждого подразделения, а также характер мотивационных
механизмов, направленных теперь на развитие, инновации, научно-технический
прогресс.
Приемлемой моделью для ООО «Атриум» в настоящее время могла бы
стать схема организационной структуры управления с использованием концепции
стратегических хозяйственных подразделений (рисунок 11).
В основу организационной структуры управления положена модель
диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое
управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления
организаций.
Применение этой модели позволит:
1) Создать современную организационную структуру управления, адекватно
и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.
2) Реализовать систему стратегического управления, способствующую
эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.
3) Освободить руководство от повседневной рутинной работы, связанной с
оперативным управлением научно-производственным комплексом.
4) Повысить оперативность принимаемых решений.
60
5) Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения,
способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и
конкурентоспособность.
Рисунок 11. Схема структуры организации, ориентированной на
стратегическое управление
Верхний уровень управления при этой модели может быть представлен
типовой структурой управления или другой организационно-правовой формой.
По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются
функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного
управления подразделениями и сосредоточивается на проблемах стратегического
управления экономикой и финансами объединения в целом.
Особенностью этой организационной структуры является выделение в
составе организации стратегических хозяйственных подразделений и придание
Руководство
организацией
Функциональные службы
Отдел
стратегического
планирования
стратегические
хозяйственные
подразделения
центры
прибыли
юридически
самостоятельные
центры прибыли
хозяйственные
центры
прибыли
61
отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса
центров прибыли. Данные подразделения представляют собой направление или
группу направлений научной, производственно-хозяйственной деятельности с
четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками. Каждое
самостоятельное подразделение должно иметь свою собственную цель,
сравнительно независимую от других. Самостоятельное хозяйствующее
подразделение может представлять собой отдел, филиал, группу отделов, т.е.
находиться на любом уровне иерархической структуры.
Основная задача новой организационной структуры – обеспечить высокую
гибкость системы управления, способность отслеживать быстрые изменения
внешней среды. Для этого необходимо создание отдела стратегического
планирования, а также формирование гибкой системы распределения
полномочий.
Отдел стратегического планирования подчиняется непосредственно
генеральному директору. Его задачи: сбор и обработка информации для
разработки и реализации стратегии; разработка и внедрение инновационных
проектов в различных сферах деятельности предприятия путем создания
временных творческих коллективов; планирование и координация работы
временных проектных структур. Это позволяет значительно повысить гибкость и
адаптивность предприятия к быстроменяющимся внешним условиям.
Выбор структуры стратегического планирования определяется многими
факторами: сложностью организационной структуры предприятия, ее
специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования.
Однако во всех случаях приходится решать вопрос: должно ли такое
подразделение быть линейным или штабным. Однозначного ответа на этот вопрос
не может быть, т.к. к его решению в каждой организации нужно подходить
индивидуально.
В нашей модели организационной структуры управления самостоятельные
хозяйствующие подразделения представляют собой средний уровень власти,
через который реализуется стратегическое управление, на нижнем уровне
62
управления находятся центры прибыли, создаваемые на базе производственных и
функциональных подразделений организации. Через эти центры реализуется
оперативное управление.
Предложенный путь совершенствования организационной, структуры
управления позволит ООО «Атриум» повысить гибкость управления, быстро
реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, повысить
интерес у сотрудников к предпринимательской деятельности, сохранить рабочие
места.
3.2 Оценка эффективности предложенных рекомендаций по
проектированию и организационному изменению ООО «Атриум»
Внедрение матричной организационной структуры управления позволит
предприятию сократить продолжительность разработки и принятия
управленческих решений, связанных с развитием основного производства и
вспомогательного вида деятельности, а также с инновационной составляющей
деятельности.
Улучшение организации труда будет определяться снижением потерь
рабочего времени, связанных с дублированием функций и межфункциональными
согласованиями на 10 часов, сокращение в среднем на 12 календарных дней в год,
увеличения выручки от реализации на 5%, при неизменной величине расходов на
фонд оплаты труда управленческих сотрудников (так как увеличение штата
сотрудников не потребуется (в условиях кризиса объем производства не
увеличивается, следовательно, на предприятии имеются работники,
задействованные не полный рабочий день - необходимо будет провести
перестановку кадров после соответствующего анализа занятости).
Введение в организационную структуру отдела контроллинга позволит
более экономно использовать материальные ресурсы, выявить резервы снижения
себестоимости, что позволит сократить величину затрат на производство
продукции. Все перечисленные положительные изменения, при прочих равных
63
условиях позволят увеличить размер прибыли от реализации на 4203 тысяч
рублей (84069*1,05)=88272 – 84069 =4203 тысяч рублей).
Также изменение организационной структуры позволит получить такие
нефинансовые результаты, как укрепление организационной культуры на
предприятии, улучшение социально-психологического климата в коллективе,
повысят авторитет руководства предприятием.
В заключение третьей главы можно отметить, что конечным этапом
проектирования организационной структуры предприятия должно стать создание
эффективной организационной структуры ООО «Атриум», для достижения
данной цели наиболее целесообразно применить организационную структуру
адаптивного типа, наиболее подходящую к процессу производства и внешнему
окружению предприятия. Для адаптивных (гибких, органических)
организационных структур характерно отсутствие бюрократической
регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального
разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое
их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия
решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие
результаты деятельности. Матричная структура отражает закрепление в
организационном построении организации двух направлений руководства, двух
организационных альтернатив.
Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной
структуры на постоянную для данной организации линейно-функциональную
структуру управления. Достоинства матричной структуры:
а) интеграция различных видов деятельности организации в рамках
реализуемых проектов, программ;
б) получение высококачественных результатов по большому числу
проектов, программ, продуктов;
в) вовлечение руководителей и специалистов всех уровней в сферу
активной творческой деятельности по реализации организационных проектов, и
прежде всего по ускоренному техническому совершенствованию производства;
64
г) усиление личной ответственности конкретного руководителя как за
проект (программу) в целом, так и его элементы;
д) достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в
линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах
управления, то есть лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры
на изменение внешней среды;
Проведя анализ положительных и отрицательных моментов от внедрения
проектной и матричной организационной структуры управления можно сказать,
что наиболее целесообразным будет построение матричной организационной
структуры.
Данная структура позволит постепенно осуществить переход кадров
управленцев и специалистов из высшего звена управления в самостоятельно
хозяйствующие подразделения и центры прибыли. Это связано с постоянной
передачей целого ряда функций управления с высшего звена в низшие звенья и
необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров
и специалистов.
Значительное развитие необходимо получить финансово-экономическому
отделу. В новой структуре полномочия бывшего помощника генерального
директора по финансам – главного экономиста – будут расширены до
финансового директора, которому будет подчинен развитый блок финансового
менеджмента.
Из-за отсутствия налаженной системы управления финансами предприятие
ежегодно теряет от 10 до 20% своих доходов – нехватка полноценной и
оперативной финансовой информации приводит к запоздалым управленческим
решениям, многие объекты финансового управления уходят из внимания
руководителей. Именно разработка и внедрение финансового менеджмента
должны стать ключевыми для стабилизации состояния предприятия, поскольку
рационально организованные финансовые потоки позволяют функционировать
экономической структуре во всех сферах хозяйственной деятельности –
снабжении, производстве, сбыте, трудовых отношениях. В блоке финансового
65
директора введена должность менеджера по финансовой стратегии, который
будет заниматься разработкой системы финансового менеджмента в целях
организации эффективного функционирования предприятия.
Широкой реструктуризации будет подвергнута важная сфера – работа с
персоналом. Весь спектр этих вопросов сосредоточен в блоке начальника отдела
кадров, но это только одна сторона. Сегодня существенно меняется сам характер
работы службы управления персоналом, ее цели, функции, задачи. Если
традиционно эти подразделения выполняли функции учета личного состава, то
сегодня преобладают содержательные аналитические и организационные аспекты
деятельности. В основе новой концепции подготовки кадров лежит становление и
развитие творческой личности.
Современной организационной структуре управления должна
соответствовать новая система распределения полномочий, которая должна
наполнить подразделения предприятия новым содержанием (целями и задачами),
вложить в них новые принципы и методы управления, обеспечить гибкость
структуры, адаптивность к меняющейся стратегии фирмы. Для создания
стратегической эффективности организационной структуры в положениях о
подразделениях и должностных инструкциях приоритет должен отдаваться
аналитическим и перспективным направлениям работ. В отчетах подразделений
следует отражать лишь новые перспективные работы. Текущая и оперативная
работа должны контролироваться системно – сразу после исполнения. Такой
контроль должен выполняться непосредственным потребителем работ, тогда он
будет самым строгим, быстрым и наименее затратным, так как становится
отправной точкой для следующего этапа работ.
Важным аспектом оценки эффективности управления является определение
эффективности мер, направленных на совершенствование структуры управления.
Существующие подходы к оценке эффективности управления вне
зависимости от их достоинств и недостатков характеризуют систему управления,
не говоря ничего о сравнительных особенностях организационных структур. В