46
другим оцениваемым качествам данной группы) набрало такое качество работы
аппарата управления, как гибкость, то есть свойство органов управления изменять
в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия
решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре
упорядоченности отношений.
Интегральная оценка эффективности системы информации организации
представлена в приложении 8 и имеет относительно невысокий балл (3,77), что
является следствием изменяющегося процесса обращения информации внутри
организации вследствие в ввода на предприятия информационной платформы
обработки информации на базе «1-С».
Интегральная оценка эффективности (уровня) организационной культуры
(приложение 9) равна 3,94 балла, что является отражением формирующейся на
предприятии организационной культуры, элементами уже существующими на
предприятии является соблюдение сотрудниками дресс-кода, высоким уровнем
деловой этики, наличием системы коммуникаций, осознание сотрудниками себя и
своего места в организационной структуры предприятия. Отрицательным
моментом при оценке данной стороны организации является достаточно низкий в
настоящий момент уровень социально-психологического климата в коллективе
из-за неблагоприятного воздействия на предприятия из-за последствий мирового
финансового кризиса.
В приложении 10 представлен расчет интегральной оценки уровня
организации процесса управления. Данный показатель находится на уровне 4,2
балла. В организации процессы планирования, координации находятся на
достаточно высоком уровне, однако не охватывают полный объем
производственных функций. Мотивация персонала является положительным
стимулом для развития персонала и повышения производительности труда (что
показал анализ результатов труда в 2015 году).
На высоком уровне находится контролирующая и аналитические функции,
что позволяет снизить отрицательный эффект от отсутствия на предприятии
применения современных методов и инструментов при принятии решений.
47
Интегральная оценка эффективности каждого элемента системы управления
представляет собой сумму средневзвешенных оценок критериев. Результаты
интегральных оценок отражены в приложении 11, где приведена идеальная
модель состояния системы менеджмента хозяйствующего субъекта. На рисунке в
приложении 11 графически представлены результаты интегральной оценки
системы управления организацией, которые позволяют наглядно увидеть
критические области, требующие изменения и пристального отношения
менеджмента ООО «Атриум».
Организационная структура предприятия имеет вид линейно-
функциональной структуры управления. Организационная структура ООО
«Атриум» представлена в приложении 12.
В ходе анализа организационной структуры ООО «Атриум» можно
выделить следующие уровни управления:
1-й уровень - Совет директоров ООО «Атриум», генеральный директор,
реализующие управленческую деятельность;
2-й уровень - это специализированное функциональное управление
отдельными подсистемами организации, которое реализуется заместителями
генерального директора (например, коммерческий директор, технический
директор);
3-й уровень - функциональные подразделения: отделы, службы, отдельные
функциональные должностные позиции (производственный отдел);
4-й уровень - основные производственные подразделения (например, цеха),
которые непосредственно участвуют в производстве;
6-й уровень – вспомогательные производственные подразделения,
обеспечивающие организационные условия производства (отдел снабжения
энергоресурсами);
7-й уровень – обслуживающие хозяйственные производственно-бытовые
подразделения (АХО).
48
Высший уровень управления ориентирован на разработку стратегических
направлений и целей, координацию деятельности в глобальном масштабе,
принятие важнейших производственно-хозяйственных и технических решений.
Средний уровень управления обеспечивает эффективность
функционирования и развития предприятия путем координации всех его
подразделений.
Низовой уровень решает оперативные задачи по организации хозяйственной
деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главная задача
которых – выполнение производственной программы.
Высшим руководящим органом ООО «Атриум» является Совет
директоров, состоящий из пяти членов. Члены совета директоров Общества
ежегодно избираются годовым общим собранием.
Во главе предприятия стоит генеральный директор, который является
единоличным исполнительным органом и подотчетен совету директоров и
общему собранию предприятия.
Генеральный директор:
-осуществляет оперативное руководство деятельностью;
-имеет право первой подписи под финансовыми документами;
-представляет интересы предприятия, как в РФ, так и за ее пределами;
-утверждает штаты, заключает трудовые договоры с работниками,
применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания;
- совершает сделки от имени организации,
- выдает доверенности;
- открывает в банках счета организации;
- организует ведение бухгалтерского учета и отчетности;
- издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми
работниками;
- исполняет другие функции, необходимые для достижения целей
деятельности предприятия и обеспечения его нормальной работы.
В подчинении у генерального директора находятся:
49
а) главный бухгалтер;
б) отдел кадров;
в) юридический отдел;
г) коммерческий директор;
д) директор по производству;
е) технический директор.
Главный бухгалтер ООО «Атриум» руководит формированием
информационной системы бухгалтерского учета и отчетности в соответствии с
требованиями бухгалтерского, налогового, статистического и управленческого
учета, обеспечивает предоставление информации внутренним и внешним
пользователям, организует работу по ведению регистров бухгалтерского учета,
исполнению смет расходов, учету имущества, обязательств, основных средств,
материально-производственных запасов, денежных средств, финансовых,
расчетных и кредитных организаций, издержек производства и обращения,
продажи продукции, выполнения работ (услуг), финансовых результатов
деятельности организации.
В подчинения главного бухгалтера ООО «Атриум» находятся 4 бухгалтера.
Отдел кадров осуществляет подбор, адаптацию, обучение персонала
предприятия.
Юридический отдел осуществляет юридическую поддержку и
сопровождение заключаемых предприятием сделок.
Основные направления деятельности отдела стандартизации и качества:
проведение всех видов контроля за соблюдением требований к качеству
продукции, работы по подготовке к сертификации и поддержанию в рабочем
состоянии системы менеджмента качества, работы по подготовке к сертификации
продукции, организация принятия участия в выставках и конкурсах, работы в
области патентования и регистрации товарных знаков, создание и актуализация
базы данных нормативно-технической документации. Состав сотрудников- 7
человек.
50
Коммерческий директор объединил в своих руках руководство отделом
маркетинга, финансовым, экономическим отделами, а также отделом
материально- технического снабжения.
Отдел маркетинга осуществляет:
- разработку маркетинговой стратегии;
- анализ положения предприятия на рынке, его финансово-хозяйственной
деятельности и эффективности управления предприятием;
- разработку стратегии развития предприятия; выявление ключевых
внутренних и внешних проблем предприятия и разработку оптимальных способов
их решения;
- исследование существующих сетей сбыта и систем снабжения; анализ
потребительских свойств выпускаемой предприятием продукции и требований,
предъявляемых к ней покупателями;
- организует рекламу и стимулирование сбыта;
- осуществляет организацию послепродажного обслуживания продукции.
Финансовый отдел осуществляет:
- разработку финансовой стратегии предприятия и базы для его финансовой
устойчивости;
- предоставляет руководителю проекты перспективных и текущих
финансовых планов, с приложением всех необходимых расчетов;
- принимает участие в разработке предложений, направленных на
обеспечение платежеспособности и повышение рентабельности производства;
- осуществляет мероприятия по укреплению финансовой дисциплины на
предприятии.
Финансовый отдел готовит и предоставляет руководству предприятия:
- сведения о поступлении денежных средств;
- отчеты о ходе выполнения финансовых, кредитных и кассовых планов;
- информацию о финансовом состоянии предприятия.
Экономический отдел осуществляет формирование единой экономической
политики предприятия на основе анализа состояния и тенденций развития
51
отрасли; экономическое планирование, направленное на эффективное
использование всех видов ресурсов в процессе производства и реализации
продукции; анализ экономического состояния предприятия; формирование
ценовой политики предприятия; организацию и методическое обеспечение
разработок программ, перспективных и краткосрочных прогнозов
экономического развития предприятия.
Основные направления деятельности отдела материально-технического
снабжения:
- обеспечение производственных подразделений предприятия материально-
техническими ресурсами;
- проведение маркетинговых исследований рынков оборудования,
материалов и комплектующих, планирование процесса закупок.
В ведении директора по производству находятся производственные цеха
предприятия:
- сборочный цех по сборки нефтяного оборудования;
- наладочный цех по ремонту нефтяного оборудования;
Сборочный цех по сборки нефтяного оборудования осуществляет
фрезерную и токарную обработку, шлифовку, сварки, слесарно-сборочные
операции, нанесение гальванических и лакокрасочных покрытий.
Наладочный цех по ремонту нефтяного оборудования осуществляет ремонт
оборудования в стационарных условиях. В его работе может встретиться ремонт
колонных аппаратов, теплообменников, секций АВО и АВЗ, насосов,
компрессоров и др.
Технический директор предприятия обеспечивает бесперебойную работу
систем водоснабжения, отопления, канализации и вентиляционного оборудования
на предприятии.
Следит за оправданным и экономным расходованием воды и теплоэнергии;
разрабатывает и представляет на утверждение инструкции и предложения по
принятию мер по улучшению противопожарной и противоаварийной
безопасности, устранению нарушений по технике безопасности; осуществляет
52
ежедневный контроль готовности предприятия к работе, в том числе состояния
зданий, помещений, оборудования.
Проведенный анализ организационной структуры ООО «Атриум» для
выявления степени эффективности ее функционирования выявил ряд проблем,
существующих на предприятии.
Происходит рост расходов на оплату труда, тогда как он не оправдан ростом
выпуска продукции и ростом производительности труда. Таким образом, можно
сделать вывод, что предприятие проводит в отношении своих сотрудников
достаточно лояльную кадровую политику, широко использует денежные средства
как мотивирующих фактор, что в 2014 посткризисном году не оправдало себя, в
2015 году происходило резкое снижение выручки от реализации, прибыли и
рентабельности деятельности.
Отрицательным моментом в деятельности предприятия является достаточно
высокий темп роста себестоимости (то есть недостаточно внимания уделяется
снижению материалоемкости производства и выявлению резервов снижения
затрат, а также наличие и превышение прочих расходов над прочих доходами,
что дает в конечном итоге снижение величины чистой прибыли в 2015 году по
сравнению с 2013 годом. Проведем анализ показателей, характеризующих
эффективность существующей организационной структуры в 2015 году (таблица
3).
Из таблицы 3 видим, что коэффициент дублирования функций находится на
уровне 6,5%, то есть в среднем 6 функций аппарата управления из 153
подвергаются дублированию в организации.
На выполнение данных функций, а также на выполнение несвойственных и
излишних функций тратится в среднем 2,8% времени работы управленческого
персонала. На межфункциональные согласования тратится каждым сотрудником
в среднем 5,4% рабочего времени.
Отрицательный коэффициент отклонений масштаба управляемости от
нормы говорит о том, что у руководителя не превышена норма управляемости,
она меньше единицы на 2,4%.
53
Таблица 3.
Показатели эффективности организационной структуры ООО
«Атриум»
Наименование
показателя
Характеристика показателя
Способ
расчета
2015 г
Коэффициент
дублирования
функций
управления
Удельный вес дублируемых
функций в деятельности
подразделений аппарата
управления
N
i
i
F
N
i
i
F
К
1
1
1
0
1
039,0
153
6
1
К
Коэффициент
использования
рабочего
времени
Потери рабочего времени из-за
выполнения излишних,
несвойственных и дублируемых
функций
n
i
i
T
n
i
i
T
К
1
1
1
0
2
028,0
38*1860
1956
2
К
Коэффициент
затрат рабочего
времени на
межфункционал
ьные
согласования
Удельный вес рабочего времени,
необходимого для осуществления
согласований между работниками
подразделений аппарата
управления в годовом полезном
фонде рабочего времени
N
i
t
F
N
i
сi
F
К
1
1
3
054,0
38*1860
3800
3
К
Коэффициент
отклонений
масштаба
управляемости
от нормы
Степень соответствия
сложившейся на предприятии
структуры аппарата управления
требованиям, предусмотренным
оптимальной структурой
N
i
yi
H
yi
H
N
i
yi
M
К
1
1
4
976,0
41
4138
4
К
Коэффициент
отклонений
фактической
численности от
нормативной
Степень соответствия имеющейся
численности работников аппарата
управления требованиям,
предусмотренным нормативами
численности для данного
предприятия
N
i
нi
Ч
нi
Ч
N
i
фi
Ч
К
1
1
5
058,0
259
259244
5
К
Показатели
экономической
эффективности
структуры
управления
Отношение величины валовой
прибыли предприятия к расходам
на управление
Зу
Пб
К
6
757,0
49064
37126
6
К
Удельный вес управленческих
расходов в общей сумме затрат
предприятия
Зо
Зу
К
7
32,0
153529
49064
7
К
Коэффициент отклонений фактической численности от нормативной
равный 5,8% говорит об отклонении на данную величину фактической
численности персонала предприятия от нормативной (или на 15 штатных единиц).
Показатели экономической эффективности структуры управления ООО
«Атриум» говорят о том, что:
54
а) что величина чистой прибыли, приходящаяся на 1 рубль затрат на
управление равна 75,7 копеек, то есть не превышает величины затрат на
управление предприятием;
б) затраты на управление предприятием составляют 32% от величины
себестоимости реализованной продукции.
Таким образом, анализ данных таблицы 3 говорит о том, что затраты на
управление составляют достаточно весомую долю затрат предприятия, высока
доля потери рабочего времени сотрудниками управленческого персонала из-за
выполнения несвойственных им функций (так как штат сотрудников
укомплектован не полностью) и согласования производственных вопросов.
Анализ организационно-технологических факторов организационной
структуры, представленный в приложении 13 говорит о том, что часть факторов
внешней и внутренней среды предприятия используются не эффективно, так как
могут раскрыть свой потенциал при использовании органической структуры
управления.
55
3. Основные направления по совершенствованию
организационной структуры ООО «Атриум»
3.1 Предложения по совершенствованию организационной структуры
на предприятии ООО «Атриум»
Организационная структура предприятия и ее управление не являются чем-
то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с
меняющимися условиями.
В результате анализа действующей организационной структуры управления
ООО «Атриум» можно сделать следующие выводы.
Организационная структура предприятия не до конца отвечает
современным рыночным условиям, требует доработки – развития рыночных
блоков и повышения гибкости.
Недостаточно удовлетворяются потребности рынка, требующего
принципиально новых проектных решений.
Существующая система распределения полномочий направлена в
основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому
управлению.
Отсутствует официально сформулированная и утвержденная
организационная культура предприятия.
Недостаточное использование среднего и низового звеньев
управления.
Прежде чем наметить пути совершенствования организационной структуры
исследуемого нами предприятия, сформулируем цели, которые необходимо
достичь, совершенствуя структуру управления:
- повышение эффективности работы предприятия в целом;
- повышение производительности труда работников предприятия;
- сокращение управленческих затрат;
-повышение качества и оперативности принимаемых решений;
- достижение более эффективного взаимодействия с внешней средой;