64
поступлением доходов;
- взаимодействие с контрагентами и финансовыми организациями в
рамках компетенции.
При этом задачами инвестиционного отдела будут являться:
- формирование обоснованной инвестиционной политики;
- оценка перспективных направлений развития и сопровождение
разработки и выполнения бизнес-планов инвестиционных проектов;
- обеспечение направления средств инновационного и
инвестиционного фондов на мероприятия, направленные на перспективное
развитие отраслей.
3. Ко всему прочему, в условиях высокой конкуренции на рынке, а
также постоянно изменчивой ситуации во внешней среде компании, возникает
острая необходимость в введении отдела маркетинга в организационную
структуру. Непосредственными задачами данного отдела будут являться:
- оценка конъюнктуры рынка, постоянный анализ результатов
коммерческой деятельности предприятия и факторов, на них влияющих;
разработка прогнозов продаж и рыночной доли предприятия, проведение
ситуационного рыночного анализа;
- совместно с другими подразделениями предприятия и руководством
предприятия выработка целей и стратегий рыночной деятельности предприятия
на внутреннем и внешнем рынках в целом и в отношении отдельных видов
товарной продукции, относительно продуктовой и ценовой политики, выбора
рациональных каналов товародвижения и методов продвижения продуктов;
- разработка для предприятия в целом и отдельных товарных групп
долгосрочных и текущих планов маркетинга и координация в данной области
деятельности подразделений предприятия;
- оперативное информационное обеспечение маркетинговой
деятельности всего предприятия и его подразделений;
- выработка, исходя из ориентации на рыночную деятельность,
рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления
65
предприятием, его производственно-сбытовой деятельности, изменению
номенклатуры выпускаемой продукции, по повышению эффективности работы
предприятия и т.п.;
- выработка рекомендаций по установлению контактов с внешними
организациями, а в ряде случаев представление предприятия в его отношениях
с другими организациями, предприятиями, кооперативами, частными лицами.
Порядок и уровень подобных контактов определяются руководством
предприятия;
- создание имиджа преуспевающей и надежной фирмы.
При этом новая организационная структура компании примет вид,
представленный на рисунке 8.
Рисунок 8. Усовершенствованная организационная структура
ООО«ЭМРУС»
66
Таким образом, произойдут следующие ключевые изменения в
организационной структуре (таблица 18).
Таблица 18
Ключевые изменения в организационной структуре ООО «ЭМРУС»
после внедрения рекомендаций
Параметры сравнения
Текущая
организационная
структура
После внедрения
разработанных
рекомендаций
Тип организационной
структуры
Линейно-
функциональная
Матричная
Количество отделов
8
11 (добавление отдела
маркетинга, финансового
отдела, отдела инвестиций)
Количество
функциональных
руководителей
23
27
По данным таблицы 18 можно увидеть, что изменится тип
организационной структуры с линейно-функциональной на матричную, что
обеспечит ей большую гибкость при адаптации к постоянным изменениям
внешней среды компании. Также увеличится количество отделов на 3 единицы,
а численность функциональных руководителей вырастет до 27 человек, что
обеспечит бесперебойное функционирование всех бизнес-процессов компании.
Далее в третьей главе будут описаны основные этапы разработки и
реализации проекта по совершенствованию организационной структуры ООО
«ЭМРУС», а также будет проведена оценка его эффективности.
Для внедрения предложений и рекомендаций, разрабатываем проект по
совершенствованию организационной структуры ООО «ЭМРУС».
Таблица 19
Сведения о проекте
Основные
характеристики
Содержание характеристики
Полное наименование
проекта
Совершенствование организационной структуры
Общества с ограниченной ответственностью «ЭМРУС»
Тип проекта
Организационный
Сокращенное название
проекта
Совершенствование организационной структуры ООО
«ЭМРУС»
Заказчик
Директор ООО «ЭМРУС»
Цель проекта - провести совершенствование организационной
структуры ООО «ЭМРУС» до 01.11.2020.
Сроки реализации проекта
67
Дата начала проекта: 01.08.2020
Планируемая дата завершения проекта: 01.11.2020
Для совершенствования организационной структуры компании ООО
«ЭМРУС» необходимо перейти на матричное (проектное) управление. В
первую очередь необходимо внести изменения в организационную структуру,
подготовить персонал к предстоящим изменениям. Следующим шагом будет
проведение обучения текущего персонала и найм новых сотрудников.
Заинтересованные стороны
- Директор ООО «ЭМРУС».
- Персонал.
- Команда проекта:
- руководитель проекта - Болычев Иван;
- директор ООО «ЭМРУС»;
- заместитель директора по общим вопросам;
- главный юрист;
- главный бухгалтер.
Основные ресурсы проекта
Трудовые ресурсы: Болычев Иван, директор, главный бухгалтер,
главный юрист, заместитель директора по общим вопросам.
Материальные ресурсы:
- оплата труда сотрудникам, участвующим в разработке и реализации
проекта;
- проведение курсов по повышению квалификации для действующих
сотрудников.
Ожидаемые результаты после реализации проекта
1. Рост производительности труда.
2. Закрепление ответственных за функционированием бизнес-процессов.
3. Соответствие новой организационной структуры стратегии компании.
Бюджет проекта
Сводный бюджет проекта составляет 200 000 руб.
68
Команда проекта
1. Руководитель проекта - Болычев Иван, ответственный за результат
проекта.
Основные задачи: координация участников команды, контроль
выполнения задач, корректировка плана, подотчетность директору.
2. Директор ООО «ЭМРУС» - заказчик проекта. Участие в проекте
необходимо для помощи с изменением должностных инструкций, а также для
сплочения коллектива, чтобы внедрение изменений прошло максимально легко
и быстро.
3. Главный бухгалтер, основная задача - это помощь в определении
рамок бюджета проекта, а также расчет заработной платы новым сотрудникам.
4. Главный юрист, основная задача - помощь в оформлении всей
документации проекта.
5. Заместитель директора по общим вопросам, основная задача -
Следующим шагом проекта будет декомпозиция. В ходе обсуждения
проекта с заказчиком, были выделены четыре основных направления, которые
необходимо реализовать в ходе проекта, представлены в таблице 20.
Таблица 20
Декомпозиция проекта
1. Документальное
2. Подбор
3. Изменения в
4. Адаптация
обеспечение проекта
персонала
должностных
инструкциях
сотрудников
1.1 Формирование
2.1 Размещение
3.1 Внесение
4.1 Подготовка
нормативно-
вакансий на бирже
корректировок в
текущего персонала
правовой базы для
труда и интернет-
должностные
к изменениям
реализации проекта
саитах
инструкции
1.2 Создание и
утверждение новой
организационной
структуры
2.2 Проведение
собеседований и
отбор кандидатов
3.2 Составление
должностных
инструкций для
нового персонала
4.2 Проведение
курсов
профессиональной
переподготовки
сотрудников
1.3 Составление и
2.3 Утверждение
4.3 Ознакомление
утверждение нового
новых сотрудников
нового персонала с
штатного
организационной
расписания
культурой компании
На основе декомпозиции проекта была сформирована диаграмма Ганта
(Приложение 2).Следующий шаг - это составление организационного плана. В
69
нем отражены ответственные, а также сроки и результаты каждого этапа
проекта, представлен в таблице 21.
Таблица 21
Организационный план
Название этапа
Ответственны
й
Сроки
исполнения
Результат
Формирование нормативно-
правовой базы для реализации
проекта
Главный юрист
01.08.2020 -
10.08.2020
Подготовлена
нормативная база
Создание и утверждение новой
организационной структуры
Болычев Иван
13.08.2020 -
17.08.2020
Утверждена новая
организационная
структура
Составление и утверждение
нового штатного расписания
Главный
бухгалтер
20.08.2020 -
24.08.2020
Утверждено новое
штатное расписание
Размещение вакансий на бирже
труда и интернет-сайтах
Болычев Иван
27.08.2020 -
Размещены
вакансии
31.08.2020
Проведение собеседований и
отбор кандидатов
Директор,
Болычев Иван
03.09.2020 -
14.09.2020
Закрытие вакансий
на требуемые
должности
Утверждение новых сотрудников
Директор
17.09.2020 -
21.09.2020
Заключены
трудовые договора с
новыми
сотрудниками
Внесение корректировок в
должностные инструкции
функциональных руководителей
Заместитель
директора по
общим
вопросам
24.09.2020 -
5.10.2020
Подготовлены и
внесены изменения
в
должностные
инструкции
функциональных
руководителей
Составление должностных
инструкций для нового
персонала(главный маркетолог,
маркетолог,заместитель
директора поуправлению
проектами,финансовый
менеджер, менеджер
по управлению инвестициями)
Главный юрист
08.10.2020 -
12.10.2020
Составлены
должностные
инструкции для
нового персонала
Подготовка текущего персонала
кизменениям
Директор,
Болычев Иван
15.10.2020 -
19.10.2020
Сотрудники
компании
принимают и готовы
к изменениям
Проведение курсов
профессиональной
переподготовки сотрудников
Болычев Иван
22.10.2020 -
26.10.2020
Персонал прошел
курс по управлению
проектами
Ознакомление нового персонала
сорганизационной культурой
компании
Болычев Иван
29.10.2020 -
01.11.2020
Новый персонал
ознакомлен с
организационной
культурой компании
70
На основе составленных данных о проекте, составлен бюджет. Из
таблицы можно увидеть, что на начальном этапе стоимость проекта составить
198608 рублей.
Оплата команды проекта, была составлена исходя из расчета средней
стоимости рабочего часа. Для обучения персонала были найдены курсы по
управлению проектами в учебном центре «СИБИНФОЦЕНТР», где будет
проведен краткий курс по управлению проектами для фирмы, время обучения
составит 16 академических часов, оплата составляет 8000 руб. за 1 сотрудника.
Таблица 22
Бюджет проекта
Статья расходов
Кол-во ед.
Сумма, руб.
Оплата труда (Болычев Иван)
272 часов
15 232 (56 руб./час)
Оплата труда (директор)
160 часов
34 240 (214 руб./час)
Оплата труда (главный бухгалтер)
40 часов
4 360 (109 руб./час)
Оплата труда (главный юрист)
104 часа
11 336 (109 руб./час)
Оплата труда (заместитель директора
по общим вопросам)
80 часов
11 440 (143 руб./час)
Курсы по управлению проектами
-
112 000 (8000 руб./чел. *
14 чел.)
Резервный фонд
-
11 392
ИТОГО
198 608
Таким образом, был составлен проект по совершенствованию
организационной структуры ООО «ЭМРУС», который позволит устранить все
существующие проблемы в текущей организационной структуре компании, что
приведет к росту эффективности функционирования ООО «ЭМРУС».
3.2 Оценка эффективности предложенных рекомендаций
Процесс совершенствования организационной структуры ООО
«ЭМРУС» направлен, в первую очередь, на повышение управляемости в
компании, а также приведение её в соответствии с текущей стратегией
компании. В данном проекте возникают некоторые трудности применения
подходов, которые обусловлены необходимостью обеспечения сопоставимости
сравниваемых вариантов.
Вместо стандартных методов будет рассмотрена комплексная оценка
системы управления, основанная на использовании количественно-
71
качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления
по значительной совокупности факторов. Разделим показатели, используемые
при оценках эффективности аппарата управления и его организационной
структуры на следующие три взаимосвязанные группы:
1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы
управления. В данной группе основными факторами могут служить конечный
результат деятельности организации и затраты на управление. В качестве
эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы
управления, могут рассматриваться объем (увеличение объема продаж) и
прибыль (увеличение прибыли). Следует учитывать то, что повышение
выручки компании следует ожидать в последующих годах, т.к. оптимизация
оргструктуры будет происходить во второй половину 2020 года. Кроме того, на
данный момент компания планирует свою деятельность на среднесрочную
перспективу (3 года). По оценке руководства компании, переход на новую
организационную структуру позволит компании увеличить выручку компании
на 13% по итогам 2020 года, на 16% - по итогам 2021 года и на 18% - по итогам
2022 года, относительно выручки, полученной в 2018 году (таблица 23).
Увеличение выручки при этом произойдет за счет выхода на новые рынки,
благодаря тому, что в оргструктуре появится персонал, который будет способен
провести необходимые маркетинговые исследования. Кроме того, переход на
матричную структуру позволит реализовывать инвестиционные проекты без
отрыва персонала от текущей деятельности, что также должно
поспособствовать росту выручки.
Таблица 23
Показатели эффективности управления
Год
Планируемый прирост выручки, руб.
2020
= 19 964 825 * 0,13 = 2 595 427
2021
= 19 964 825 * 0,16 = 3 194 372
2022
= 19 964 825 * 0,18 = 3 593 669
2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию
процесса управления. В качестве затрат на управление необходимо учитывать
текущие расходы на содержание проекта, подготовку и переподготовку кадров,
72
а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы
вобласти создания и совершенствования систем управления. Основными
сравниваемыми критериями необходимо использовать: производительность,
экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность.
В период с 22.10.2020 по 26.10.2020 на обучение персонала будет
использовано 112000 рублей на тренинг по управлению проектами. Кроме того,
в качестве дополнительных новых затрат будет выступать оплата труда новому
персоналу (таблица 24).
Таблица 24
Дополнительные затраты на оплату труда новому персоналу
Должность
Сумма
оклада,
руб.
Соц.
отчисления
Итоговая
сумма затрат,
руб.
Сумма
затрат за
год, руб.
Главный маркетолог
42000
12684
54684
656208
Маркетолог
24000
7248
31248
374976
Заместитель
директора по
управлению
проектами
51000
15402
66402
796824
Финансовый менеджер
31000
9362
40362
484344
Менеджер по
управлению
инвестициями
29000
8758
37758
453096
Итого:
177000
53454
230454
2765448
Следовательно, на основании показателей группы 1 и 2 можно
рассчитать экономическую эффективность разработанного проекта. Для начала
определим ставку дисконтирования, которая рассчитывается по следующей
формуле:
d = d
E
p + Яриск, (8)
где dbp - безрисковая ставка дисконтирования;
Яриск - премия за риск.
В качестве безрисковой ставки дисконтирования рекомендуется
использовать ставку, определенную по бескупонной доходности облигаций
федерального займа (ОФЗ) со сроком до погашения, равным сроку, на который
прогнозируются денежные потоки проекта. Бескупонная доходность для
облигации сроком до погашения 3 года на 09.06.2020 составляет 6,96%.
Премия за риск при этом согласно экспертному методу Я. Хонко для
73
проектов, разработанных с целью увеличения выручки, составит 15%.
Таким образом, получим ставку дисконтирования, равную 21,96%.
Далее произведем расчет денежных потоков по проекту (таблица 25).
Таблица 25
Денежные потоки по проекту
Показатели Год
0
1
2
3
Притоки:
Прирост выручки
2595427,0
3194372,0
3593669,0
Оттоки:
Инвестиции на реализацию
проекта
-200000,0
Прирост затрат на оплату труда
-2765448,0
-2765448,0
-2765448,0
Прирост налогов
-85784,8
-165644,2
ЧДП инвестиционный
-200000,0
-170021,0
343139,2
662576,8
ЧДП нарастающим итогом
-200000,0
-370021,0
-26881,8
635695,0
Коэффициент дисконтирования
1,00
1,22
1,49
1,81
ЧДП дисконтированный
-200000,0
-139407,2
230693,6
365244,7
ЧДП дисконтированный
нарастающим итогом
-200000,0
-339407,2
-108713,6
256531,1
Таким образом, проект является эффективным, т.к. затраты на его
реализацию окупятся в течение времени, которое выделяется в целях
планирования руководством компании (3 года). Кроме того, NPV проекта
(=256531,1 руб.) >0,aPI (= (256531,1/200000) + 1 = 2,28) > 1, что также
указывает на высокую экономическую эффективность проекта.
Группа показателей, характеризующих рациональность оргструктуры. К
ним относятся уровень централизации функций управления,
сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень
специализации и функциональной замкнутости подсистем.
В настоящий момент в оргструктуре компании отсутствуют
структурные подразделения, которые должны отвечать за выполнение
следующих бизнес - процессов:
- маркетинг лизинговых проектов,
- улучшение качества обслуживания,
- управление портфелем лизинговых проектов,
- расширение спектра оказываемых услуг и управление трудовыми
ресурсами.