44
С 2017 года «ЭМРУС» является уполномоченным участником
Программы Фонда развития промышленности. В соответствии с программой
Фонда «Лизинговые проекты» производится заемное финансирование
лизинговых проектов, направленное на поддержку технологического
перевооружения и/или модернизацию основных производственных фондов
российских субъектов деятельности в сфере промышленности.
Начнем анализ внешней среды ООО «ЭМРУС» с анализа её
макроокружения, к которому относятся следующие факторы: экономические,
политические, социально-демографические и технологические.
1. Экономические факторы. Безработица по-прежнему высока, но
постепенно уменьшается, уровень регистрируемой безработицы к численности
экономически активного населения в целом по краю составил 0,9%
Также следует отметить высокое влияние такого фактора, как уровень
доходов населения, т.к. именно от этого показателя зависит уровень спроса на
продукцию компании.
2. Политические факторы. В целом, политическая ситуация в стране
стабилизируется, а значит, происходит уменьшение вероятности возникновения
риска несения убытков из-за нестабильной политической ситуации. Однако,
внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под
влиянием политических событий и решений, и руководство организации
должно следить за принимаемыми решениями и законами не только
федерального правительства, но и местных органов власти, на территории
которых функционирует каждое отдельное предприятие.
3. Технологические факторы. С появлением новых технологий, в
компании улучшилось качество обслуживания. Появление call-центров и
ведение электронной базы клиентов значительно ускорило процесс
обслуживания клиентов.
ООО «ЭМРУС»» имеет достаточно высокую конкурентную позицию на
региональном рынке. Рассматривая компанию по матрице McKinsey было
выявлено, что компания занимает центральное положение среди своих
45
основных конкурентов (таблица 8).
Таблица 8
Положение компании в сфере лизинговых услуг
Привлекательность
отрасли
Конкурентная позиция
сильная
средняя
слабая
Высокая
«ЭМРУС»
Средняя
Низкая
Таким образом, можно наблюдать, что ООО «ЭМРУС» находится в
квадранте «Победитель 2», которому соответствует следующая стратегия
сохранения и упрочения позиции на рынке путем:
- Увеличение количества сделок за счет собственных средств.
- Поддержание на высоком уровне сильных сторон бизнеса и развитие
слабых.
Выбранную стратегию компании можно считать эффективной,
конкурентная позиция на рынке, также, как привлекательность отрасли,
находятся на высоком уровне для данного типа предприятий.
Анализ основных конкурентов компании и их позиции на рынке
г.Красноярска приведен в таблице 9
Таблица 9
Сравнительный анализ основных конкурентов
Название
Сумма
лизингов
ого
портфеля
, млн.
руб.
Минимал
ьная
сумма
аванса,
%
Среднее
удорожа
ние %
Основное конкурентное
преимущество
Лизинговая
компания «Сименс
Финанс»
19200,0
25
9,5
Широкий выбор
поставщик
продукции
АО «ВЭБ-
лизинг»
515807,2
17
8,75
Оптимальное соотношение,
срока, аванса и удорожания
лизинга
«Балтийский
лизинг»
5401,5
10
9,54
Самый низкий авансовый
платеж, среднее
удорожание.
Лизинговая
компания
«Европлан»
33507,3
20
10,1
Рейтинг А++, наивысшая
кредитоспособность
«Лизинговая
компания
«ЭМРУС»
2262,9
20
9,26
Гибкий подход к
клиенту,
оперативное
оформление
46
сделки
Таким образом, по лизинговому портфелю, компания занимает
последнее место, при этом надо учесть, что 95,2% сделок осуществляется в
Сибирском Федеральном Округе, другие же компании имеют федеральную сеть
офисов
филиалов. Если говорить о сумме авансовых платежей, то «ЭМРУС»»
занимает средние конкурирующие позиции, а по удорожанию лизинга занимает
одну из лидирующих позиций. Основными конкурентными преимуществами
является индивидуальный подход к клиентам, делаются ставки на
перспективных, развивающихся клиентов. Проводится детальный разбор всех
заявок на лизинг. Также идет ориентированность на постоянных клиентов
компании, для них возможны индивидуальные подходы по каждому предмету
лизинга.
Компания гордится своими клиентами, она помогает им развиваться и
всегда радуется, когда использование лизингового финансирования
увеличивает объемы производства, обеспечивает достижение и укрепление их
лидирующих позиций на рынке.
Начнем анализ внутренней среды ООО «ЭМРУС» с рассмотрения таких
элементов, как миссия, цели и задачи компании.
ООО «ЭМРУС» четко следует своей основной миссии: привлечение в
Сибирский регион приемлемых и доступных источников финансирования для
развития регионального бизнеса. Компания выражает благодарность своим
клиентам за оказанное доверие и надеется на эффективное сотрудничество с
бизнес-сообществом Сибири.
Основной целью деятельности компании, как коммерческой
организации, является получение прибыли.
Задачи ООО «ЭМРУС» заключаются в следующем: поиск необходимого
клиенту оборудования, его закупка, обеспечение гарантийного ремонта
предмета лизинга и сервисный контроль.
При выборе стратегии руководители компании опираются на то, что с
47
помощью данной стратегии в деятельности компании будут задействованы все
ресурсы, а также повысятся финансовые показатели и устойчивость компании в
условиях изменяющейся рыночной среды.
Перед началом анализа стратегии ООО «ЭМРУС» приведем её
подробное описание. Стратегия компании, реализующаяся на данный момент,
включает в себя следующие направления:
Повысить рыночную стоимость компании путем увеличения выручки и
рентабельности.
Завоевание позиций на рынках республике Тува, Хакасии, Иркутской
области.
Выход в ближнее зарубежье, открытие постоянных представительств, в
первую очередь, в Казахстан.
Расширение базы поставщиков техники и оборудования.
Освоение новых направлений в развитии лизинговых услуг - системы
кредитования, системы оплаты лизинговых платежей, системы гарантий
оплаты лизинговых платежей.
Повышение уровня отношений с инвесторами, банками в целях
привлечения заемных средств; Повышение уровня отношений с
администрациями регионов - участие в тендерах.
Разработка системы (стандарта) управления инвестиционными проектами
(сбор и генерирование идей, составление бизнес-планов, вынесение на
рассмотрение потенциальных инвесторов и т.д.).
Далее проведем анализ влияния стратегии на экономические показатели
компании, для чего сравним показатели до и после внедрения текущей
стратегии (таблица 10).
Таблица 10
Показатели платежеспособности и ликвидности организации
Показатель
2015
2016
2017
2018
Норматив
1. Коэффициент абсолютной ликвидности
0,07
0,16
0,21
0,26
> 0,2
2. Коэффициент ликвидности баланса
0,21
0,34
0,42
0,56
> 0,5
3. Коэффициент текущей ликвидности
1,21
1,35
1,52
2,60
> 2
48
Сначала проведем анализ имущественного положения ООО «ЭМРУС» и
источников его формирования с помощью вертикального анализа
агрегированного баланса компании. Результаты вертикального анализа
показали, что ООО «ЭМРУС» в большей степени развивается за счет заемных
источников финансирования, при чем за анализируемый период доля заемных
средств в валюте баланса снизилась с 85,5% до 81,7%, что в большей степени
связано именно с ростом собственных средств за данный период.
Кроме того, в большей степени ООО «ЭМРУС» функционирует с
помощью внеоборотных активов (более 57,2% от общей суммы активов),
причем большую часть во внеоборотных активах занимают именно
долгосрочные финансовые вложения.
Далее проведем анализ финансовой устойчивости ООО «ЭМРУС» с
целью выявления уровня обеспеченности компании собственными
источниками финансирования своей деятельности.
Таким образом, анализ финансовой устойчивости компании показал, что
все показатели соответствуют нормативным значениям, а значит предприятие
развивается в правильном направлении, обеспечивая высокую финансовую
устойчивость своей деятельности, что влечет за собой приток инвестиционных
вложений из-за повышения инвестиционной привлекательности ООО
«ЭМРУС».
Таблица 11
Показатели финансовой (рыночной) устойчивости
Показатель
2015
2016
2017
2018
Норматив
1. Коэффициент автономии
0,14
0,15
0,43
0,58
> 0,5
2. Коэффициент финансовой
устойчивости
0,51
0,50
0,73
0,81
> 0,8-0,9
3. Коэффициент соотношения
заемных и собственных
средств
5,90
5,52
6,73
4,47
> 0,7
5. Соотношение дебиторской и
кредиторской задолженности
1,71
1,91
1,69
1,75
> 1
6.Коэффициент
финансирования
0,17
0,18
0,15
0,22
> 1
Далее проведем анализ деловой активности ООО «ЭМРУС» с целью
выявления уровня эффективности операционной деятельности компании
49
(Таблица 12).
Таблица 12
Анализ деловой активности (оборачиваемости) организации
Показатель
2016
2017
2018
Коэффициент оборачиваемости активов
0,67
0,63
0,67
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала
166,30
17,96
16,24
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов
8,56
6,73
8,92
Коэффициент оборачиваемости дебиторской
задолженности
15,64
11,95
10,54
Коэффициент оборачиваемости кредиторской
задолженности
4,46
4,46
4,29
По результатам, полученным в ходе анализа деловой активности ООО
«ЭМРУС», были сделаны следующие выводы: скорость обращения
дебиторской и кредиторской задолженности довольно высока, что способствует
получению денежных средств в кротчайшие сроки. Кроме того, также
наблюдается высокая скорость оборачиваемости собственного капитала, что
указывает на эффективность использования вложенных средств
собственниками компании. Тем не менее в ООО «ЭМРУС» наблюдается
низкий уровень оборачиваемости активов, что свидетельствует о малой степени
задействованных активов в операционном цикле. В целом в компании
наблюдается высокий уровень эффективности операционной деятельности
ООО «ЭМРУС».
Далее проведем анализ рентабельности деятельности ООО «ЭМРУС»
для определения финансовой отдачи на каждый вложенный рубль по видам
активов и пассивов. Кроме того, данный вид анализа финансового состояния
компания позволяет оценить перспективы развития компании в будущей
перспективе.
Таблица 13
Анализ рентабельности деятельности ООО «ЭМРУС», руб. на 1 руб.
вложенных средств
Показатель
2016
2017
2018
Рентабельность всего капитала фирмы, общая
рентабельность
0,03
0,05
0,06
Рентабельность собственного капитала
0,21
0,33
0,35
Рентабельность основной деятельности
0,20
0,20
0,22
Рентабельность инвестированного капитала
0,05
0,10
0,11
Период окупаемости собственного капитала, лет
3,04
3,01
2,85
50
Анализ рентабельности деятельности компании показал, что
предприятие приносит прибыль своим акционерам. При этом следует отметить,
что по всем показателям рентабельности наблюдается устойчивая динамика
роста финансовой отдачи на каждый вложенный рубль. Кроме того, срок
окупаемости вложенных средств в 2018 по сравнению с 2016 снизился почти в
2 раза, что также свидетельствует о положительной динамике роста уровня
инвестиционной привлекательности ООО «ЭМРУС».
Таким образом, был проведен анализ финансового состояния ООО
«ЭМРУС» с целью получения более точного понимания эффективности её
функционирования. Было выявлено, что компания находится на высоком
уровне ликвидности и финансовой устойчивости, что положительно
характеризует её с точки зрения инвестиционной привлекательности. Кроме
того, наблюдается положительная динамика роста показателей рентабельности
деятельности ООО «ЭМРУС», что также указывает на повышение уровня
инвестиционной привлекательности компании. Более того, в целом в компании
наблюдается высокий уровень эффективности операционной деятельности
ООО «ЭМРУС», на что указывает проведенный анализ деловой активности
компании. В целом, финансовое состояние ООО «ЭМРУС» указывает на
эффективность стратегии компании.
Анализ состава, движения и эффективности использования персонала
организации начинается с изучения количества работников, их состава по
группам и движения внутри организации. Динамика и структура персонала по
категориям работников приведена в таблице 14.
Таблица 14
Динамика и структура персонала по категориям работников в
ООО «ЭМРУС» за 2016-2018 гг.
Категория работников
2016 г
2017 г
2018 г
чел.
уд. вес, %
чел.
уд. вес, %
чел.
уд. вес, %
Административно-
12
33,3
12
36,4
12
38,7
управленческие персонал
Основной персонал
20
55,6
17
51,5
15
48,4
Вспомогательный персонал
4
11,1
4
12,1
4
12,9
ИТОГО
36
100,00
33
100,00
31
100,00
51
Анализ показал, что численность сотрудников в организации
сокращается, главным образом за счет категории основного персонала, занятого
работой с клиентами. Увеличилась доля руководителей и вспомогательного
персонала при неизменной их численности. В таблице 15 представлен анализ
движения кадров.
Таблица 15
Анализ движения кадров в ООО «ЭМРУС»
Наименование показателя
2016
2017
2018
Среднесписочная численность работников, чел.
36
33
31
Число принятых работников, чел.
5
6
8
Число уволенных работников, чел.
9
11
12
Коэффициент оборота по приёму
0,14
0,18
0,26
Коэффициент текучести кадров
0,25
0,33
0,39
В ООО «ЭМРУС» текучесть кадров 33% в 2017 году, 39% в 2018 году,
что является высоким уровнем текучести и указывает на низкий уровень
удовлетворенности персонала.
Кроме того, внутрифирменный анализ персонала показал, что
производительность труда ежегодно снижается (на 41,90% в 2017 г., и на
31,38% в 2018 г.). Темп прироста среднемесячной заработной платы в 2017 году
положительный и составил 5,57%, в 2018 году - 3,93%.
При этом в ООО «ЭМРУС» отсутствует нематериальная система
мотивации, что также негативно сказывается на эффективности трудовых
ресурсов.
Отрицательным моментом является также увеличение затрат фонда
оплаты труда из расчета на тысячу рублей реализованной продукции (на
49,35%). При этом наблюдается снижение зарплатоотдачи и рост
зарплатоемкости.
Таким образом, в данном параграфе был проведен анализ внешней и
внутренней среды, который позволил получить более точное представление о
принципах функционирования компании. Далее во второй главе будет проведен
анализ организационной структуры с целью выявления её недостатков для
дальнейшей оптимизации.
52
2.2Анализ организационной структуры ООО ЭМРУС и
исследование имеющихся проблем
Эффективной и оптимальной считается та организационная структура,
которая полностью соответствует текущей стратегии компании. Следовательно,
необходимо провести анализ текущей организационной структуры ООО
«ЭМРУС» с точки зрения её соответствия стратегии. Компания начала своё
функционирование на рынке предоставления лизинговых услуг в 2002 году.
При этом первая стратегия развития компании была принята в 2005 году и
действовала до конца 2015 года. Реализация стратегии на период с 2005 по 2015
гг. происходила по следующим направлениям:
- Закрепление за собой места на рынке оказания лизинговых услуг.
- Проведение различных маркетинговых мероприятий по привлечению
клиентов: реклама, участие в профессиональных выставках, разработка
системы скидок для постоянных клиентов и др.
- Выстраивание логистической цепи предоставления лизинговых услуг.
- Расширение спектра оказываемых услуг компании.
Таким образом, данную стратегию можно отнести к стратегии
концентрированного роста, а именно стратегии развития продукта.
Данная стратегия в первые 7 лет своего функционирования позволила
увеличить компании чистую прибыль на 15%, повысить уровень своей
конкурентоспособности (компания занимает серединное положение на своем
рынке), расширить базу клиентов в 3,4 раза, а также выстроить эффективную
логистическую систему. Но при этом, начиная с 2012 года, показатели
экономической эффективности деятельности компании стали постепенно
падать, что в последствии привело к необходимости разработки новой
стратегии, которая была принята в декабре 2015 года и начала свое
функционирование в 2016 году.
При этом в период реализации данной стратегии в компании
функционировала следующая организационная структура (рисунок 5).Данная
организационная структура по своему типу является линейно-
функциональной. Линейно-функциональные организационные структуры
53
управления наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на
использование действующих технологий, содействуют эффективному
выполнению стандартизированных эксплуатационных мероприятий,
ориентированы на ценовую конкуренцию. Они наиболее эффективны там, где
аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко
меняющиеся задачи и функции.
Рисунок 5. Организационная структура ООО «ЭМРУС»
до принятия новой стратегии развития
Недостатками линейно-функциональной структуры являются:
нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации
согласованных управленческих решений. Жесткое разделение труда
способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в
выполнении только «своей» функции, что характерно для функциональных
подразделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, меж-
функциональных задач возникает необходимость в частых согласованиях
проектов решений на высшем уровне управления. Это обстоятельство