35
На стадии становления. Если организация небольшая и производит
какой-то один вид продукции, то на начальном этапе жизни она чаще всего
формирует централизованную функциональную структуру: высший уровень
руководства в ней представлен, как правило, учредителем, которому
непосредственно подчиняется и производство, и наиболее важные
функциональные звенья, например, продажи и финансы.
На стадии роста. По мере роста организации в ней усиливаются
процессы разделения функций и работ. Это приводит к образованию новых
подразделений и служб и означает переход к более сложной
организационной структуре. В ней появляются новые подразделения и
службы, которые выполняют более узкий и целенаправленный вид работ. Им
делегируются некоторые полномочия по принятию оперативных решений и
одновременно усиливается контроль за их деятельностью путём
установления правил, процедур, инструкций, нормативов
34
.
На стадии зрелости. По мере увеличения объёмов и разнообразия
выпускаемой продукции средние и крупные компании начинают активно
менять свои структуры, создавая относительно самостоятельные
подразделения, специализирующиеся на определённых видах продукции,
рынках или регионах.
При этом на начальных этапах реконструкции чаще всего сохраняется
централизованное управление и все, вновь образованные подразделения
подчиняются непосредственно высшему руководству организации. В то же
время высший руководитель снимает с себя ответственность за оперативный
контроль деятельности подразделений и за счёт этого больше занимается
вопросами стратегии и политики развития организации
35
.
По мере дальнейшего развития организация сокращает уровень
централизации и переходит на децентрализованную дивизиональную
34
Сорокина М.В. Менеджмент в торговле: Учебное пособие. - СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса»,
2014. C.54
35
Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. М.: Экономика, 2016. C.47
36
структуру, в которой решения по вопросам продукции и рынков
делегируются на уровень соответствующих отделений.
Высший уровень руководства сосредотачивает усилия на
административном и финансовом контроле, разработке стратегии и политике
управления персоналом. На этой стадии имеется много возможностей
проводить эксперименты по формированию гибких органических структур и
сокращению иерархии управления.
Переход от одного вида структуры управления к другому происходит в
разных организациях неодинаково. Его скорость во многом
предопределяется темпами роста отрасли, к которой относится организация:
чем он более высокий, тем быстрее организация вступает в новую стадию
своего жизненного цикла, и наоборот, общий срок жизни и
продолжительность каждой стадии могут увеличиваться при низких темпах.
В этом случае соответствующие изменения организационных структур
происходят медленнее.
Радикальная перестройка структур управления обычно связана с
серьёзными изменениями в системе управления в целом, в том числе в стиле
руководства, оценках конечных результатов деятельности, в системах
стимулов и т.д. Это требует времени и нередко - преодоления сопротивления
персонала, привыкшего к действующей организации и не желающего её
менять
36
.
Оценка эффективности действующей организационной структуры
предприятия предполагает сопоставление затрат и результатов. Очевидно,
что управление эффективно постольку и в той степени, поскольку и в какой
мере оно способствует осуществлению миссии предприятия. Повышение
эффективности управления персоналом зависит от самых разных факторов.
В условиях рынка наибольшее значение придаётся факторам внешней
среды. К наиболее важным из них относят: прогнозируемость, сложность,
36
Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты. - СПб.: Питер, 2015. C.52
37
диверсифицированность и враждебность. Прогнозируемость среды
определяется степенью прогнозируемости развития события. Сложность
среды - структурированностью задач организации, возможностью
стандартизации методов их решения, уровнем квалификации, необходимой
для их решения.
Диверсифицированность среды определяется разнообразием решений,
с которыми приходится сталкиваться организации в процессе её
функционирования. Враждебность среды определяется жёсткостью условий,
противодействующих развитию организации.
Процесс реструктуризации управления осуществляется созданными
для этих целей рабочими группами, специализированными звеньями
структуры управления или консультантами.
На сегодняшний день большинство организаций непрерывно
совершенствуют свои организационные структуры, что вызвано очевидной и
безусловной необходимостью: таковы правила соперничества в рыночных
условиях.
Основными направлениями совершенствования организационных
структур управления являются
37
:
- определение оптимального соотношения централизации и
децентрализации; анализируются возможности принятия эффективных
решений на низовых уровнях управления;
- использование элементов адаптивных структур, обеспечивающих
заинтересованность персонала в достижении конечного результата;
- участие персонала, непосредственно работающего с покупателем, в
выработке решений, касающихся ряда аспектов функционирования
предприятия (ассортимент, организация обслуживания и проч.);
- отказ от жесткой регламентации, сковывающей инициативу
работника и не дающей возможности самостоятельно действовать в
37
Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле. М.: Экономика, 2016. C.54
38
ситуациях, требующих оперативности, отказ от использования
административных рычагов координации и контроля;
- налаживание эффективных горизонтальных связей, сокращающих
время на выработку совместных решений и обеспечивающих координацию
деятельности подразделений в направлении выбранной стратегии;
- использование в структурах возможностей современных
информационных технологий, способных не только оптимизировать затраты,
но и обеспечить быструю реакцию на происходящие изменения;
- нововведенческая экономия, поиск новых рынков, диверсификация
операций;
- переход от узкой специализации к интеграции в содержании и
характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;
- превращение пирамидальных организационных систем управления в
плоские с минимальным числом уровней между высшим руководством и
непосредственными исполнителями
38
.
В настоящее время характерно сокращение числа управленческих
уровней: переход от 8 - 12 управленческих уровней к 4 - 5, то есть
сокращение числа промежуточных звеньев между главным управляющим и
сотрудниками. Структура управления признается оптимальной, если между
звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются
рациональные связи при минимальном числе ступеней управления.
Повышение эффективности организационной структуры управления
достаточно часто приобретает форму поиска альтернативного решения
между централизацией и децентрализацией властных функций.
Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и
децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую
систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой
совершенствования предприятия и хозяйственной политики с
38
Сорокина М.В. Менеджмент в торговле: Учебное пособие. - СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса»,
2014. C.59
39
децентрализованным оперативным управлением. В современных условиях
весьма актуальна (и уже популярна) децентрализация производственных и
сбытовых операций
39
.
Довольно часто повышение эффективности организационной
структуры проводится в направлении роста ее экономичности. Суть
заключается в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при
минимальных затратах на управленческий аппарат. В целом же процесс
повышения эффективности организационной структуры предприятия
проводится, как правило, не в одном, а сразу в нескольких направлениях, при
этом менеджером выделяются приоритетные линии оптимизационной
деятельности.
Таким образом, можем сделать вывод, построение эффективной
организационной структуры управления - достаточно сложная задача. Для ее
успешной реализации требуются не только соответствующие знания в
области теории менеджмента, но и творчество, способность принимать
нестандартные решения.
Вот почему экспериментирование в области организационного дизайна
является важной составляющей работы менеджера. При этом следует
отказаться от единообразия, копирования опыта других предприятий без
учета специфических особенностей своей организации.
39
Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: диагностика. Управление. Оздоровление. М.: ПРИОР, 2016.
C.52
40
ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ ООО «РЕМСТРОЙКОМ»
2.1 Общая характеристика организации ООО «Ремстройком»
Полное наименование организации - Общество с ограниченной
ответственностью «Ремстройком».
Дата государственной регистрации: 04.03.2008 г.
Наименование регистрирующего органа: Межрайонная инспекция
Федеральной налоговой службы № 13 по Московской области.
Свидетельство о государственной регистрации юридического лица:
серия 50 №011233280.
Основной государственный регистрационный номер: 1085047002490.
ИНН: 5008046503.
Свидетельство о постановке на учет в налоговом органе: серия 50
№011233281.
Место нахождения: Московская область, город Долгопрудный,
Лихачевское шоссе, д. 14, к. 1, пом. 3.
Почтовый адрес: 141707, Московская область, город Долгопрудный,
Лихачевское шоссе, д. 14, к. 1, пом. 3.
Генеральный директор: Бобрышев Юрий Владимирович.
На все выполняемые работы предприятия предоставляется
долгосрочная гарантия, поскольку руководство компании уверено в их
высоком качестве и надёжности исполнения. Опытная команда
проектировщиков на этапе разработки проекта производит расчеты
функциональности и максимальной надежности производимых конструкций.
Производственный комплекс компании обладает современным
оборудованием и командой профессионалов, что позволяет за оптимальный
промежуток времени решать задачи любой степени сложности.
41
ООО «Ремстройком» выполняет весь комплекс поставленных задач:
от детальной разработки проекта на основании идеи клиента, согласования с
надзорными структурами, до производства, монтажа и обслуживания на всём
этапе принятых на себя гарантийных обязательств.
Нормативно-правовые акты, на основании которых ООО
«Ремстройком» осуществляет свою деятельность являются:
1. Конституция РФ является главным документом, определяющим
разработку и принятие всех остальных законов и подзаконных актов в РФ.
2. Законы, определяющие и регулирующие деятельности
коммерческих организаций, соблюдение которых необходимо при
реализации основной деятельности фирмы: Гражданский кодекс РФ,
Трудовой кодекс РФ, Налоговый кодекс РФ, Закон «О защите прав
потребителей», Федеральный Закон «О бухгалтерском учете».
3. Устав ООО «Ремстройком» - документ, непосредственно
регулирующие деятельность данного предприятия.
4. Коллективный договор предприятия.
Виды деятельности, осуществляемые ООО «Ремстройком»:
- строительство жилых и нежилых зданий;
- строительство автомобильных дорог и автомагистралей;
- строительство железных дорог и метро;
- строительство мостов и тоннелей;
- строительство инженерных коммуникаций для водоснабжения и
водоотведения, газоснабжения;
- строительство междугородних линий электропередачи и связи;
- строительство местных линий электропередачи и связи;
- строительство прочих инженерных сооружений, не включенных в
другие группировки;
- разборка и снос зданий;
- производство земляных работ;
42
- производство кровельных работ;
- работы строительные специализированные прочие, не включенные в
другие группировки;
- работы по сборке и монтажу сборных конструкций;
- другие виды хозяйственной деятельности, не противоречащих
законодательству Российской Федерации.
Основные ценности: качество, надежность, долговечность
выполненных работ.
Миссия: обеспечить потребности строительной индустрии региона,
важнейшие из которых: надежность, оперативность и бесперебойность.
Основная цель компании: удовлетворение потребностей физических и
юридических лиц, осуществление работ и оказание услуг, не запрещенных и
непротиворечащих действующему законодательству Российской Федерации.
Задачами действующей строительной организации ООО
«Ремстройком» являются:
- получение дохода собственником строительной организации;
- обеспечение потребителей (заказчиков) строительной продукцией;
- обеспечение персонала строительной организации заработной
платой, нормальными условиями работы и возможностью
профессионального роста;
- создание рабочих мест для населения,
- охрана окружающей среды;
- недопущение перебоев в работе строительной организации (срыва
сроков сдачи объектов в эксплуатацию, сдача некачественных работ,
снижение объемов производства и рентабельность).
Задачи строительной организации ООО «Ремстройком»
определяются:
- интересами собственника;
- размерами капитала;
43
- ситуацией внутри строительной организации;
- внешней средой.
Основные задачи, которые должны быть выполнены в процессе
реализации текущей стратегии компании, принятой в январе 2017 года:
1. Внедрение новых технологий в производство.
2. Модернизация строительного оборудования.
3. Расширение рынка сбыта.
4. Дифференциация портфеля строительных проектов.
Переход на новую стратегию в 2019 году обусловлен тем, что
руководство компании решило выйти на рынок Красноярского края, для чего
ей пришлось расширить ассортимент строительства - от строительства
простых объектов недвижимости до строительства зданий муниципального и
культурно- массового назначений.
2.2 Анализ организационной структуры управления организацией
ООО «Ремстройком»
ООО «Ремстройком» имеет линейно-функциональную
организационную структуру, представленную на рисунке 2.1.
44
Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО
«Ремстройком»
При данном типе структуры роль функциональных служб состоит в
подготовке данных для линейного руководителя в целях компетентного
решения им возникающих производственных и управленческих задач.
Данный вид структуры полностью подходит к виду деятельности,
осуществляемого организацией. Достоинства структуры:
- освобождение линейных руководителей от решения многих
вопросов, связанных c планированием финансовых расчётов, материально-
техническим обеспечением и др.;
- построение связей «руководитель — починенный» по иерархической
лестнице, про которых каждый работник подчинена только одному
руководителю.
Недостатки структуры:
- каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, a не
общей цели фирмы;
- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на
горизонтальном уровне между производственными подразделениями;
- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
- аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению
наряду со стратегическими множества оперативных задач.
На предприятии 3 уровня управления: высший, средний, низший.
Линейно-функциональные организационные структуры управления
наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование
действующих технологий, содействуют эффективному выполнению
стандартизированных эксплуатационных мероприятий, ориентированы на
ценовую конкуренцию. Они наиболее эффективны там, где аппарат
управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся
задачи и функции.