36
новых технологий функционирования и подструктур организации. Обе
технологии относятся к системе функционирования и осуществляются
функциональными элементами – работниками и подразделениями.
На предприятиях с высокой степенью организованности процесс
регулирования осуществляется в рамках установленной технологии. Если
технологии функционирования не существует, то есть правил и стандартов
поведения нет, процесс регулирования превращается в управление, которое,
подчас, выполняется без анализа и прогнозирования, то есть становится
доморощенным творчеством со всеми вытекающими последствиями для
интересов организации. Чем выше степень организованности, тем большая
часть функций выполняется в штатном режиме согласно стандартам, меньше
нештатных ситуаций и меньше аврального управления.
1.3. Особенности формирования организационной структуры и методы
структурирования организации
Процесс формирования организационной структуры включает в себя
формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их
ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку
регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и
регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в
организационной системе управления.
Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:
1. Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет
принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные
характеристики организации, а также направления, по которым должно быть
осуществлено более углублённое проектирование, как организационной
структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки
информации).
2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними
заключается в том, что предусматривается реализация организационных
37
решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и
программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых)
подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между
ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми
подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы,
бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно
разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы.
Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру
18
.
3. Регламентация организационной структуры предусматривает
разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур
управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних
элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение
проектной численности подразделений; распределение задач и работ между
конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение;
разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях;
расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата
управления в условиях проектированной организационной структуры.
Она сочетает в себе как технологические, экономические,
информационные, административно-организационные взаимодействия,
которые поддаются непосредственному анализу и рациональному
проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи.
Специфика проблемы проектирования организационной структуры
управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в
виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной
структуры по чётко сформулированному, однозначному математически
выраженному критерию оптимальности. Это количественно-качественная,
многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных (в том
числе формализованных) методов анализа, оценки, моделирования
18
Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Г. Минцберг, пер. с англ. Д.
Раевской / под общ. ред. Ю. Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2011. С. 234.
38
организационных систем с субъективной деятельностью ответственных
руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших
вариантов организационных решений.
Процесс организационного проектирования состоит в
последовательности приближения к модели рациональной структуры
управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль
при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее
эффективных вариантов организационных решений.
Начинать исследование структуры управления необходимо с
диагностики предприятия, определения проблем, нахождение «узких мест»
структуры управления. Для этого необходимо провести анализ
организационной структуры, штатного расписания, положения о
подразделениях, должностных инструкций и прочих нормативных документов,
соответствия работников занимаемой должности. Обычно диагностика
проводится на основе сравниваемых показателей, фактических с плановыми
показателями. Выявляются недостатки управления, составляется план
проведения мероприятий по изменению, определяется перечень необходимой
документации. Чаще всего применяется метод реструктуризации целей и
экспертный метод.
Основными методами исследования структур управления являются:
а) метод сравнения и аналогий;
б) экспертно-аналитический;
в) системный метод;
г) организационное моделирование;
д) социологический метод.
Метод сравнения и аналогий заключается в том, что базой сравнения
структур и механизмов управления является сходство предприятий по
характеристикам (размеру, типу производства, выпускаемой продукции и т.д.).
Данный метод характеризуется разработкой и использованием типовых
инструментов структур управления, типовых функций управления, применение
39
типовых методик расчетов и нормативов численности работников по функциям
управления. Метод сравнения и аналогий предполагает ограничения при
выборе организационной структуры управления.
Экспертно – аналитический метод заключается в определении, так
называемых, проблемных «узких мест» в структуре управления. Основой
разработок мероприятий и рекомендаций эффективности организационной
структуры являются количественные оценки. Данный метод применяется для
определения принципов управления, передовых разработок в этой области,
позволяет определить особенности «узких мест », провести их диагностику,
обработку опросных и экспертных оценок, характеристик построения
структуры управления. Метод достаточно гибкий, имеющий многообразные
формы применения. Метод используется в сочетании с методами аналогий,
структуризации целей, как правило, применяется графическое или табличное
описание организационных структур управления.
Системный метод. Данный метод, основанием которого является
структуризация целей. Определяются цели организации, дается качественная и
количественная оценка их соответствия. Этапы системного метода: 1)
разработка «дерева» целей, которая является основой структуры, и
взаимодействие которой происходит с организационными подразделениями и
программными системами; 2) экспертный анализ организационного
обеспечения по достижению определенной цели по каждому подразделению их
взаимосвязи соответствия подчинению; 3) анализ соответствия ответственности
поставленным целям конкретных подразделений, конкретных результатов по
их достижению.
Метод организационного моделирования. На основании данного метода
проводится диагностический анализ и оценка разных вариантов
организационных структур, распределение полномочий и ответственности,
требующих управляющего воздействия. Затем устанавливаются периодичность
воздействий, технические средства, необходимые для объема информации и
другие необходимые элементы процесса управления. На основе разработанных
40
процессов определяется состав подразделений, численность работников, их
подчиненность в ходе управления.
Организационная структура как форма должна следовать за измененным
содержанием организации, опираясь на выбранные характеристики с точки
зрения соответствия миссии и стратегии, и быть лучшим вариантом поддержки
инновационных изменений
19
.
Любое проектирование организационной структуры управления должно
начинаться с определения целей, миссии, стратегии в соответствии с видом
деятельности предприятия, четкого определения подчинения, способов
контроля.
Как сказал Г. Минцберг: « Не нужно менять структуру под людей – это
тупик. Необходимо как бы вновь создать организационную структуру и
подобрать людей под нее»
20
.
Методика реорганизации осуществляется по определенным правилам.
Одна из методик была предложена М.Л. Разу. Она базируется на
концептуальном подходе взаимосвязей структуры с общими и конкретными
функциями управления, связи между изменением целей и задач, структуры и
функций. Совершенствование организационной структуры управления, новые
или измененные функции структуры управления должны соответствовать
управлению определенной деятельностью, выполняться конкретными
подразделениями, соответственно их функциям.
На структурные преобразования, так или иначе, скажутся изменения в
функциях при введении новых функций или их отмирание. Может произойти
или появление новых элементов управления (групп специалистов, отделов) или
ликвидацию, имеющихся отдельных функций, также как, и перераспределение
функций, расширение или сужение их может привести к структурным
изменениям действующих систем управления.
19
Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики: учебник / под ред. Р. Марра,
Г. Шмидта, М.: Дело, 2017. С. 26-28.
20
Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Г. Минцберг, пер. с англ. Д.
Раевской / под общ. ред. Ю. Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2011. С. 260.
41
Можно определить изменения, касающиеся функций управления:
– появления новых конкретных, специфических функций;
– расширения или сужения некоторых функций;
– отмирание некоторых функций;
– перераспределение их содержания.
При проведении мероприятий комплексного реформирования структур
управления, происходит вовлечение всех звеньев и функций управления в
процесс преобразований. Преобразования на уровне предприятия касаются или
звеньев управления, или функций.
Организационные изменения и преобразования дают возможность
устранения недопонимания среди сотрудников, обучение персонала
происходит уже в новых условиях, соответственно разрабатываются новые
должностные инструкции. Оценку эффективности изменений можно измерить
по соответствию поставленным целям и затраченным ресурсам.
Модель структурных преобразований исходит из необходимости
соответствия типа организационной структуры задачам организации. Это, в
свою очередь, предполагает формирование новых типов взаимодействий
внутри организации:
1. Создание новых структурных механизмов (группировки, координации
подразделений, горизонтальные связи).
2. Внедрение новых методов принятия решений.
3. Управление квалификацией и возможностями персонала.
4. Внедрение новых методов разрешения конфликтов.
Процесс совершенствования структур управления определяется как
процесс, состоящий из этапов:
1. Выявляется проблема. С этого этапа начинается процесс
преобразований.
2. Анализируется ситуация, оценивается проблема.
3. Дается заключение о существующей проблеме, необходимости
преобразований и устранения источника ее возникновения.
42
4. Выбираются подходящие решения.
5. Внедрение преобразований. После выбранного оптимального
решения, необходимо приступать к его реализации. Разрабатывается
конкретный план мероприятий, назначаются ответственные лица за каждый
этап.
6. Анализируются результаты, например, снижение прогулов,
повышение эффективности, налаживание связей с потребителями. На этом
этапе оцениваются плановые преобразования, которые могут дать желаемые
результаты. Если мероприятия не выполнены, то процесс преобразований
начинается опять с первого этапа.
В первую очередь при построении и функционировании систем
управления необходимо учитывать ряд объективных общих принципов:
1) целенаправленность – формирование систем управления;
2) делимость – декомпозиция системы;
3) иерархичность – делегирование полномочий;
4) взаимодействие – с другими системами;
5) согласованность – звеньев управления;
6) оперативность – своевременное принятие решений;
7) комплексность – увязка всех формирующих элементов;
8) системность – непрерывное выполнение работ по управлению
21
.
Любые преобразования сильно влияют на систему труда работников.
Система управления, определяющая занимаемую должность и характер
выполнения работ, организованность исполнителей, эффективность
выполняемой работы и оплату труда работников – важный фактор
характеризующий компанию и определяющий ценности ее сотрудников.
Все изменения, должны быть должным образом проанализированы.
Порядок действий при реорганизации примерно следующий: 1. Анализ
функционирования прежде и сейчас: 1) система оплаты труда; 2) руководящие
21
Никифорова Е., Резникова Н. Система сбалансированных показателей: интегрированный менеджмент
// Проблемы теории и практики управления. 2018. № 3. С.46 – 53.
43
сотрудники; 3) материально ответственные сотрудники; 4) нормирование
рабочего дня; 5) внутренний трудовой распорядок; 6) численность штата. 2.
Анализ трудовых условий конкретных работников: 1) заработная плата; 2)
продолжительность отпуска; 3) смены, командировки; 4) особенность работы,
опасность, вредность; 5) изменение должности; 6) перевод сотрудника.
Последовательность действий при переименовании:
1. Реорганизация не нарушает прав сотрудников: 1) издание проекта
приказа о реорганизации, подписанного руководством; 2) ознакомление
работников о содержании приказа; 3) изменение штатного расписания и
Положения о структурных подразделениях; 4) разработка дополнительных
соглашений и инструкций по поводу внедрения изменений, подписание
руководством; 5) всеми сотрудниками.
Если меняются функции, у сотрудников, то алгоритм тот же, за
исключением пятого пункта, где указывается, что в случае отказа от
продолжения деятельности, в связи с новыми условиями, уволенным
сотрудникам производится денежная выплата (п. 5 ст. 35 ТК).
В условиях все больше и больше меняющегося делового мира
традиционные механизмы теории организации и научного менеджмента
оказываются все менее полезными и даже совершенно непродуктивными.
Сегодня ученые создают методы, с помощью которых сложные системы могут
эффективно справляться с неопределенностью и быстрыми изменениями.
Таким образом, проблемы практики изменений при реорганизации
структуры управления заключаются в том, что предполагаются изменения во
всей деятельности организации, вызванные необходимостью повышения ее
эффективности и изменения намеченных целей.
Выводы по главе
Формирование организационных структур управления представляет
актуальную задачу адаптации хозяйствующих субъектов к действиям
44
конкурентов и внешней среды в целом. В условиях кардинальных изменений
макро- и микроокружения компаний (изменение предпочтений целевых
аудиторий и структуры рынков, ужесточение конкуренции, значимые
технологические изменения), необходимости оптимизации издержек,
организационная структура управления любой компании претерпевает
существенные изменения.
Организационная форма определяется большим количеством
разнообразных факторов – масштабы деятельности и отраслевые
характеристики, применяемая технология и взаимозависимость партнерских
отношений и др. Поэтому не существует однозначно прогрессивных или
отсталых организационных форм. В широком смысле задача менеджера
состоит в том, чтобы, учитывая законы теории организации, выбрать такую
структуру, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно
взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно
распределять и направлять усилия сотрудников и удовлетворять потребности
клиентов и достигать стратегических целей организации.
При проектировании организационной структуры управления важен
научно обоснованный подход, поскольку только на основании выявления и
анализа массива конкретных стратегических и операционных показателей
деятельности компании и показателей структуры возможно совершенствование
структуры, как контролируемого непрерывного процесса.
45
Глава 2. Анализ организационной структуры управления в ПАО
«НЗХК»
2.1. Характеристика финансово-хозяйственной деятельности ПАО
«НЗХК» и анализ финансовых показателей
Новосибирский завод химконцентратов – один из ведущих мировых
производителей ядерного топлива для АЭС и исследовательских реакторов
России и зарубежных стран. Российский производитель металлического лития
и его солей. Входит в структуру Топливной компании «ТВЭЛ» Госкорпорации
«Росатом».
Датой основания «Новосибирского завода химконцентpатов» считается
25 сентября 1948 года, когда было принято Постановление Совета Министров
СССР о строительстве в Новосибирске Государственного завода по
переработке уранового сырья.
В настоящее время ~ 6 % от общей установленной мощности
энергетических ядерных реакторов мира работают на топливе, производимом
на НЗХК.
На предприятии постоянно ведётся работа по диверсификации
производства, как в ядерных, так и неядерных направлениях. В 2006 году была
введена в эксплуатацию первая очередь производства цеолитных
катализаторов, применяемых в нефтегазопереработке для разделения
углеводородов на фракции. В 2011 году освоено производство уран-
алюминиевых стержней, используемых для получения изотопов, применяемых
в радиационной медицине.
После создания в 1996 году по Указу Президента Российской Федерации
открытого акционерного общества «ТВЭЛ», для объединения в единую
структуру российских предприятий, специализирующихся на добыче
природного урана, производстве и поставках ядерного топлива для различных