26
за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой
деятельности, т.е. на дивизионы.
Хотелось бы отметить, что в перечисленных дивизиональных
организационных структурах, в самих производственных отделениях
(дивизионах) управление, как правило, строится на основе линейно-
функционального принципа
14
.
Подводя итог рассмотрения дивизиональных структур, следует
подчеркнуть их преимущества и недостатки (свойства), представленные в табл.
4.
Таблица 4
Свойства дивизиональной организационной структуры
Преимущества
Недостатки
1. Использование дивизиональных
структур позволяет компании
уделять конкретному продукту,
потребителю или географическому
региону столько же внимания,
сколько уделяет небольшая
специализированная компания, в
результате чего возможно быстрее
реагировать на изменения.
происходящие во внешней среде,
адаптироваться к изменяющимся
условиям.
2. Этот вид структуры управления
ориентирует на достижение
конечных результатов деятельности
компании (производство конкретных
видов продукции, удовлетворение
потребностей опре
деленного
потребителя, насыщение товарами
конкретного регионального рынка).
3. Уменьшение сложности
управления, с которой сталкиваются
управляющие высшего звена.
4. Отделение оперативного
управления от стратегического, в
результате чего высшее
руководство компании
концентрируется на стратегическом
планировании и управлении.
5. Перенесение ответственности за
прибыль на уровень дивизионов,
1. Дивизиональные структуры управления
привели к росту иерархичности, т.е.
вертикали управления. Они потребовали
формирования промежуточных уровней
менеджмента для координации работы
отделений, группы и т.п.
2. Противопоставление целей отделений
общим целям развития ко
мпании,
несовпадение интересов «верхов» и
«низов» в многоуровневой иерархии.
3. Возможность возникновения
межотделенческих конфликтов, в
частности, в случае дефицита
централизованно распределяемых
ключевых ресурсов.
4. Невысокая координация деятельности
отделений (дивизионов), штабные службы
разобщены, горизонтальные связи
ослаблены.
5. Неэффективное использование
ресурсов, невозможность их использовать
в полной мере в связи с закрепл
ением
ресурсов за конкретным подразделением.
6. Увеличение затрат на содержание
управленческого аппарата вследствие
дублирования одних и тех же функций в
подразделениях и соответствующего
увеличения численности персонала.
7. Затруднение осуществления контроля
сверху донизу.
8. Многоуровневая иерархия и в рамках
14
Гагарский В.А. Совершенствование организационной структуры Компании//Управление Компанией.
2018. №11. С. 58 – 61.
27
децентрализацию принятия
оперативных управленческих
решений, такая структура помогает
приблизить руководство к
проблемам рынка.
6. Улучшение коммуникаций.
7. Развитие широты мышления,
гибкости восприятия и
предприимчивости руководителей
отделений (дивизионов)
самих отделений (дивизионов), действие в
них всех недостатков линейно-
функциональных структур.
9. Возможное ограничение
профессионального развития
специалистов подразделений, поскольку
их коллективы не столь велики, как в
случае применения линейно-
функциональных структур на уровне
компаний
Как уже отмечалось выше, часть структур можно отнести к типу
адаптивных (гибких, органических) организационных структур, для которых
характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов
управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ,
размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость
структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная
ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.
Адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются
следующими признаками:
– способностью сравнительно легко менять свою форму,
приспосабливаться к изменяющимся условиям;
– ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов,
комплексных программ, решение сложных проблем;
– ограниченным действием во времени, т.е. формированием на
временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта,
программы;
– созданием временных органов управления.
Из перечисленных выше организационных структур к адаптивным
можно отнести проектную и матричную организационную структуру, на
которых остановимся более подробно.
5. Проектная структура управления.
Проектные структуры – это структуры управления с комплексными
видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании
28
требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего
воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.
Традиционно руководитель подразделения в любой крупной компании в
рамках организационной структуры иерархического типа имеет множество
различных обязанностей и несет ответственность за разнообразные аспекты
нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг.
Неизбежно, что в этих условиях даже хороший руководитель будет на какие-то
виды деятельности обращать больше внимания, а на другие – меньше. В
результате невозможность учесть все особенности, все детали проектов могут
привести к самым серьезным последствиям. Поэтому для того, чтобы управлять
проектами и, прежде всего, крупномасштабными, и используются специальные
проектные структуры управления
15
.
Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда,
когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные
проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение
широкого круга специализированных технических, экономических, социальных
и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных
функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам
можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе,
например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов
продукции и технологических процессов, строительство объектов и т.д. Смысл
проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду
самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления
сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в
рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых
ресурсов. После завершения работ по проекту структура распадается, а
персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою
постоянную должность (при контрактной работе – увольняется).
15
Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления, М.: Гардарики, 2017. С. 19 – 21.
29
Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения
каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных
проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в
проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких
относительно небольших проектах его руководитель может выступать в
качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из
высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в
рамках обычной линейно-функциональной структуры.
Преимущества и недостатки (свойства) проектной организационной
структуры представлены в табл. 5.
Таблица 5
Свойства проектной организационной структуры
Преимущества
Недостатки
1. Интеграцию различных видов
деятельности компании в целях
получения высококачественных
результатов по определенному
проекту.
2. Комплексный подход к
реализации проекта, решению
проблемы.
3. Концентрацию всех усилий на
решении одной задачи, на
выполнении одного конкретного
проекта.
4. Большую гибкость проектных
структур.
5. Активизацию деятельности
руководителей проектов и
исполнителей в результате
формирования проектных групп.
6. Усиление личной
ответственности конкретного
руководителя как за проект в
целом, так и за его элементы
1. При наличии нескольких
организационных проектов или программ
проектные структуры приводят к дроблению
ресурсов и заметно усложняют
поддержание и развитие производственного
и научно-технического потенциала
компании как единого целого.
2. От руководителя проекта требуется не
только управление всеми стадиями
жизненного цикла проекта, но и учет места
проекта в сети проектов данной компании.
3. Формирование проектных групп, не
являющихся устойчивыми образованиями,
лишает работников осознания своего места
в компании.
4. При использовании проектной структуры
возникают трудности с перспективным
использованием специалистов в данной
компании.
5. Наблюдается частичное дублирование
функций
6. Матричная структура управления.
Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа
признается матричная структура. Первоначально она была разработана в
космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в
областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на
30
необходимость проведения быстрых технологических изменений при
максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей
силы.
Матричная структура отражает закрепление в организационном
построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных
альтернатив. Вертикальное направление – управление функциональными и
линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное –
управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации
которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений
компании. При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров,
осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих
выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава
компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя
организационными альтернативами
16
. Отличительной чертой организационной
структуры управления матричного типа является наличие у работников
одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной
стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю
функциональной службы, которая наделен необходимыми проектными
полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с
запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством.
Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух
принципов – функционального и проектного (продуктового).
Основополагающим принципом в матричном подходе к построению
организационных структур управления является не совершенствование
организационных структур управления и деятельности отдельных структурных
подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или
иного проекта или эффективного решения определенной проблемы. Таким
образом, главным принципом формирования матричной структуры является
16
Владимирова, Т.А. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / под ред. Т.А. Владимировой, В.М.
Оселедец; САФБД. Новосибирск: Изд-во САФБД, 2018. С. 68
31
развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с
вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей
проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.
Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом
случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных:
с постоянными членами проектной группы и с другими работниками
функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной
основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется
подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям
подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут
подчиняться временно только исполнители из соответствующих
функциональных подразделений.
Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за
интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному
проекту. Для того чтобы они смогли добиться этого, все материальные и
финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное
распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять
приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как
руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного
исполнителя и методику решения.
Преимущества и недостатки (свойства) матричной организационной
структуры представлены в табл. 6.
Таблица 6
Свойства матричной организационной структуры
Преимущества
Недостатки
1. Интеграция различных видов
деятельности компании в рамках
реализуемых проектов, программ.
1. Сложность матричной структуры
для практической реализации, для
ее внедрения
2. Получение высококачественных
результатов по большому количеству
проектов, программ, продуктов.
3. Значительная активизация
деятельности руководителей и
работников управленческого аппарата в
результате формирования проектных
(программных) команд, активно
необходима длительная подготовка
работников и соответствующая
организационная культура.
2. Структура сложна, громоздка и
дорога не только во внедрении, но и в
эксплуатации.
3. Она является трудной и порой
непонятной формой организации.
32
взаимодействующих с функциональными
подразделениями, усиление
взаимосвязи между ними.
4. Вовлечение руководителей всех
уровней и специалистов в сферу
активной творческой деятельности по
реализации организационных проектов
и, прежде всего, по ускоренному
техническому совершенствованию
производства.
5. Сокращение нагрузки на
руководителей высшего уровня
управления путем передачи полномочий
принятия решений на средний уровень
при сохранении единства координации и
контроля за ключевыми решениями на
высшем уровне.
6. Усиление личной ответственности
конкретного руководителя как за проект
(программу)
в целом, так и за его
элементы.
7. Достижение большей гибкости и
скоординированности работ, чем в
линейно-функциональных и
дивизиональных организационных
структурах управления, т.е. лучшее и
более быстрое реагирование матричной
структуры на изменение внешней среды.
8. Преодоление внутриорганизационных
барьеров, не мешая при этом развитию
функциональной специализации
4. В связи с системой двойного
подчинения подрывается принцип
единоначалия, что часто приводит к
конфликтам; в рамках этой структуры
порождается двусмысленность роли
исполнителя и его руководителей, что
создает напряжение в отношениях
между членами трудового коллектива
компании.
5. В рамках матричной структуры
наблюдается тенденция к анархии, в
условиях ее действия нечетко
распределены права и
ответственность между ее
элементами.
6. Для этой структуры характерна
борьба за власть, т.к. в ее рамках
четко не определены властные
полномочия.
7. Для данной структуры характерны
чрезмерные накладные расходы в
связи с тем, что требуется больше
средств для содержания большего
количества руководителей, а также
порой на разрешение конфликтных
ситуаций.
8. Мешает достижению
высококачественных результатов
двусмысленность и потеря
ответственности.
9. При использовании матричной
структуры возникают трудности с
перспективным использованием
специалистов в данной компании.
10.Наблюдается частичное
дублирование функций.
11.Несвоевременно принимаются
управленческие решения; как
правило, характерно групповое
принятие решений.
12.Отмечается конформизм в
принятии групповых решений.
13.Нарушается традиционная система
взаимосвязей между
подразделениями.
14.В условиях матричной структуры
затрудняется и практически
отсутствует полноценный контроль по
уровням управления.
15.Структура считается абсолютно
неэффективной в кризисные периоды
33
Рассмотрев основные виды организационных структур управления,
следует отметить, какой бы ни была организационная структура, первичной
основой систем и структур (подсистем и подструктур) организации являются
функциональные элементы и организационные функции (процедуры, операции
и действия).
К функциональным элементам относятся отдельные работники и их
группы, подразделения. Функциональные элементы обладают качественными
характеристиками (должностной статус, квалификация, положение в
иерархической структуре, полномочия, правила исполнения процедур,
производительность и др.).
Функциональная структура определяется как совокупность устойчивых
(циклически повторяющихся) операций и процедур, а также их связей,
ориентированных на конечный результат, жизненно важный с точки зрения
всей организации или ее отдельных частей.
Процесс функционирования состоит из элементарных действий,
операций и процедур:
1. Действие – простейший элемент поведения члена организации.
2. Операция – совокупность действий, объединенных общим
результатом.
3. Процедура – совокупность операций, ориентированных на решение
одной из задач организации.
Совокупность повторяющихся элементарных действий, операции или
процедур, ориентированных на результат, являющейся неизменной целью
организации или ее составной частью, называется организационной функцией.
Организационная функция – это специфическая характеристика
деятельности организации, сохраняющая свое назначение независимо от ее
размеров, технологии, форм и средств ее реализации. Например, функция
бухгалтерского учета выполняет целый отдел сотрудников на большом
предприятии с использованием средств автоматизации, и одним человеком на
34
ИЧП. Меняются формы исполнения цели и содержание функции почти
одинаковы.
Гипотетическая организационная модель – организационная система,
состоит из функциональных элементов, связанных друг с другом посредством
технологии функционирования.
Под технологией функционирования (зарубежный аналог термина –
бизнес-процесс) понимается институционально предписанный порядок,
правила, организационного поведения – взаимодействия элементов
организационной системы. Технология функционирования отображает
предписанный порядок, структура функционирования, если она объективно
составлена отображает реальное распределение действий, операций и процедур.
Если организация не имеет предписанной технологии, она функционирует
согласно сложившемуся укладу (традиции). Это происходит из-за
неспособности руководителей организации или описать, утвердить и
применить порядок функционирования, или этот порядок не охватывает все
элементы функциональной структуры. Обычно в организации существует
симбиоз между укладом и технологией
17
.
Различия между реальным функционированием и предписанной
технологией предопределены постоянным изменением влияния внутренних и
внешних факторов на деятельность организации, что практически не позволяет
написать технологию функционирования на все случаи жизни.
Функционирование инициируется входящими материальными,
финансовыми, информационными потоками, а также состояниями,
определяемыми движением этих потоков внутри организации. Элементы этих
потоков имеют траекторию движения и преобразования согласно принятой
технологии функционирования или сложившегося уклада.
В процессе обработки этих потоков функциональные элементы входят в
отношения друг с другом, проявляя при этом присущие им системно-
17
Вяткин В.Н. Принятие финансовых решений в управлении бизнесом: концепции, задачи, ситуации.
Екатеринбург: ЗАО Изд. Дом Ява, 2018. 256 с.
35
организационные свойства: производительность, квалификацию,
инициативность, функциональные, должностные, информационные,
коммуникативные и проблемные предпочтения.
Свойства функциональных элементов, находясь в отношениях, и
пропорциях друг с другом, предопределяют качество работы организации и
степень достижения ее целевого результата.
Очевидно, что цель организации заключается в достижении
оптимальных количественных и качественных пропорций между элементами и
их свойствами, обеспечивающими желаемое значение показателей конечного
результата (целей). Цели организации имеют иерархическую структуру и
зависят от ее долгосрочной стратегии.
Целевые результаты прямым или косвенным образом формируются под
влиянием реальных характеристик организационной структуры (внутренние
факторы) и внешних факторов.
Расширительное толкование определения понятия «организация»
позволяет отнести к внутренним факторам организационное устройство,
включающие порядок функционирования, скорость прохождения информации,
численность и определение персонала по функциональным элементам или
группам, распределение ответственности, стимулирование, квалификация
кадров, зарплата персонала, устанавливаемые цены на собственную
продукцию, эффективность технической политики, распределение ресурсов
между подразделениями, стратегия развития и т.д. К внешним следует отнести
цены на сырье и материалы, цены конкурентов на аналогичную продукцию,
налоги, законодательство, форс-мажорные обстоятельства и другие. Изучение
соответствия организационных характеристик выбранным целям, выработка и
воплощение стратегии изменения этих характеристик относится к функции
управления.
В связи с этим технология функционирования определяется как
предписанный порядок ведения дел, а технология управления (система
управления) как совокупность методов выработки решения проблем и создания