24
результатов предшествующих исследований, на основе использования
основополагающих принципов системной методологии - итеративного
мышления и интерактивного моделирования.
IV. Доказательство справедливости выдвинутой ЛПР гипотезы
(концепции)
Прежде чем реализовать предложенную гипотезу необходимо доказать
ее справедливость. Весьма опасно использовать модели, основанные на
«типовых» подходах, не учитывающих влияния реальных факторов, которые,
порой не могут быть определены количественно. Этому доказательству
посвящен следующий этап разработки управленческого решения, который
базируется как на логических построениях, так и на результатах
статистических исследований, построении экономико-математических
моделей, обязательно увязанных с результатами всех предыдущих
исследований [14, c. 72]:
- логически непротиворечивого описания потенциальной социально-
экономической и технической результативности функционирования объекта
управления в результате реализации выдвинутой ЛПР гипотезы разработки и
реализации управленческого решения;
- статистического наблюдения динамики технико-экономических
показателей функционирования объекта управления и обслуживающей его
производственной инфраструктуры в разных фазах экономического цикла;
- построения алгоритмов, экономико-математических моделей или
других методов, позволяющих исследовать особенности реализации
предложенного логически непротиворечивого описания процесса
функционирования объекта управления на основе использования выдвинутой
ЛПР гипотезы;
- апробации предложенных алгоритмов, экономико-математических
моделей и иных методов в реальных условиях экономической деятельности
(в национальной экономике, в отрасли национальной экономики, на
промышленных предприятиях или других объектах).
25
V. Разработка рекомендаций по реализации сформированного
решения, с использованием выдвинутой ЛПР гипотезы (концепции). В
рекомендациях по реализации сформированного управленческого решения
должны быть предложены следующие разработки:
- методические положения, отвечающие принципам системной
методологии (итеративного подхода, интерактивного моделирования);
- объем и структура ресурсного (в том числе, информационного)
обеспечения, необходимого для реализации стратегического
управленческого решения применительно к объекту управления;
- методические положения выбора критериев и показателей
оценки эффективной результативности формируемого стратегического
управленческого решения с учетом экономических, технических,
социальных, психологических и иных ключевых факторов, влияющих на
функционирование объекта управления.
VI. Подготовка заключения о целесообразности реализации
промышленным предприятием разработанного решения в условиях той или
иной фазы экономического цикла.
Для подготовки заключения необходимо выполнить следующие
действия [14, c. 80]:
- расчет показателей потенциальной эффективной результативности
реализации управленческого решения;
- характеристика предпочтительных поставщиков материальных и
нематериальных активов, необходимых для разработки и реализации
управленческого решения;
- характеристика предпочтительного портфеля контрактов с
поставщиками материальных и нематериальных активов, обеспечивающих
разработку и реализацию управленческого решения;
- разработка технического задания службе контроллинга по
обеспечению выполнения портфеля контрактов с поставщиками
материальных и нематериальных активов;
26
- характеристика процессов, формирующих благоприятный
микроклимат для всех категорий персонала, основанных на установлении
обратных связей сотрудников и руководства предприятия;
- характеристика процессов решения значимых проблем,
нуждающихся в особом контроле со стороны всех составляющих
управленческой иерархии предприятия.
Таким образом, логическая схема исследования - важнейшая
предпосылка разработки грамотного, научно обоснованного и
апробированного на практике стратегического управленческого решения.
В качестве примера можно привести вариант логической схемы
прикладного исследования, которое может стать теоретической и
методической основой для выработки управленческого решения по
формированию инвестиционной стратегии промышленного предприятия в
условиях цикличности развития экономики [16, c. 105].
1. Анализ:
- воздействия цикличности развития экономики на
инвестиционные процессы;
- инвестиционной инфраструктуры предприятия;
- роли и места инвестиционной стратегии в общей
экономической стратегии предприятия;
- причин утраты инвестиционной привлекательности предприятий
в фазе рецессии.
2. Гипотеза:
- инвестиционная стратегия предприятия должна
дифференцироваться в своей активной части по степени инновационности
(агрессивности инноваций) в зависимости от текущей фазы экономического
цикла страны и жизненного цикла предприятия. При этом пассивная часть
инвестиционной стратегии должна быть ориентирована не на общую
инвестиционную привлекательность, а на предпочтительного в этих условиях
инвестора и соответствовать его интересам.
27
3. Разработка [16, c. 105]:
- альтернативного подхода к инвестиционной стратегии,
соединяющего в себе ее активную и пассивную части, ориентированные на
формирование инновационной политики;
- методических рекомендаций набора вариантов по выбору
предпочтительного инвестора для предприятия;
- практических инструментов, позволяющих руководству
предприятия оценить собственную деятельность с позиции
предпочтительного инвестора и принять решение о степени и горизонте
несоответствия профиля деятельности предприятия требованиям инвестора;
- алгоритма формирования инвестиционной стратегии предприятия.
4. Апробация предложенного алгоритма на предприятии.
Следует заметить, что прежде чем разрабатывать подобную схему,
необходимо доказать, что проблема выработки подобного управленческого
решения в сложившихся условиях внешней и внутренней среды предприятия
актуальна, что, в свою очередь, вызывает необходимость предварительного
исследования этих сред [16, c. 105].
VII. Предварительные исследования актуальности проблемы,
которую должно решить управленческое решение.
1. Анализ состояния внешней среды (инфраструктуры) предприятия
(или иного объекта исследования) в разных фазах экономического цикла.
2. Анализ состояния внутренней среды предприятиями иного
объекта исследования) в разных фазах экономического цикла. Второй шаг -
анализ состояния внутренней среды предприятия как объекта исследования,
который должен дать ответ на вопрос об особенностях этого объекта: его
истории, сильных и слабых сторонах его стратегии, конкурентном статусе и
других особенностях.
Прежде чем разрабатывать управленческие решения необходимо
выработать теоретические принципы, базируясь на которые менеджер сможет
определить основную идею будущего решения. Совокупность этих
28
теоретических принципов представляет собой выдвигаемую ЛПР гипотезу
(концепцию), т.е. своеобразную базу, матрицу, определяющую направленность
формируемого решения. Это самый сложный этап выработки
стратегического управленческого решения.
Таким образом, следует вывод. В процессе управления организациями
принимается огромное количество самых разнообразных решений,
обладающих различными характеристиками. В ходе исследования
рассмотрены характеристики управленческих решений по разным категориям.
Каждое ЛПР (менеджер, научный работник и др.) в зависимости от
конкретных целей, условий и возможностей их реализации должно само
определить состав набора характеристик. Важнейшим условием выбора
управленческого решения того или иного типа становится оценка полезности
этого решения или системы непротиворечивых, взаимосвязанных решений,
принимаемых на высоких уровнях управленческой иерархии.
1.3.Методы принятия управленческих решений
В теории принятия управленческих решений используются
разнообразные методы, среди которых выделяют аналитические,
статистические, математического программирования, эвристические,
экспертные, ситуационные и ряд других. Каждый метод основан на
использовании специально разработанных моделей. Так, например,
аналитические методы основаны на моделях, представляющих требуемый
набор аналитических зависимостей, топологические методы используют
элементы теории графов - сетевую модель.
Аналитические методы основаны на работе руководителя или
специалиста с набором аналитических зависимостей. Эти зависимости
определяют соотношение между условиями выполнения задачи и ее
результатами в виде формул, графиков, логических соотношений. В
29
деятельности организации имеется много типовых зависимостей, имеющих
объективный характер [9, с. 268]:
- зависимость между спросом и предложением;
- зависимость жизненного цикла продукции от времени;
- зависимость производительности труда от квалификации персонала;
- зависимость стиля управления от характера деятельности компании;
- зависимость качества управленческих решений от полноты и ценности
информации.
Хотя практически каждый руководитель имеет некоторый набор таких
зависимостей (выработанных интуитивно или полученных в результате
обучения), многие эффективные зависимости так и остаются неизвестными
ряду руководителей. Большой набор эффективных зависимостей является
ценным ресурсом и обычно объявляется конфиденциальной информацией
конкретной организации.
Статистические методы основаны на использовании информации о
прошлом удачном опыте ряда организаций для разработки и реализации
управленческих решений. Необходимые для статистических методов данные
могут быть получены как по результатам реальных действий, так и путем
статистического моделирования (т.е. выработанных искусственно).
Математический метод (метод математического программирования)
позволяет рассчитать лучший вариант управленческого решения по заданным
критериям оптимальности. ЛПР вводит в компьютер набор ситуаций,
подлежащих изменению, и критерии. На базе математических соотношений
соответствующая компьютерная программа позволяет либо разработать новое
решение, либо выбрать подходящее из набора альтернативных решений.
Метод математического программирования хорошо работает при
наличии четко сформулированной цели.
Решение ряда сложных управленческих проблем характеризуется тем,
что многие из переменных, входящих в проблему, носят качественный,
символический характер, или характер общих соображений, решение этих
30
проблем в большинстве случаев основано на применении эвристических
методов решения [1, с. 241].
Эвристический метод решения состоит из трех основных частей: первая
классифицирует тип проблемы, подлежащей решению, вторая разбивает
большую проблему на меньшие проблемы, если большая или основная
проблема не может быть решена, и третья направлена на применение
соответствующей техники решения проблем.
В классическом применении эвристических программ для решения
проблем создается библиотека приемов для решения соответствующих классов
проблем. В общих чертах эвристический метод характеризуется следующим:
1. Определяется главная проблема.
2. Определяется тип главной проблемы.
3. Применяется соответствующая техника решения проблем,
которая может подойти для данного типа проблем.
Если этого не происходит, то выделяются подпроблемы, которые
классифицируются по типам и соответствующим методам решения,
применяемым для каждого из этих типов. Если каждая из подпроблем может
быть решена, то, следовательно, существует общее решение главной
проблемы.
Если каждая подпроблема не может быть решена, то те проблемы,
которые не могут быть решены, в свою очередь делятся на подпроблемы
низшего класса, которые снова разбиваются на типы в соответствии с
существующей техникой решения. Проведенная выше процедура решения
может продолжаться до тех пор, пока:
- решение проблем на всех уровнях не позволит получить решения
главной проблемы;
- не устанавливается, что главная проблема или известная ее часть в
принципе неразрешимы.
Необходимо отметить, что эвристические методы решения не
гарантируют получения решения управленческой проблемы во всех случаях.
31
Кроме того, решение, которое может быть получено, необязательно будет
оптимальным решением, поскольку целью метода является не столько выбор
лучшего варианта из многих возможных, сколько нахождение решения путем
использования того или иного известного метода. Вместе с тем, мы часто,
сами, не подозревая того, применяем эвристические методы поиска решения,
испытывая различные подхода к управленческой проблеме, разбивая ее на
части и находя решения отдельных частей в случае, когда проблема целиком
не поддается решению.
При разработке управленческих решений широкое использование
находит метод сценариев, дающий возможность оценить наиболее вероятный
ход развития событий и возможные последствия принимаемых решений.
Метод сценариев предполагает создание технологий разработки
сценариев, обеспечивающих более высокую вероятность выработки
эффективного решения в тех ситуациях, когда это возможно, и более высокую
вероятность сведения ожидаемых потерь к минимуму в тех ситуациях, когда
потери неизбежны.
Сценарии развития анализируемой ситуации, разрабатываемые
специалистами, позволяют с тем или иным уровнем достоверности определить
возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими
факторами, определить картину возможных состояний, к которым может
прийти ситуация.
С одной стороны, профессионально разработанные сценарии позволяют
более полно и отчетливо определить перспективы развития ситуации, как при
наличии управляющих воздействий, так и при их отсутствии. С другой
стороны, сценарии позволяют своевременно осознать опасности, которые
могут быть следствием неудачных управленческих воздействий или
неблагоприятного развития событий.
Активизирующие методы имеют несколько вариантов практического
использования [8, с. 214]. К активизирующим методам относятся две группы
методов:
32
- методы психологической активизации;
- методы подключения новых интеллектуальных источников.
К психологическим методам относятся:
- конференции идей;
- методы мозговой атаки;
- методы вопросов и ответов.
Методы подключения новых интеллектуальных источников основаны на
приобщении человека к коллективному мышлению под контролем
высококвалифицированного специалиста или искусственного интеллекта. К
ним относятся:
- теоретико-игровой метод;
- метод наставничества;
- работа с консультантами.
Приведем краткую характеристику некоторых из этих методов.
Метод конференции идей основан на стимулировании процесса
мышления на уровне сознания. Базовые правила проведения конференции идей
состоят в следующем:
- запрещается любая критика;
- ограничивается число участников (4-12 человек);
- формулируется 1-2 независимые друг от друга задачи;
- ограничивается время обсуждения (30-50 минут);
- ведется запись всех без исключения предложений.
Метод мозговой атаки основан на стимулировании мышления на уровне
подсознания. Считается, что подсознание является неиссякаемым источником
неосознанного появления блестящих идей. Базовые правила проведения
мозговой атаки примерно такие же, как и в методе конференции идей. Отличия
проявляются в сущности метода - решении двух задач:
- генерирования новых идей;
- анализ и оценка предложенных идей.
33
Соответственно формируются две разные группы: группа генераторов
идей и группа аналитиков. Группа генераторов идей состоит из 4-15 человек,
но может быть и больше. Полезно включение в состав группы людей с богатым
воображением, профессии которых далеки от решаемой проблемы. В процессе
проведения мозгового штурма исключается оценка высказываемых идей,
которая проводится позже группой аналитиков.
Метод вопросов и ответов основан на предварительном составлении
набора вопросов, ответы на которые могут сформировать новый подход к
решаемой проблеме. Активизирующие вопросы для данного метода должны
быть хорошо продуманы и составлены таким образом, чтобы они позволяли
найти новые направления решения по поставленной задаче.
Теоретико-игровой метод применяется при большом объеме
информации, трудности ее обработки и недостатке времени для решения
проблемы. Этот метод основан на создании человеко-машинной системы
разработки решений. Использование большого интеллектуального потенциала
в виде программного и информационного обеспечения поддержки решений,
позволяет назвать эту систему плодотворной. Кроме того, после каждого
сеанса игры теоретико-игровой метод позволяет вносить необходимые
корректировки в модель системы управления - компьютерную модель
организации.
Эта модель представляет собой набор следующих данных:
- законодательные акты;
- справочные данные;
- имитационная модель организации;
- методики экономического расчета и прогнозирования;
- банк данных по решениям в аналогичных ситуациях (в данной
организации и других организациях).
Участники игрового сеанса вводят компьютер свои максимальные
требования в соответствии с решаемой задачей. После обработки этих данных
компьютер выдает вариант решения каждому участнику совещания. Если по