44
Директор
Доходность бизнеса
Степень контроля
Рентабельность операций
Темп роста объема продаж
Уровень убытков от наступления рисков
Первый
заместитель
директора
Долгосрочный
успех
Рентабельность и оборачиваемость активов
Темп прироста денежного потока
Производительность труда
Структура акционерного капитала
Заместитель
директора по
основной
деятельности
Развитие бизнеса
Уровень рискованности проекта
Срок окупаемости проекта
Рентабельность инвестиций
Степень удовлетворенности заказчика
Заведующий
методическим
отделом
Основные и
вспомога тельные
процессы
Операционная или экономическая
эффективность
Темп развития
Объем потерь от рисков
Уровень контроля над процессами
Начальник отдела
кадров
Бизнес-модель
Рост административных расходов
Рост себестоимости продукции
Потери от наступления рисков
Утрата части активов
Заведующий
культурно-
массовым отделом
Деятельность
руководства
Степень выполнения стратегии развития
Прирост рыночной стоимости бизнеса
Эффективность инвестиционной
деятельности
Новые сферы деятельности и рынки сбыта
Новые товары, новые группы клиентов
Финансово-
экономическая
служба
Производство, сбыт,
финансы, персонал
Степень выполнения планов и бюджетов
Выполнение финансово-экономических
показателей
При равных условиях право принимать решения нужно предоставлять
тому, кто ближе всего находится к выполняемой работе и, следовательно, к
источнику информации. Поэтому желательно, чтобы большее число решений
принималось на возможно более низком уровне управления. При этом
устраняется опасность искажения информации. По мере продвижения к
верхним уровням иерархии управления повышаются оперативность и
заинтересованность в исполнении решения в условиях одновременного
повышения ответственности за его результаты.
Следует отметить, что принятие решений является не только правом, но
и обязанностью руководителя, поскольку никто не должен перекладывать эту
функцию, а вместе с тем и ответственность за ее исполнение на выше- или
45
нижестоящих лиц. Вышестоящий руководитель не решает вопросы,
относящиеся к компетенции нижестоящего руководителя, и ограничивается в
отношении последнего указанием путей к нахождению правильного решения.
В то же время руководитель может адресовать свои решения только
непосредственно подчиненным ему работникам.
Решение может разрабатываться на основе следующих подходов:
1) эвристического, предполагающего свободный научный поиск
приемлемого варианта;
2) нормативного, исходящего из существующих эталонов;
3) прецедентного, учитывающего имеющийся опыт;
4) синоптического, использующего формализованные модели.
Если ресурсы ограниченны, возникает задача определения
приоритетности решения отдельных частей проблемы, чтобы в случае
невозможности работы над всеми вопросами одновременно в первую очередь
заниматься наиболее важными.
2.3 Анализ системы принятия управленческих решений
Персонал организации - это сотрудники организации, работающие по
найму и обладающие определенными профессиональными и качественными
характеристиками. Существенным признаком персонала организации является
оформление трудового договора с работодателем. С практической точки
зрения персонал организации представляет собой важнейший ресурс
организации. В теории менеджмента персонал организации рассматривается в
качестве ее социальной системы.
Ведущую роль в обеспечении выполнение стратегических целей
организации принадлежит персоналу организации.
Требования, предъявляемые по реализации целей для достижения тех или
иных экономических результатов, способность решать и выполнять
стратегические задачи по развитию организации и повышению ее
конкурентоспособности, прямо связаны с уровнем самоорганизации системы.
46
Социальная система организации закономерно разделяются на две
основные подсистемы управляющую и управляемую.
В настоящее время во Дворце работают 61 сотрудников, 36 из них –
работники с высшим и незаконченном высшем образовании.
Структуру персонала по образованию можно проанализировать на
рисунке 2.3.
Рис. 2.3 –Структура персонала по уровню образования на 2022г
Как видно на рисунке самое большое количество людей со средне-
специальным образованием - это как раз вспомогательный персонал.
Значительную долю занимает персонал с высшим и незаконченным высшим
образованием.
Состав персонала Дворца Культуры по категориям представлен на
рисунке 2.4.
41%
18%
11%
38%
высшее
незаконченное высшее
среднее
среднее специальное
33%
10%
10%
47%
технический персонаж
административно-
упрвленческий
персонал
вспомогательный
персонал
педагогический
персонал
47
Рис. 2.4 Структура персонала Дворца культуры «Капотня» по основным
категориям рабочих мест
По структуре персонала сотрудники практически в равной степени
разделились на педагогический и на технический персонал. Это связано с
необходимостью содержания здания, общей площадью свыше 8000 кв. метров,
а также необходимостью содержания театрально-концертного оборудования и
его технической поддержкой. Участие персонала Дворца культуры в
проведении мероприятий в основном сводится к обеспечению нормальной
работы артистов, привлеченных извне.
Более подробный анализ движение персонала можно наблюдать в
таблице 2.1.
Таблица 2.1.
Движения персонала
Показатель
2020г.
2021г.
2022г.
Оборот по приёму, %
15,93
18,82
21,36
Оборот по выбытию, %
24,82
20,80
23,56
Общий оборот, %
46,74
53,62
52,87
Текучесть кадров, %
20,43
15,61
18,65
Коэффициент постоянства кадров, %
79,18
75,20
70,23
Показатель абсентеизма (потери
рабочего времени) (А), %
10,52
11,63
12,23
Коэффициент удовлетворенности
работой
0,80
1,84
1,69
На основе анализа индексом и показателей движение персонала можно
заменить следующие закономерности: среднесписочная численность выросла
на 9,24 % это связано с ростом принятых на работу. Радует невысокая
текучесть кадров. Хотя данный показателей и снизился, но он остается. Его
снижение связано больше с приемом нового персонала, а не с резким
сокращением числа уволенных. Данный факт виден при анализе коэффициента
постоянства кадров. Можно сделать вывод о стабильности основного
персонала. Возможно, это связанно с
удовлетворенностью работой. Структура
персонала не сбалансирована. Больше половины персонала относятся к группе
25-40 лет, что свидетельствует о незначительном притоке молодых кадров.
48
Подавляющее большинство в структуре - уволенные по собственному
желанию. На втором месте - по истечению трудового договора. И
незначительный объем в структуре занимает «Уход в другое место».
В ходе анализа необходимо учитывать, что повышение эффективности
использования трудового потенциала предприятия может быть достигнуто,
если индекс фонда заработной платы растет медленнее индекса товарооборота,
но быстрее индекса численности, а индекс увеличения выработки превосходит
индекс средней заработной платы одного среднесписочного работника.
Структура фонда заработной платы по основным элементам представлена в
таблице 2.2.
Таблица 2.2
Структура фонда заработной платы по основным элементам (в%)
Показатели
2020
год
2021
год
2022
год
1.Оплата за отработанное время (по тарифным
ставкам, окладам и сдельным расценкам) – всего
58,0
58,6
60,2
В том числе доплаты и надбавки
компенсационного и стимулирующего характера
2,4
2,7
2,8
2.Оплата за неотработанное время
5,8
6,1
6,0
3.Текущие премии
15,2
16,5
16,2
4.Премии по итогам работы за год и иные
вознаграждения
6,2
6,4
6,4
5.Прочие выплаты
12,4
9,7
8,9
Итого
100
100
100
Оценка изменений структуры фонда заработной платы показывает, что
при повышении доли оплаты за отработанное время на 0,2 % удельный вес
доплат и надбавок остался на прежнем уровне. Так же не изменился показатель
текущего и годового премирования.
Прямое материальное стимулирование включает в себя условно-
постоянную часть (тарифы/оклады, компенсационные выплаты по ТК) и
переменную часть (различные выплаты премиального характера). При этом
часть выплат носит плановый характер (входят в плановый фонд оплаты
труда), а часть выплат производится из дополнительных фондов, когда
средства выделяются сверхнормативно (например, премии за перевыполнение
49
плана объёма продаж).
Наиболее значимыми требованиями для персонала являются: хороший
заработок, возможность общения с людьми, возможность обеспечить достаток
в доме. По мнению работников, на предприятии достигается хороший
заработок. При этом персонал доволен уровнем уважения начальства к
подчинённым, интересной работой, которая доставляет удовольствие. Все
перечисленные факторы для работников очень важны.
Наиболее предпочтительными для коллектива являются следующие
источники удовлетворения потребностей:
- распоряжения руководителя;
- заработная плата;
- премия.
Организационная структура управления – это совокупность звеньев
управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и
обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого
целого. Структура управления организацией - совокупность
специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в
процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих
решений.
Н. А. Зайцева пишет, что организационная структура управления
предприятием– это упорядоченная совокупность заимосвязанных элементов,
находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их
развитие и функционирования как единого целого.[11]
Рассмотрим систему управления Дворца культуры «Капотня»
представленной на рисунке 2.1
50
Рисунок 2.1. - Система управления Дворца культуры «Капотня»
Из приведенной схемы можно определить систему управления, как
функционально-линейную структуру (штабное управление),
которое представляет
собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённ
ых функций (рисунок 2.2., 2.3.).
Директор
Бухгалтерия
Отдел Кадров
Управление
Перв
ый
замес
тител
ь
Тех
нич
еск
ий
отд
ел
Заместит
ель
директо
ра по
основно
Хоз
яйс
тве
нн
ый
отд
ел
Ме
то
ди
че
ск
ий
от
де
Отд
ел
кул
ьтур
но-
мас
сов
ой
раб
оты
От
дел
по
раб
оте
с
клу
бн
ым
и
фо
рм
иро
ван
иям
и
От
дел
по
обс
лу
жи
ван
ию
мер
опр
ият
ий
51
Методический отдел
Рисунок 2.2. -
линейная структура с системой выделения определённых функций
(методический отдел)
Директор
Заместитель
директора по
основой
деятельности
Заведующий
методическим
отделом
Заведующий
сектором
Методист 2
категории
Ведущий
художник
Художник
Методист без
категории
Методист без
категории
Методист 2
категории
52
Отдел культурно- массовой работы
Заведующ
ий
Директор
Заместитель
директора по
основой
деятельности
Заведующий
культурно-
массовым
отделом
Методист
без
Методист 1
категории
Культорганизат
ор без
категории
Заведующ
ий
Заведующ
ий
Заведующ
ий
Методист
без
Культорганизат
ор без
категории
Культорганизат
ор
2 категории
53
Рисунок 2.3. -
линейная структура с системой выделения определённых функций (Отдел
культурно- массовой работы)
Остальные подсистемы представлены в приложении 2.
При функционально-линейных
руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые
помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций
управления.
Эти штабы могут:
- ограничиваться центральными уровнями управления (штабы
руководства);
- находиться в нескольких уровнях управления;
- образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.
Штабы
на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и
участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия
решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.
Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит
вопрос координации деятельности функциональных служб или
создания крупных специализированных подразделений
с высококвалифицированными специалистами.
Преимуществами и недостатками линейно-
функциональной структуры можно назвать:
Преимущества:
- возможность получить высокую
степень профессиональной специализации сотрудников;
- точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);