24
Рис. 1.5. Функциональная структура управления
Для нее характерны слабая адаптивность, плохая координация действий
в функциональных структурных подразделениях, задержки в принятии
решений и отсутствие управленческой ответственности за результаты.
16
Линейно-функциональные организационные структуры применяются на
предприятиях с достаточно большим количеством сотрудников. Ее
особенностями являются эффективное использование средств, улучшенная
координация структурных подразделений, регламентация и компетентность
работы структурных подразделений.
Рис. 1.6. Линейно-функциональная структура управления
16
Содаткадамова, Н. Г. Понятие организационной структуры и ее виды / Н. Г. Содаткадамова // E-Scio. –
2021. – № 6(57). – С. 200.
25
Дивизиональная организационная структура - используется в крупных
организациях, где руководители имеют полномочия жестко регламентировать
наиболее важные аспекты стратегий совершенствования, финансирования и
инвестиций.
Матричная организационная структура – при функциональной
структуре на определенный период времени формируются модель
параллельного или перекрестного подчинения (два руководителя), для
исполнения сложных проектов. Как правило, она способствует
взаимодействию разных подразделений между собой, но каждое работает на
результат и управляется своим менеджером. Эта структура считается
целесообразной, когда необходима сплоченность при внедрении ранее
неиспользуемых процессов работ или требуется выпуск продукции в короткие
сроки.
Правильно сформированная организационная структура позволяет
организации достичь
17
: - подчинения всех задач и их исполнителей общим
принципам; - четкого понимания правил и алгоритмов принятия решений,
коммуникации между структурными подразделениями и отдельными
работниками; - классификации структурных подразделений по определенным
характеристикам и признакам; - исключения повторного выполнения
конкретных внутренних полномочий; - делегирования обязанностей среди
персонала, с профессиональными знаниями, способностями и навыками; -
выявления нехватки сотрудников по проф определениям и уровню их
квалификации.
Основными затруднениями в организационной структуре являются
18
:
- бесперспективное направление компании (стратегические направления
экономической деятельности компании нуждаются в развитии);
17
Розанова, Н. М. Корпоративное управление : учебник для бакалавриата и магистратуры / Н. М. Розанова.
– Москва : Издательство Юрайт, 2019. – С.113.
18
Науменко, С. Н. Теоретические предпосылки проектирования организационной структуры управления
предприятия / С. Н. Науменко, А. К. Новикова // Сборник научных работ серии "Государственное
управление". – 2021. – № 22. – С. 240.
26
- объединение предприятий - этот процесс неизбежно вносит
коррективы в организационную структуру (увеличение численности
работников, трудности, связанные с повторением функций, путаница в
распределении прав и полномочий между сотрудниками);
- влияние новых событий (появление новых должностей и вакансий,
изменение механизмов принятия решений);
- чрезмерная занятость на уровне руководства (эту проблему можно
решить, разграничив права и обязанности на этом уровне);
- разногласия по организационным вопросам (когда в компании
существуют серьезные и устойчивые противоречия, необходимо
сформулировать условия для повышения их стабильности);
- диверсификация продукции (расширение ассортимента товаров,
начало освоения новых рынков, использование в деятельности новых
производственных механизмов).
- внешние экономические условия (быстрые изменения в отраслях
экономики могут привести к изменениям).
Залог успеха любого бизнеса - непрерывное преобразование
организационной структуры, использование результативных методов и
принципов управления компанией, в соответствии с современными
требованиями, модификация организационных целей и задач.
19
Основными направлениями совершенствования организационной
структуры являются:
- Децентрализация – передача функций управления и принятия решений
более низким уровням. При объемном количестве уровней управления,
требуется формирования новых установок, положений и предписаний. Она
способствует легче и качественней реагировать на запросы заказчиков и
эффективнее принимать решения, стимулирует сотрудников низшего звена,
раскрывает их потенциал. Два варианта: 1) упомянутое делегирование
19
Менеджмент : учебник для прикладного бакалавриата / Н. И. Астахова ; ответственный редактор
Н. И. Астахова, Г. И. Москвитин. – Москва : Издательство Юрайт, 2020. – С.103.
27
полномочий управленческих функций низшим звеньям, и 2) деление
организации на автономные подразделения, и предоставления им права
самостоятельного принятия решений по всем производственным и
экономическим вопросам.
- Специализация производства – процесс концентрации внимания на
определенной продукции в разных подразделениях. Принимаются меры по
улучшению его качества, разрабатываются новые виды, используется более
производительная техника, максимально увеличивается загрузка
оборудования, увеличивается объем производства.
- Противоположностью специализации является диверсификация
производства, когда ресурсы распределяются на разные направления
развития, для повышения эффективности и получения экономической выгоды
расширяется ассортимент продукции, осваиваются новые виды производства
и рынки сбыта. Мелкие подразделения могут объединиться в корпорации,
холдинг, альянс и т.д.
Для формирования современной системы управления процесса создания
продукции и её реализации, целесообразно учитывать все условия и события,
в связи с относительной нехваткой производственных и финансовых ресурсов
и растущей конкуренцией за сферу реализации. Необходима организация
промышленных технологий и формирование новых рабочих мест.
Эффективная организационная структура, также должна: строиться на
управляемости, соответствие исполнителей возложенным на них
обязанностей, отсутствие конфликтов в коллективе, учитывать пожеланиях
сотрудников и клиентов, соответствовать рынку, ориентироваться на
продукцию. Её можно оценить по уровню выполнения миссии, надежности и
слаженности системы управления, скорости и оптимальности управленческих
решений.
В таблице 1.3 приведены основные формы управленческих и
организационных структур, включая возможные преимущества и недостатки.
28
Таблица 1.3.
Преимущества и недостатки основных форм
организационно-управленческих структур
Структура
Преимущества
Недостатки
Линейная
- Единство и четкость командования
-Личная подотчетность исполнителя
одному лицу;
- Согласованность действий
исполнителей;
- Дисциплина – каждый отвечает за
выполнение своей задачи;
- Простота управления.
– Увеличение сроков
принятия и низкая
эффективность решения задач;
– Чрезмерная нагрузка и
высокие требования к
руководителю;
- Отсутствие звеньев по
планированию и подготовке
Функциональная
– Высокая квалификация
специалистов по конкретным
направлениям;
- Возможность карьерного роста;
- Высокий уровень
исполнительности;
- Высшее руководство менее
загружено;
- Исключение дублирования и
параллельности в исполнении
– Трудности во взаимосвязях
между функциональными
звеньями;
- Слабая концентрация;
– Сложность контроля;
- Слабая мотивация;
– Слабая гибкость
управления;
– Длительность процедур
принятия решений
Линейно-
функциональная
- Сохранение единоначалия;
- Более глубокая подготовка для
принятия компетентных решений;
- Оперативное принятие решений;
- Возможность привлечения
консультантов и экспертов
– Утрата гибкости и
затруднение передачи
информации;
- Дублирование
управленческих функций
Дивизиональная
– Повышение самостоятельности и
ответственности отделов в вопросах
увеличения прибыли;
- Завоевания выгодных позиций на
рынке за счет более тесной связи с
потребителем;
- Возможность управления большой
многофункциональной
организацией
– Рост аппарата управления;
- Увеличение затрат на
управленческий персонал;
– Неэффективное
использование ресурсов;
- Вероятность появления
конфликтов между
подразделениями;
- Дублирование функций;
- Затруднения контроля;
- Не высокая координация
Матричная
- Быстрая адаптация к изменениям
во внешней среде;
- Меньше правил и процедур;
- Много возможностей для
реализации и получения доп. опыта;
- Эффективное текущее управление.
– Уровни ответственности
неясны;
– Неясность целей и задач;
– Сложность контроля;
- Высокая степень конфликтов
между звеньями
29
Рассмотрев возможные недостатки и преимущества разных видов
организационно-управленческой структуры предприятий, и учитывая их
особенности и нюансы, резюмируем, что, идеальной и подходящей для
каждого предприятия формы не существует. Однако формами, которые, на
наш взгляд, являются достаточно эффективными и действенными для
формирования данных структур предприятия, являются проектные и сетевые
структуры.
В связи с появлением ряда трудностей в деятельности самого
предприятия, большой ответственностью руководящего звена, увеличением
масштабов деятельности предприятия, влиянием механизмов
производственного процесса, внешних условий и факторов, возникает
необходимость совершенствования и развития организационных структур
управления.
В результате, для развития организационно-управленческих структур на
отдельных предприятиях, необходимо рекомендовать методики, технологии
предоставляющие возможности для создания условий, конкретно
улучшающих результативность управленческих процессов.
Следовательно, существует множество показателей для оценки
организационной эффективности.
В каждой компании есть организационная структура, которая
демонстрирует сотрудникам прозрачную систему отчетности, позволяющую
избежать конфликтов и поддерживать хорошую взаимосвязь.
Организационные структуры необходимы для здорового функционирования
предприятия. Каждое предприятие должно выбирать структуру в соответствии
со своими нуждами и потребностями. В противном случае, его рост и развитие
будут затруднены. Высшее руководство компании обязано хорошо
ориентироваться в жизненном цикле своего предприятия, вовремя менять
структуру управления, контролировать слаженность работы между отделами,
корректировать её, по необходимости менять количество персонала в них.
30
2. АНАЛИЗ КОМПАНИИ И ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЦЕССА
УПРАВЛЕНИЯ В ОАО «РАТИОНАЛ¬
2.1. Общая организационно-экономическая характеристика
ОАО «РАТИОНАЛ¬ зарегистрировано по адресу: 129347, город Москва,
Ярославское шоссе, дом 117, этаж 2, помещение 2, комната 2, офис 1.
ИНН 7716065844, ОГРН 1027739564335, уставный капитал - 2 500 000
рублей.
Дата регистрации - 10.08.2017.
Основной вид деятельности – 56.10 Деятельность ресторанов и услуги
по доставке продуктов питания.
Правовой статус ОАО «РАТИОНАЛ¬, права и обязанности его
участников регулируются Гражданским кодексом Российской Федерации и
Федеральным законом «Об акционерных обществах¬ от 26.12.1995 г. 208-ФЗ.
Ресторан «Старик и море¬ ОАО «РАТИОНАЛ¬ действует как
юридическое лицо и, в соответствии с действующим российским
законодательством, владея своим имуществом, отвечает им по
обязательствам. Может являться истцом и ответчиком в судебных процессах.
Кроме того, обладает правом осуществлять имущественные и личные
неимущественные права. Имеет независимый, самостоятельный
бухгалтерский баланс.
Ресторану «Старик и море¬ предоставлена свобода: в процессе
самостоятельного планирования своей финансово-хозяйственной
деятельности с учетом договорных и иных обязательств; в инвестиционной
деятельности на основе самофинансирования; в выборе объектов своей
деятельности и способов осуществления хозяйственных связей; в определении
порядка ответственности сторон по договорным обязательствам.
Финансово-хозяйственная деятельность ОАО «РАТИОНАЛ¬
регулируется его Уставом.
Основной целью деятельности компании является достижение
экономических результатов.
31
Высшим органом управления ОАО «РАТИОНАЛ¬ является Общее
собрание участников.
Учредительным документом открытого акционерного общества
является устав общества.
Управление компанией основано на сочетании принципов единоначалия
и самоуправления трудового коллектива. Единоначалие основано на том, что
организацией управляют директора, назначенные учредителем.
Анализ организационной структуры управления ОАО «РАТИОНАЛ¬
ресторана «Старик и море¬ за 2020-2022 гг. отражен на рисунке 2.1.
Рис. 2.1. Организационная структура управления ОАО «РАТИОНАЛ¬
Организационная структура ОАО «РАТИОНАЛ работает на стабильном
рынке, хорошо сбалансирована, эффективна и функциональна, учитывает
специфику производственных особенностей своей деятельности и является
линейной, что облегчает работу на начальных этапах организационного
строительства, отвечает современным требованиям к системам управления.
Для этой структуры характерно отсутствие промежуточных звеньев между
высшим руководством и подчиненными.
Генеральный директор
Главный бухгалтер
Шеф-повар
Повар
Менеджер
Су-шеф
Старший менеджер
32
Наиболее важные решения, принимаемые в компании - это групповые
решения, которые иногда принимаются на еженедельных совещаниях,
проводимых по понедельникам.
Тактические решения принимаются руководителем структурного
подразделения, а текущие проблемы решаются на месте.
Например, совещания с участием руководителей среднего звена и их
заместителей, проводятся для разработки организационных вопросов работы
компании и принятия решений, от которых зависят социальные и трудовые
условия коллектива. В это время, руководитель компании ОАО
«РАТИОНАЛ¬, как правило, предоставляет слово каждому
присутствующему, а иногда, просит в письменной форме указать все «за¬ и
«против¬ поднятой на рассмотрение проблемы.
Существующие минусы и причины их возникновения выявляются с
целью выработки решений на исправление таких ситуаций и опережение на
дальнейшее их возникновение. Этой задачей, а также сбором информации
занимаются менеджеры, заинтересованные в скорейшем разрешении любой
проблемы. Вся собранная информация выносится на обсуждение
уполномоченной команды. Совместно разрабатываются несколько
перспективных вариантов решения, в которых представлены ограничения
(юридические и финансовые. В заключении, подводятся итоги и принимаются
решения, представляющие больший коммерческий или социальный эффект
для большинства подразделений.
Совместно разрабатывается несколько возможных вариантов решения,
с указанием ограничений (законодательных, финансовых), в пределах которых
необходимо принять решение, указываются преимущества и недостатки,
последствия.
В последствии принимается то решение, которое принесет больший
коммерческий или социальный эффект большинству коллектива предприятия.
Для повышения эффективности принятия управленческих решений
руководители всех подразделений акционерного общества «РАТИОНАЛ¬
33
применяют административные средства воздействия (премии, надбавки,
лишение материальной помощи, выговоры, строгие наказания и штрафы) к
тем, кто ненадлежащим образом выполнил порученные указания. Кто
качественно выполнил поручения, поощряются премиями и карьерным
ростом.
Первоначально, рационально было бы исследовать экономические
показатели ОАО «РАТИОНАЛ¬ за 2020-2022 гг., с этой целью проведен
анализ показателей деятельности компании (См. табл. 2.1.).
Таблица 2.1.
Показатели деятельности ОАО «РАТИОНАЛ¬ за 2020-2022 гг.
Показатель
2020 г.
2021 г.
2022 г.
Абсолютный
прирост,
млн. руб.
Темп
прироста,
%
2020/
2021
2021/
2022
2020/
2021
2021/
2022
Выручка от продаж, млн. руб.
300
324
362
24
38
8
11,73
Себестоимость продаж, млн. руб.
244
263
270
19
7
7,79
2,67
Прибыль (убыток) от продаж,
млн. руб.
56
61
92
5
31
8,9
50,82
Чистая прибыль (убыток),
млн. руб.
31
35
58
4
23
12,9
65,7
Средняя сумма активов,
млн. руб.
4
4,6
5,3
0,6
0,7
15
15,21
Число работников, человек
43
41
50
-2
9
-4,65
21,95
Заработная плата в месяц (средняя),
тыс. руб./чел.
42
46,5
51
4,5
4,5
10,71
9,68
Результативность труда (выработка),
млн. руб./чел.
6,98
7,9
7,24
0,92
-0,66
13,18
-8,35
Рентабельность продаж, %
18,6
18,8
25,41
-
-
-
-
Рентабельность по чистой прибыли,
%
10,33
10,8
16,02
-
-
-
-
Рентабельность совокупных активов,
%
775
760
109,4
-
-
-
-
Сформулируем результаты из таблицы 2.1: