52
Тест предлагался водителям, младшему и среднему медицинскому
персоналу, руководителям (кроме руководителей высшего звена).
Нами было опрошено 5 руководителей ,10 водителей, 20 младших и средних
медицинских работников. Средний балл удовлетворенности трудом на
предприятии составил 43 (попадает под категорию «не вполне удовлетворены»). У
руководителей средний балл удовлетворенности составляет 34,7 (не вполне
удовлетворены), у водителей– 44,9 (не удовлетворены), у младшего и среднего
медицинского персонала– 50,1 (не удовлетворены).
Анализируя этот тест, можно сказать, что больше всего условия труда не
удовлетворяют средний и младший медицинский персонал, больше всего
удовлетворяют – руководителей. На наш взгляд, это обусловлено тем, что
руководители в большей мере довольны своим профессиональным продвижением,
заработной платой, а также содержанием своей работы.
Важно так же отметить, что у рабочих в основном среднее значение по
каждому фактору колеблется в промежутке от трех до четырех баллов (то есть,
категория «не удовлетворен»). Наибольшие же баллы неудовлетворенности
набрали такие факторы, как удовлетворенность предприятием (3,9 балла в
среднем), удовлетворенность работой (3,81), удовлетворенность физическими
условиями и слаженностью действий работников (3,76), а так же
удовлетворенность длительностью рабочего дня (3,76). Наименьшие баллы
набрали такие факторы как удовлетворенность зарплатой (3,05) и
удовлетворенность зарплатой в сравнении с тем, сколько платят на других
предприятиях за аналогичную работу (3,2 балла).
У водителей особую неудовлетворенность вызывают такие факторы как
возможности продвижения (3,42 балла в среднем), удовлетворенность
предприятием, профессиональная компетентность начальника, возможность
использовать свой опыт и способности (по 3,33 балла в среднем). Удовлетворены и
вполне удовлетворены водители такими факторами, как слаженность действий
работников.
53
Среди руководителей под критерий «удовлетворен» и «вполне
удовлетворен» попадают такие факторы, как удовлетворенность предприятием и
служебным продвижением (1,4 балла), удовлетворенность работой (два балла). Под
критерии «не вполне удовлетворен – не удовлетворен» попадают такие факторы,
как удовлетворенность зарплатой и удовлетворенность зарплатой в сравнении с
тем, сколько за аналогичную работу платят на других предприятиях, а так же
удовлетворенность физическими условиями (3,2 балла каждый).
Исходя из полученных результатов, мы думаем, что главная проблема
предприятия в области мотивации не в том, что нет разработанной системы, а в
том, что эта идея изначально не поддерживается руководством. На предприятии
практикуются так называемые методы негативной мотивации, то есть когда
действия работников обусловлены необходимостью избегать определенных
действий, поскольку они наказуемы. Чтобы понять ошибочность данной позиции
руководства рассмотрим наглядный пример. У людей с серьезными заболеваниями
сердца, которые к тому же имели не один инсульт, остается лишь один выбор: если
они хотят жить, то должны избегать неправильного питания, не курить, не
употреблять алкоголь. Иначе смерть. Это и есть негативная мотивация, в данном
случае – страх смерти.
Однако в реальности лишь 10% больных изменяют своим вредным привычкам.
Следовательно, негативная мотивация действует лишь в одном из десяти случаев.
Таким образом, если даже угроза смерти не может заставить людей изменить свой
образ жизни, становится очевидным, что мотивация, основанная на наказаниях,
намного менее эффективна, чем мотивация, основанная на достижении чего-то.
Резюмируя все вышесказанное, можно сказать, что в Краснотурьинской
городской больнице:
1) Не учитывают информацию о личностных качествах и стремлениях, не
учитывают нематериальные потребности людей.
2) Не удовлетворяются даже базовые потребности работников – в нормальном
рабочем месте и достойной оплате труда.
54
3) Несмотря на наличие материальных стимулов и социальных гарантий,
отсутствуют методы мотивации, направленные на реализацию высших
потребностей – в самореализации и самоактуализации.
4) Не делается акцент на развитие творческого потенциала работника, его
личностного роста.
5) Отсутствует организационная культура. Отдельные ее элементы есть, но они не
способствуют сплочению коллектива, созданию духа единства, и как следствие,
формированию внутренней мотивации человека, того фундамента, который
позволяет выжить организации даже в кризисные времена, когда нет средств на
материальное стимулирование.
Проведя анализ программы мотивации и стимулирования на данном
предприятии, мной выявлено, что основой системы мотивации и стимулирования
являются методы материального денежного стимулирования, что не является
эффективным методом мотивации, так как персонал считает эти методы само
собой разумеющиеся и быстро привыкает к данным методам стимулирования.
Такие методы переходят в постоянную и обязательную систему и перестают быть
способом мотивации персонала к качественному труду. Такая система
стимулирования является экономически не выгодной и требует постоянного
увеличения.
Так же в ходе свободного опроса водителей, среднего и младшего
медицинского персонала выявлено, что они часто не довольны тем, что в
гаражных боксах и комнатах отдыха медицинского персонала давно пора сделать
ремонт, многая мебель достигает возраста 20-30 лет. Организация рабочего места и
комнат отдыха, особенно влияет на мотивацию труда тех работников, у кого
сменный график работы. Так же водители, средний и младший медицинский
персонал недовольны тем, что руководители младшего и среднего звена
(начальник гаража, главный механик, старшие фельдшера и медсестры) заводят
вокруг себя круг «любимчиков», среди сотрудников своего подразделения которые
пользуются привилегиями «такой дружбы»
55
Следует отметить так же то, что при беседах с руководителями различных
подразделений ( старшие медицинские сестры, заведующая скорой медицинской
помощью, начальник отдела кадров ), им задавался вопрос о том, как они морально
стимулируют к труду своих подчиненных. Все руководители ответили, что они
стимулируют своих работников к труду, используя устную похвалу и
благодарность, министерские и муниципальные грамоты.
Подводя итоги, мы делаем вывод, что система материального денежного
стимулирования не удовлетворяет основную массу работников Краснотурьинской
городской больницы. Через опрос руководителей различных подразделениям нам
стало ясно, что руководители обладают ограниченным объемом знаний по
мотивации и стимулированию персонала. Руководители так же обладают скудный
набор методов по моральному стимулированию работников Краснотурьинской
городской больницы. Большая часть персонала Краснотурьинской городской
больницы не удовлетворена своими рабочими местами и комнатами отдыха,
отношением к своему труду руководства и работой руководства как такового,
своей заработной платой. Исходя из этого, мы делаем вывод, что
Краснотурьинская городская больница нуждается в совершенствовании своей
программы мотивации и стимулирования работников к труду.
56
Глава 3. Совершенствование программы мотивации и
стимулирования трудовой деятельности персонала в ГБУЗ СО
«Краснотурьинская городская больница»
3.1 Предложения по совершенствованию программы мотивации и
стимулирования трудовой деятельности ГБУЗ СО «Краснотурьинская
городская больница»
Из проведенного анализа во второй главе можно сделать следующий главный
вывод, что руководство Краснотурьинской городской больницы имеет скудные
знания по мотивации и стимулированию персонала.
Так же руководство обладает малым количеством методов морального
стимулирования персонала. Основные причины низкой мотивации к труду
персонала Краснотурьинской городской больницы: недовольство своей заработной
платой, а так же программой стимулирующих и компенсационных выплат.
Персонал недоволен своими рабочими местами и комнатами отдыха.
Сотрудники Краснотурьинской городской больницы недовольны
руководящей политикой своего начальства, наличием на работе «круга
любимчиков».
Работники так же недовольны реформой оплаты труда в Здравоохранении
Свердловской области, а так же санкционной политикой вокруг нашего
государства, что негативно сказалось на финансировании здравоохранения
Свердловской области и оплате труда сотрудников Краснотурьинской городской
больницы.
До 2015 года в Краснотурьинской городской больнице осуществлялось
ежемесячное премирование младшего и среднего медицинского персонала,
обслуживающего персонала и врачей, это премирование осуществлялось не за
какие-либо заслуги работников в их трудовой деятельности, а потому что в
бюджете Краснотурьинской городской больницы было достаточно финансовых
средств и потому что премирование персонала было зафиксировано
законодательно в положении по оплате труда работников здравоохранения
57
Свердловской области . Премирование персонала Краснотурьинской городской
больницы не давало стимулирующего эффекта для высокопродуктивной трудовой
деятельности, потому что премирование осуществлялось не за особые достижения
в работе, за выполнения плана, а потому что в бюджете Краснотурьинской
городской больницы было достаточно финансовых средств для осуществления
премирования своего персонала. Поэтому премирования работников
Краснотурьинской городской больницы нуждается в совершенствовании.
Так как премирование работников является прямым стимулирующим
фактором для эффективной трудовой деятельности, то нами будут предложены
мероприятия по совершенствованию программы премирования персонала
Краснотурьинской городской больницы.
Профсоюз Краснотурьинской городской больницы так же не выполняет
существенной стимулирующего влияния на сотрудников больницы. Поэтому
разрабатывая мероприятия по улучшению программы мотивации и
стимулирования труда в Краснотурьинской городской больнице, мы так же будем
разрабатывать мероприятия, опираясь на моральное стимулирование, тем самым
косвенно влияя на мотивацию и стимулирования труда сотрудников больницы.
К этим методам относится: Организация обучения младшего и среднего
руководящего персонала Краснотурьинской городской больницы основам
мотивации и стимулирования трудовой деятельности, теоретическим основам
процессуальных и содержательных теорий мотивацию, будут объяснены на какие
мотивационные типы делится персонал и как мотивировать к эффективному
труду различные мотивационные типы персонала.
Так же для улучшения культурного и психологической климата в
коллективах Краснотурьинской городской больницы будет рекомендовано ввести
в работу должность психолога. Для улучшения психического состояния коллектива
и создания соревновательного духа нами будет рекомендовано оборудовать в
отделениях и подразделениях Краснотурьинской городской больницы стендов,где
будут висеть фотографии лучших работников, где могут оставлять свои
благодарности пациенты и руководители этих подразделений.
58
Так же, для того, чтобы снизить негативное влияния демотивационных
факторов нами будут разработаны мероприятию, по улучшения организации
рабочих мест и комнат отдыха для обслуживающего персонала, а также для
младшего и среднего медицинского персонала Цель нашей программы – это
повышение мотивации персонала к труду в Краснотурьинской городской
больнице.
3.2 Разработка мероприятий по совершенствованию программы мотивации
и стимулирования труда в Краснотурьинской городской больнице
На основании анализа проблем нами предлагаются следующие мероприятия
по совершенствованию программы мотивации и стимулированию труда
персонала Краснотурьинской городской больницы, предложенные в таблице 15.
Таблица 15.
Программа по совершенствованию программы мотивации и
стимулирования труда персонала в ГБУЗ СО «КГБ»
Мероприятие
Ответственн
ый
Срок
реали
зации
Ожидаемый результат
1. Разработка более
эффективной программы
выплат премиального
характера
Главный
бухгалтер
3
кварта
л 2017
Повышение
производительности и
качества труда
Повышение мотивации к
эффективному труду
2. Введение должности
Психолога
Начальник
отдела
кадров
Август
-
Сентя
брь
2017
Снижение текучести кадров.
Улучшения качества
медицинских услуг.
Улучшение морального
климата в коллективе
3.Улучшение программы
морального стимулирования:
создание Стенда
благодарностей и лучших
работников
Руководител
ь
отдельного
подразделен
ия.
3
кварта
л 2015
Повышение мотивации
работников.
Снижение текучести кадров.
Создание соревновательного
духа.
4.Организация курсов
младшего и среднего
руководящего состава по
мотивации и стимулирования
труда персонала
Начальник
отдела
кадров
3
кварта
л 2017
Снижение текучести кадров.
Повышение мотивации
работников к труду.
5. Создание благоприятных
условий труда, ремонт и
благоустройство рабочих мест и
комнат отдыха персонала
Заместитель
главного
врача по
хозяйственно
й части.
Октяб
рь
2017
Снижения влияния
демотивационных факторов.
Снижение текучести кадров.
59
С целью усиления эффекта стимулирования работников к
высококачественному труду через премирование работников, необходимо
разработать более эффективную программу премирования персонала
Краснотурьинской городской больницы, в которой должны быть определены:
условия для премирования, размеры премий, круг премируемых работников,
периодичность премирования. Нами была разработана усовершенствованная
система премирования персонала Краснотурьинской городской больницы.
Представим ее в виде таблицы.
Таблица 16
Усовершенствованная система премирования персонала
Краснотурьинской городской больницы
Тип персонала
Условия для премирования
Размер
премии, тыс.
рублей
Периодичность
премирования
Врачебный
персонал
Улучшение результатов
лечебной деятельности.
Минимизация замечаний
эксперта ТФОМС по
оформлению Истории болезни
пациентов
12 000
1 раз в квартал
Средний
медицинский
персонал
Снижения процента
расхождения диагнозов в
период до и после
госпитализации больных.
Уменьшение ошибок в
оформлении медицинской
документации.
Уменьшение замечаний
эксперта ТФОМС в
оформлении медицинской
документации.
8 000
1 раз в квартал
Младший
медицинский
персонал
Отсутствие замечание в работе
от среднего медицинского
персонала. Отсутствие
прогулов и опоздания на
работу
4 000
1 раз в квартал
Обслуживающий
персонал
Экономия горюче-смазочного
материала. Отсутствие
прогулов и опозданий на
работу. Отсутствие замечаний
в работе от руководителя
подразделения
6 000
1 раз в квартал
60
Внедрение усовершенствованной системы премирования персонала
Краснотурьинской городской больницы приведет к повышению
производительности и качества труда, потому что сотрудник больницы попадая
под действие прямого метода стимулирующего денежного вознаграждение
перестанет быть апатичным в своей работе, зная, что за определенные усилия в
своем труде его ждет вознаграждение.
Создание и внедрение усовершенствованной системы премирования
персонала Краснотурьинской городской больницы приведет к повышению
мотивации работников к эффективному труду, создаст и будет поддерживать
соревновательный дух среди врачебного и среднего медицинского персонала.
Внедрение усовершенствованной системы премирования работников
Краснотурьинской городской больницы намечается на 3 квартал 2017 года.
Ответственность за данное мероприятие на себя берет главный бухгалтер
Краснотурьинской городской больницы.
Для улучшения психической и культурной атмосферы среди сотрудников,
руководителей и подчиненных, медицинских работников и пациентов
Краснотурьинской городской больницы, поднятия морального духа и сплочения
коллектива нами предлагается ввести должность психолога. Психолог будет
проводить в Краснотурьинской городской больнице различные виды тренингов на
сплочение коллектива, улучшения обстановки, мероприятия по снижению
конфликтных ситуаций как между сотрудниками, между сотрудниками и
руководством.
Психолог регулярно будет осуществлять мониторинг обстановки внутри
различных коллективов Краснотурьинской городской больницы, между
руководителями младшего и среднего звена. Данные мероприятия помогут самим
сотрудникам чувствовать себя комфортно, работники станут понимать, что
руководство Краснотурьинской городской больницы заботится о нуждах своих
работниках, и это будет влиять на культурную и психологическую атмосферу в
коллективах больницы. Повысится качество предоставляемых медицинских услуг,
так как медицинский персонал больницы станет более дружным, работники станут
61
больше помогать друг другу, советоваться при заполнении медицинских карт,
медицинской документации, будут вместе выполнять определенные виды работ,
что скажется на качестве этих работ. Ожидается эффект снижения текучести
кадров от внедрения должности психолога в Краснотурьинскую городскую
больницу, потому что работники будут довольны заботой руководства о
культурном климате в коллективах, работа психолога сблизит сотрудников
подразделений, снизится количество конфликтов, повысится чувство причастности
своей работе, своему трудовому коллективу.
Ответственность за внедрение должности психолога в больницу будет
отвечать начальник отдела кадров. Начальнику отдела кадров нужно будет подать
заявку в Краснотурьинский центр занятости и по итогам обращений обеспечить
трудовую занятость психолога в Краснотурьинской городской больнице. Основные
затраты на данное мероприятие следующие - оплата труда психолога составит
25 000 рублей в месяц т.е. в год 300 000 рублей плюс отчисления в Фонды
социального страхования, Пенсионный фонд РФ – 90 600 рублей. Итого по
данному мероприятию 390 600 рублей в год. Реализация данного мероприятия
запланирована на август-сентябрь 2017 года.
Третьим метом совершенствования программы мотивации и стимулирования
трудовой деятельности работников Краснотурьинской городской больницы
является метод морального стимулирования-создания в подразделениях больницы
информационных стендов, на которых будут с разной периодичностью
вывешиваться лучшие работники, достижения работников подразделений,
благодарности пациентов, поздравления с днем рождения, юбилеем и т.п.
Ответственными за это мероприятия являются руководители подразделений.
В Краснотурьинских типографиях цена за изготовление информационных
стендов колеблется от 1300 до 1900 рублей. Нами была выбрана типография по
адресу Карпинского 21. Цена информационных стендов в данной типографии-
1500 рублей, размерами 1600 мм/ 1000 мм. Закупу подлежит 30 стендов. Данное
мероприятие обойдется Краснотурьинской городской больнице в 45 тысяч рублей.
На информационных стендах в различных подразделениях будут поздравлять