43
уволившихся сотрудников по причине социально-психологического климата в
коллективе.
По итогам проведенного анализа за весь исследуемый период можно
выделить три основные причины увольнения сотрудников:
1. Заработная плата не соответствует затратам труда
2. Отсутствие карьерного роста
3. Социально-психологический климат в коллективе
2.3. Оценка системы адаптации персонала ООО «Оптима»
Ранее мы разобрались насколько важную роль играет процесс адаптации
в организации и почему важно анализировать и совершенствовать
существующий процесс. Ниже на рисунке 2.5. представлен адаптационный
процесс в ООО «Оптима».
рис. 2.5 Существующий адаптационный процесс в ООО «Оптима»
44
Методом опроса и сбором статистических данных были определены
особенности адаптационного процесса в ООО «Оптима». Опрошены были как
вновь пришедшие сотрудники, так и постоянно работающие.
Прежде всего, стоит заметить, что лишь 25% сотрудников осведомлены
сколько лет функционирует организация. Данный фактор говорит о том, что в
компании предельно низкий уровень корпоративной культуры и необходимо
ввести дополнительные обучения, лекции, семинары, чтобы каждый из
сотрудников мог изучить историю компании.
Также опрос сотрудников определил степень лояльности руководства к
новому сотруднику. Результаты опроса приведены на рисунке 2.6.
Рис. 2.6 Степень лояльности руководства к новым сотрудникам в ООО
«Оптима»
По результатам опроса можно сделать вывод о том, что в компании не
используют как инструмент адаптационного процесса - лояльность к новым
сотрудникам. Лишь 15% опрошенных ответили, что степень высокая. Данный
опрос свидетельствует о том, что руководящий состав не заинтересован в
новом сотруднике, как в постоянном работнике, и стимулирует нежелание
15%
33%
52%
Высокая
Средняя
Низкая
45
продолжать работать в данной организации, так как во время процесса
обучения возникают сложности, ошибки и необходима информационная
поддержка коллег, лояльное отношения руководства.
Опрос также показал, что по мнению большей части сотрудников к
новичкам негативное отношение, либо полное безразличие и отсутствие
информационной поддержки, наставничества и пр. Только 25% сотрудников
полагают, что к новичкам отношение дружелюбное.
В ООО «Оптима» адаптационному процессу руководство практически
не уделяет времени и должного внимания. На предприятии нет четко
прописанного плана, согласно которому происходит процесс адаптации
сотрудников. Только формально существует документ, в котором прописаны
мероприятия по адаптации персонала в ООО «Оптима». Соблюдается лишь
процесс принятия сотрудника на работу и заполнение необходимой кадровой
документации.
Опрос также показал, что в компании абсолютно не развито
наставничество. Большинство сотрудников полагают, что взяв на себя бремя
по обучению и наставничеству нового сотрудника они не будут успевать
выполнять свою работу, к тому же, руководство не делает никаких
мотивационных мероприятий, доплат и пр. Соответственно, возникает
проблема по части обучения новых сотрудников, так как новичок знает лишь
свою должностную инструкцию, несколько своих обязанностей и где
находится его рабочее место.
В организации никогда не организуются тренинги по адаптационному
процессу. С помощью опроса удалось выявить, что со стороны коллег и
руководства существует сильное давление в сторону нового сотрудника.
После проведенного опроса сложились только негативные впечатления
об организации, а именно безразличие руководства к адаптационному
процессу, отсутствием тренингов и наставничества. Сотрудник отдела кадров
осуществляет только заполнение необходимых документов, но не
осуществляет знакомство новичка с коллегами, его новым рабочим местом,
46
внутренними нормативными актами, не проводятся мероприятия, которые
связаны с последующим отслеживанием прохождения им испытательного
срока.
Для снижения уровня текучести кадров, привления новых сотрудников
организации ООО «Оптима» необходимо создать и следовать новому
адаптационному процессу. Необходимо сформировать мероприятия по
адаптации новых сотрудников, а также немаловажно осуществлять надзор за
соблюдением правил по адаптации.
Итак, во второй главе был проведен анализ финансово-хозяйственной
деятельности ООО «Оптима» и выявлено, что в 2019 году была отмечена
положительная динамика практически по всем показателям прибыли. По
итогам проведенного анализа среднесписочная численность в 2019 году по
сравнению с 2018 показывает положительную динамику и увеличивается на 11
человек (на 21,56%), также сохраняется тенденция к увеличению и в 2020 году
и показатель продолжается расти еще на 8 человек, итого за 2018-2020гг
среднесписочная численность увеличилась на 19, что в общем 37%. По итогам
проведенного анализа за весь исследуемый период можно выделить три
основные причины увольнения сотрудников: заработная плата не
соответствует затратам труда, отсутствие карьерного роста, социально-
психологический климат в коллективе
47
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ
ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ
ООО «ОПТИМА»
3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию системы
адаптации персонала на предприятии ООО «Оптима»
Анализ действующей адаптационной системы в компании ООО
«Оптима» показал, что в организации слабая адаптационная система и
необходима существенная доработка.
Далее предложен новый процесс адаптации новых сотрудников. На
рисунке 3.1 представлен новый процесс адаптации работников.
Рис 3.1 Новый процесс адаптации в организации
Предложенный адаптационный процесс состоит из нескольких этапов, а
именно:
48
Первым этапом будет являться формирование требуемых условий, и
подготовка информационного обеспечения. Для этого сотрудник отдела кадров
осуществляет следующие действия. Звонок-уведомление сотрудника о выходе
на работу в организацию, а также получение подтверждения, что сотрудник
готов приступить к работе. Следом уведомить коллег нового сотрудника о его
выходе на рабочее место. Далее осуществляется работа по подготовке
информационных материалов, которые необходимо предоставить сотруднику
в первый день его работы, одновременно с подготовкой необходимых
документов также осуществляется подготовка рабочего места сотрудника. На
данном этапе рекомендуется выбирать наставника – руководителя нового
сотрудника.
Вторым этапом в соответствии с представленной схемой будет являться
первичное ознакомление с предприятием. На данном этапе прежде всего
ключевой задачей является встреча новоиспеченного сотрудника со
специалистом отдела кадров. Специалист отдела кадров выступает в роли
экскурсовода и осуществляет знакомство с его рабочим местом. Также, он
знакомит сотрудника с организационной структурой, историей компании,
локальными нормативными актами, с особенностями корпоративной
культуры, стилем руководства. Длительность данного этапа около 4 часов.
Далее принятый сотрудник знакомиться с коллективом, с наставником.
Руководитель отдела информирует сотрудника о действующей в компании
системе штрафов и поощрений, о порядке выплаты заработной платы и
различными местами на территории предприятия, где сотрудник будет
осуществлять свою деятельность.
Третий этап — это ввод нового сотрудника в должность. Назначенный
наставником сотрудник начинает со знакомства с деталями в области
деятельности организации, рассказывает о том, какие существуют процедуры
и правила осуществления деятельности. Знакомит с коллегами, с которыми
новый сотрудник будет тесно взаимодействовать, а также с его
непосредственными обязанностями, стандартами и требованиями качественно
49
выполненной работы, центром ответственности и наделенными
полномочиями.
Четвертый этап – оценка уровня профессиональной подготовки нового
сотрудника, проведение обучения. В случае если сотрудник проходил обучение
и обладает специальной подготовкой, а его теоретические знания подкреплены
опытом работы на схожей должности, его адаптационный период в
организации значительно сокращается.
Для реализации четвертого этапа необходимо:
1. Выявить необходимость в обучении нового сотрудника для
возможности выполнения своих должностных обязанностей.
2. Определить условия для успешного завершения испытательного
срока, а также условия, при которых возможно досрочно завершить
испытательный срок.
Далее необходимо приступить к процессу обучения нового сотрудника,
для это определяются направления:
1. При отсутствии опыта работы на подобной должности, назначенный
наставник определяет для сотрудника программу обучения.
2. В том случае, если у сотрудника уже имеется опыт работы на
аналогичной должности, то обучение не требуется, но проводится
консультация с наставником во время выполнения должностных обязанностей.
Пятый этап является заключительным. Суть его заключается в том, что
сотрудник приступает к выполнению своих должностных обязанностей, но
под надзором наставника. Во время выполнения своих должностных
обязанностей может возникнуть рабочие моменты, с которыми новый
сотрудник не знаком, в этом случае наставник подключается и помогает.
Примерный порядок действий:
- наставник устно информирует сотрудника о его должностных
обязанностях и уточняет, нет ли у стажера вопросов;
50
- далее наставник демонстрирует, на примерах разбирает выполняемую
работу, параллельно задавая стажеру вопросы, для оценки уровня подготовки
стажера к самостоятельной деятельности;
- далее предлагается новичку самостоятельно выполнить действие, при
появлении трудностей – задаются вопросы;
- далее новичок приступает к самостоятельной работе, но наставник
находится все время рядом, для корректировки его действий, в случае ошибок.
Данный пункт позволяет нам посредством повторения, выявить ошибки,
проанализировать их, исправить и в дальнейшем не допускать;
- последним пунктом алгоритма является самостоятельная работа
стажера, а начальник отдела и наставник оценивают его работу.
На моменте оценки работы стажера заполняется оценочный лист, при
этом важно определить уровень лояльности к новым сотрудникам от
руководства. На данном этапе также необходимо получить обратную связь от
нового сотрудника.
Во время прохождения адаптационного периода наставник
поддерживает обратную связь со стажером. Достаточное время для адаптации
– 3 месяца. После окончания испытательного (адаптационного) срока
начальство тестирует сотрудника, оценивает его работу за прошедшие 3
месяца.
После прохождения оценки при положительном результате сотрудник
продолжает работу на данной должности.
В случае отрицательной оценки сотруднику будет предложено 2
варианта:
- продление его обучения, а затем повторная сдача тестирования;
- перевод сотрудника на другую должность, либо расторжение трудового
договора.
Далее при разработке и внедрении проекта по совершенствованию
адаптационной системы в компании ООО «Оптима» - исследование факторов,
51
которые либо помогают эффективно реализовать предложенные мероприятия,
либо препятствуют ему.
Препятствия при внедрении нового проекта:
- Негативное отношение существующих работников к предложенным
изменениям. Любой человек к чему-либо новому относится изначально
негативно, так как возникает страх неизвестности. Многие сотрудники не
готовы на себя взять ответственность, а именно наставничество. Разрешение
данного препятствия заключается во внедрении системы мотивации и
возможной доплаты сотрудникам за наставничество.
- Неправильное понимание некоторыми руководителями и сотрудниками
сути проекта – указанный фактор состоит в том, что если работников
неправильно проинформировать о целесообразности проекта, его ожидаемых
результатах, то персонал может неправильно воспринять необходимость
осуществления указанного данного проекта.
- Финансовая сторона. Для реализации проекта, необходимы вложения,
руководство возможно не готово вложить денежные средства на разработку и
внедрение соответствующего проекта.
Факторы, которые положительно влияют на реализацию предложенных
мероприятий:
- Наличие потребности в совершенствовании адаптационной системы в
компании ООО «Оптима». Наличие четкой стратегии по реализации
предложенного проекта.
- Поддержка руководства, без данного фактора невозможна реализация
предложенных мероприятий, так как руководство будет являться
инструментом, чтобы донести до штатных сотрудников предложенные меры;
- Предложенный проект по совершенствованию системы адаптации
персонала позволит стажеру быстрее осуществлять новую трудовую
деятельность, тем самым у предприятия не будет снижения
производительности труда.
52
- Повышение уровня конкурентоспособности в результате внедрения
проекта – путем адаптации сотрудников, компания выйдет на рентабельность
реализации, что в дальнейшем поможет укреплению рыночных позиций
предприятия.
Следующий этап работы над проектом по совершенствованию системы
адаптации персонала составление плана мероприятий:
1. Прежде всего необходимо провести анализ финансово-хозяйственной
деятельности для определения платежеспособности компании и наличие у нее
денежных средств для реализации проекта.
2. Оценка и анализ кадров предприятия. Необходим для определения
требуемой категории персонала.
3. Следом моделирование бизнес-процесса «Сейчас» для оценки
текущей системы адаптации сотрудников.
4. Далее моделирование бизнес-процесса «как будет». Назначаются
ответственные сотрудники и установка критериев эффективности.
После завершения всех этапов и учета всех тонкостей в компании будет
достигнута желаемая цель по совершенствованию процесса адаптации
персонала.
3.2. Оценка эффективности от внедрения предложенных
мероприятий по совершенствованию
После проведения анализа системы адаптации персонала выявлены
недостатки:
1. Наставничество не оплачивается;
2. Стажеру самостоятельно приходится знакомиться с коллегами;
3. Рабочее место не всегда организованно, согласно заявленным
требованиям, например, зачастую в цехе достаточно прохладно;
4. Не проводятся рабочие совещания/собрания всего коллектива с
руководителем компании;