13
Полная профессиональная адаптация измеряется временем, которое
необходимо для специалиста, чтобы достичь нормативного уровня
выполнения профессиональной деятельности. Оптимальный срок адаптации
для большинства молодых специалистов составляет около полугода.
Адаптация к внутригрупповым отношениям заканчивается раньше
профессиональной (1-3 месяца) [10, с.97].
Анализируя рассмотренную классификацию, можно понять, как
разделяется адаптация по производственным и непроизводственным
факторам. При этом полностью отследить производственный процесс и виды
адаптации, которые необходимо будет применить новому сотруднику в
момент производственной деятельности, исходя из данной классификации,
недостаточно понятно.
В этом случае можно использовать классификацию В.М. Масловой,
которая разделяет производственную адаптацию молодых специалистов на
психофизиологическую, профессиональную и социально-психологическую
[26, с.13].
На основе вышеизложенного можно сделать вывод, что трудовая
адаптация является социальным механизмом включения нового сотрудника в
трудовой процесс. То, как ведет себя работник в трудовом процессе, то
насколько он удовлетворен условиями труда, какие отношения у него
сложились в коллективе – на основании этих критериев в определенной
ситуации можно говорить о его адаптированности в организации.
1.2. Виды и этапы процесса адаптации персонала организации
Система адаптации персонала разрабатывается индивидуально для
каждого предприятия и включает в себя ряд мероприятий, которые дополняют
друг друга и помогают достигать следующих результатов, как для нового
работника, так и для предприятия в целом, в том числе:
ускорение процесса вхождения в должность нового сотрудника;
14
достижение новым сотрудником ожидаемого уровня
производительности труда в кротчайшие сроки;
оценка потенциала нового сотрудника во время прохождения им
испытания при приеме на работу;
формирование имиджа предприятия как привлекательного
работодателя;
снижение текучести кадров;
скорейшее включение нового сотрудника в рабочий процесс;
понимание новым сотрудником взаимосвязей на предприятии;
повышение степени удовлетворительности результатами своей
трудовой деятельности у нового сотрудника;
повышение эффективности карьерного развития нового сотрудника;
повышение уровня вовлеченности и лояльности нового сотрудника;
снижение напряженности и уровня стресса у нового сотрудника в
период вхождения в должность [27, 358].
Анализ научной литературы показал, что на сегодняшний день в
учреждениях и организациях России наиболее распространены такие
технологии и методы адаптации новых работников, как инструктаж,
наставничество, обучение, переобучение,
Инструктаж – является самым распространенным методом,
применяемым учреждениями и организациями в России, который зачастую
используется как способ первичной адаптации новых работников. Инструктаж
наиболее эффективен для сотрудников, которые должны придерживаться на
работе определенного алгоритма при выполнении своих должностных
обязанностей [12, с.87].
Наставничество – является достаточно популярным методом трудовой
адаптации в условиях российских организаций. Сущность наставничества
состоит в том, что в трудовом коллективе выбирается наиболее опытный
сотрудник (наставник), помогающий интегрироваться молодому специалисту
15
в социально-профессиональную среду организации. Функция наставника –
построение перед новым работником ряда производственных задач, как
правило, от простых к сложным, а также осуществление контроля за
правильным и своевременным выполнением. При затруднительных ситуациях
новый работник может обратиться к своему наставнику за объяснением или
советом.
Наставничество может быть реализовано на основе двух способов:
формализованное наставничество, при котором за молодым
специалистом закрепляется официальный наставник и его действия
осуществляются на основании Положения о наставничестве;
неформализованное наставничество, которое опирается на правила
организационной культуры, составной частью которой является
взаимопомощь и поддержка в коллективе, в том числе и новичку, а также
желание поддержать и помочь молодого специалиста во время
адаптационного периода на новом месте [12, с.88].
Практика показывает, что сегодня учреждения и организации в России
активно применяют неформальное наставничество, нежели формализованное.
Однако, несмотря на то что наставничество в организациях не всегда
осуществляется или совсем отсутствует, в таких ситуациях новый работник,
как правило, выбирает на свой взгляд самого опытного сотрудника и
обращается к нему за помощью.
Обучение – данный метод предполагает под собой сотрудничество
учреждения или организации с высшим учебным заведением, цель такого
сотрудничества – помощь в осуществлении подготовки молодых
специалистов для нужд предприятия. Одной из разновидностей процесса
обучения является повышение квалификации, которое применяется при
острой необходимости обновления знаний специалистов учреждения в
соответствии с последними требованиями и разработками, касаемо данной
специальности.
16
Переобучение – специалист имеет возможность получить знания в новой
для него специальности, которые необходимы для работы в условиях
конкретной должности. Наиболее часто этот метод используется тогда, когда
работники имеют непрофильное для работы в определенному учреждении
высшее образование [12, с.89].
Специфика процесса адаптации будет отличаться в зависимости от того,
первичную или вторичную адаптацию проходит работник (рис.1.2).
Рис.1.2. Характеристика первичной и вторичной адаптации [17, с.102]
Первичную адаптацию принято считать вхождением в организацию.
Под вхождением в организацию подразумевается процесс становления
постороннего человека в равноправного члена организации. Очень часто
руководители организаций пренебрегают различными аспектами поддержки
новых сотрудников. Введение в должность нового работника – это процесс его
знакомства с организацией, во время которого ему необходимо оказывать
помощь. Для нового работника этот период сопровождается сильным
беспокойством и переживаниями, потому что он может сомневаться в своих
способностях, если вдруг во время работы у него возникнут определенные
сложности.
Адаптация
Первичная
Процесс включения молодых
специалистов, у которых
отсутствует опыт работы (как
правило, это выпускники
учебных заведений). На данном
этапе специалист знакомится с
организацией, делает для себя
выводы о том, подходит ли ему
данное место работы
Вторичная
Процесс включения работников,
которые имеют опыт, но в силу
обстоятельств вынуждены были сменить
место работы или должность.
Специалист меняет должность/работу,
тем самым вынужден ознакомиться с
новыми обязанностями, решать задачи,
которые необходимы для продуктивной
работы в новой должности/ на новой
работе
17
А.А. Литвинюк с соавторами выделяет в процессе первичной адаптации
работников следующие этапы:
информационный;
коммуникационный;
социально-интеграционный;
профессиональный [24, с.92].
Информационный этап: за успешное завершение первого этапа
отвечают сотрудники, занимающиеся наймом персонала, руководитель
учреждения, либо же опытные сотрудники, которых выбрал руководитель. В
их обязанности входит информирование новоиспеченного работника о
специфике его работы, о межличностных взаимоотношениях в трудовом
коллективе и пр.
Коммуникационный этап: на втором этапе у молодого специалиста
начинает складываться круг общения, налаживаются деловые и дружеские
связи с коллегами.
Социально-интеграционный этап: на третьем этапе происходит
вовлечение молодого специалиста в неформальные организационные
отношения. Успешное завершение этого этапа приведет к тому, что
специалист будет вовлечен в общественную жизнь организации, приобретет
социальную значимость в структуре социальных отношений [24, с.93].
Профессиональный этап: на заключительном этапе новый сотрудник
должен достичь стабильных и качественных показателей в трудовой
деятельности, которое находит выражение в приобщении к решению
производственных задач и признания со стороны вышестоящего руководства
учреждения как нового полноправного члена коллектива.
Вторичная адаптация имеет следующие характеристики:
освоение новой профессии происходит на основе предыдущего опыта;
в процессе продвижения специалиста по карьерной лестнице
социально-психологическая и организационная адаптация значительно
18
облегчается, так как он уже владеет навыками и умениями общения в
производственном коллективе, у него частично сохраняется структура
социальных и управленческих контактов;
основным объектом вторичной адаптации является профессиональная
среда [24, с.95].
Особенность вторичной адаптации имеет ряд преимуществ, которые
могут использоваться с целью минимизации временных, материальных
потерь. Во-первых, работник уже имеет представление о рабочем процессе,
конкретной работе, коллегах и процедурах, он полностью завершил стадию
первоначальной адаптации. Во-вторых, специалист, который до этого где-то
работал, обладает опытом. В-третьих, она может представить новое видение,
но уже с привычной системой работы в данной организации. С
управленческой точки зрения, вложение усилий и ресурсов во вторичную
адаптацию работника значительно выгоднее, чем в первичную [24, с.96].
Процесс введения в должность при вторичной адаптации, несомненно,
важен. В начале необходимо разработать индивидуальный план по развитию
работника, в котором будут оговариваться следующие положения:
профессиональные компетенции;
описание обязательных умений и знаний в рамках конкретной
компетенции;
мероприятия, способствующие развитию этих умений, а также сроки,
в какое время они будут проведены;
список ответственных, которые будут отвечать за проведение и
контроль над данными мероприятиями, а также итоговые созывы.
Огромное значение в процессе адаптации играет наставник. Им может
быть тот, кто в трудовом процессе проявляет себя как профессионал своего
дела, самый продуктивный работник. Перед наставником стоит основная
задача – руководить и контролировать нового работника в трудовом процессе;
давать советы, с той целью, чтобы направить недавно прибывшего
19
специалиста в нужное русло; уведомлять о изменениях, которые вносились в
определенный отрезок деятельности. Однако, существуют и минусы
наставничества, и самым главным является то, что в процессе работы,
наставник сам того не замечая, может навязать свое мнение о том, как он видит
решение данного вопроса/дела. В таких случаях необходимо заострять
внимание на том, что недавно устроившийся на работу специалист должен сам
принимать решение, а если он что-то делает не так, то обязанность наставника
состоит в том, чтобы помочь ему в выборе направления [23, с.55].
Для обеспечения высокой эффективности адаптации, требуется
выполнение следующих условий:
оценка персонала компании по понятным и объективным причинам;
мотивация, реализуется с учетом индивидуальных потребностей
сотрудника;
программы развития составляются с учетом индивидуальных
компетенций сотрудников;
гибкость системы обучения персонала;
хорошая социально-психологическая обстановка в коллективе;
развитая корпоративная культура [23, с.126].
Все процедуры, предусматриваемые действующим процессом
адаптации персонала, должны быть экономически эффективными, так как
именно от сроков адаптации персонала зависит результативность трудовой
деятельности новых специалистов. Экономическая эффективность от
адаптации персонала достигается, прежде всего, за счет сокращения периода,
в который человек привыкает к новой работе и новому коллективу. Поэтому
особое внимание в компании уделяется разработке индивидуальных программ
подготовки и адаптации, учитывающих специфику рабочего места и
функциональных обязанностей.
20
1.3. Методы оценки системы адаптации персонала в организации
Оценить, насколько эффективны программы адаптации, внедренные в
организации и своевременно внести в них необходимые корректировки,
помогает анализ эффективности системы адаптации персонала, который
производится с учетом определенных критериев, которые могут быть как
количественными, так и качественными. Показатели эффективности системы
адаптации персонала по данным критерия представлены на рисунке 1.3.
Рис.1.3. Критерии эффективности системы адаптации персонала [8, с.70-71]
Критерии эффективности
Количественные
Снижение издержек на поиск
нового персонала
Снижение показателя
текучести сотрудников,
которые находятся на
испытательном сроке
Снижение показателя
текучести сотрудников,
уволившихся в первый год
работы
Сокращение времени,
необходимого на то, чтобы
деятельность отдельного
работника начала влиять на
конкурентоспособность
организации
Уменьшение временных
затрат других сотрудников на
адаптацию новичков, что
позволит им больше времени
уделить непосредственным
обязанностям
Выполнение норм выработки
и т.п.
Качественные
Благоприятный
организационный климат
компании
Формирование лояльности у
сотрудника с первых дней его
работы
Удовлетворенность работой и
компанией в целом
Понимание роли
индивидуальных задач в
решении общих задач
организации
Уровень отношения к
профессии и квалификации
Удовлетворенность оплатой
труда
Знание и понимание миссии,
ценностей компании,
корпоративной культуры и
т.п.
21
Исходя из представленных на рисунке 1.3 критериев эффективности,
анализируются следующие количественные показатели:
затраты на адаптацию сотрудника с учетом его профессии, стоимости
рабочего времени тех лиц, которые принимали участие в адаптации и
стоимости раздаточных и прочих материалов, их удельный вес в затратах на
персонал, в полных расходах организации и т.п;
затраты на подготовку наставников – те средства, которые были
инвестированы в повышение их профессионального уровня и разработку
обучающих программ, по которым наставники будут работать со своими
подопечными;
процент сотрудников, дополнительно выполняющих кураторские и
наставнические функции;
процент сотрудников, успешно прошедших испытательный срок;
процент сотрудников, для которых был продлен испытательный срок;
процент сотрудников, уволившихся из компании в течение
испытательного срока;
процент сотрудников, уволившихся из компании в течение первого
года работы.
Профессионалы в области управления персоналом считают, что расходы
на адаптацию нового сотрудника должны быть сопоставимы с инвестициями,
затраченными на его привлечение: оптимальное соотношение затрат на поиск
и затрат на адаптацию примерно 3:1 [8, с.70]
Для достоверности оценки необходимо придерживаться следующих
рекомендаций:
отслеживать динамику показателей (за квартал, полугодие, год);
собирать статистику по показателям, алгоритм расчета которых
понятен, и информация по которым доступна.
Помимо количественных показателей, при оценке эффективности
адаптации персонала, следует учитывать и качественные показатели, такие как
22
согласие с ценностями и корпоративной культурой компании,
удовлетворенность трудом и рабочим местом, а также социально-
психологическим климатом в коллективе [8, с.72].
Для получения и анализа качественных показателей используют
следующие методы:
анкетирование сотрудников после завершения адаптационного
периода;
интервью с сотрудниками через один, два и три месяца работы;
опрос сотрудников на определенную тематику, состоящий из
нескольких вопросов и адресованный конкретной группе работников,
проработавших в компании менее года;
включение вопросов об адаптационных мероприятиях в ежегодные
исследования удовлетворенности и т.д.
Таким образом, завершение трудовой адаптации, то есть процесса, в
котором происходит овладение специальностью, и формируется полноценный
специалист, характеризуется показателями, носящими как объективные, так и
субъективные свойства.
Помимо вышерассмотренных критериев эффективности системы
адаптации персонала, при оценке учитывается формализованная и
организационная сторона вопроса, для чего проводится анализ наличия в
организации документации, регулирующей процесс адаптации и качество
самого процесса – то есть качество применяемых в процессе адаптационных
технологий.
Исходя из этого, поэтапный процесс оценки эффективности системы
адаптации в организации будет выглядеть следующим образом (рис.1.4.).
На основании полученных данных, принимаются грамотные
управленческие решения, направленные на оптимизацию деятельности HR-
службы и компании в целом.