65
возможность получения как устойчивых данных о каждом работнике
предприятия, так и образованных коллективах.
Помимо того, коллектив, по отношению к которому запланирован
комплекс мероприятий, связанных с совершенствованием мотивации, должен
включать профессионально подготовленных работников, реагирующих
адекватно на осуществляемые изменения, при таком условии изменения
получают экономическую оправданность, от их введения возможно получение
экономического эффекта.
3.2. Повышение мотивации служащих Центрального аппарата ФСС РФ
Чтобы избежать проблем с планированием потребности в бюджетных
средствах и обоснованием правомерности принятия к учету отдельных видов
расходов учреждения (с учетом новых требований и рекомендаций), а также с
целью поощрения работников за общественные результаты труда по итогам
работы учреждения предлагается использовать балльную систему оценки труда
работников при установлении выплат.
С целью поощрения работников за общественные результаты труда по
итогам работы Центрального Аппарата ФСС РФ предлагается:
1) разработать критерии оценки результативности труда для
определения размеров выплат за качество выполняемых работ и для
определения размеров выплат;
2) выплаты производить при условии достижения индикаторов
соответствующих критериев;
Нами предлагается использовать при установлении выплат
стимулирующего характера балльную систему оценки труда работников по
итогам работы и использовать при расчете следующую модель (таблица 15).
66
Таблица 15
Модель расчета выплат стимулирующего характера при
использовании балльной системы
Р = Ц 1 балла * Б1
Р - Размер выплаты, осуществляемый конкретному
работнику учреждения
Ei - количество баллов по результатам оценки труда
конкретного работника учреждения, исчисленное в
суммовом выражении по показателям оценки
Ц 1 балла - стоимость одного балла для определения
размеров стимулирующих выплат
Qстим i - объем средств фонда оплаты труда,
направляемый на i вид выплат
- сумма баллов по работникам, подлежащим
оценке по i виду выплат стимулирующего характера
n - количество сотрудников, подлежащих оценке, за
исключением руководителя учреждения, его
заместителей
Рассчитаем премиальные баллы для всех ведущих специалистов
исследуемого объекта и сведем результаты расчета в таблице 16.
Таблица 16
Расчет премиальных баллов
Должность
Норматив-
ноезначени
ебаллов
Фактичес-
коезначен
иебаллов
Баллов за
норматив-
ное
значение
Дополни-
тельные
баллы
Всего
баллов
Ведущий
специалист 1
79
85
100
+6
106
Ведущий
специалист 2
79
79
100
+0
100
Ведущий
специалист 3
79
55
100
-24
76
Ведущий
специалист 4
79
40
100
-39
61
Ведущий
специалист 5
79
30
100
-49
51
Ведущий
специалист 6
79
20
100
-59
41
По штатному расписанию в учреждении работает шесть ведущих
специалистов. ФОТ по окладам составляет 102450 руб. (4765*43/12= 17075*6 =
102450 руб.).
Заработная плата ведущего специалиста составляет 24641 руб., которая
представляет собой сумму заработка по окладам 17075 руб. и стимулирующие
надбавки в размере 7566 руб. (3405 руб. за сложность и напряженность и 4161
67
руб. по итогам работы). Таким образом, ФОТ по стимулирующим надбавкам
(не включая стимулирующие выплаты за сложность и напряженность)
составляет 24966 руб. (4161*6= 24966 руб.).
Рассмотрим, как повлияют результаты работы сотрудников на
заработную плату каждого из них.
Сумма премиального ФОТ, приходящаяся на шесть сотрудников,
занимающих должность ведущего специалиста составляет 24966 руб. в месяц.
Общее количество баллов 435. Рассчитаем коэффициент распределения путем
деления суммы премиального фонда на общее количество баллов: 24966
руб./435 б. = 57,39310345. Коэффициент распределения определяет денежное
содержание баллов, которое умножается на число баллов начисленных
каждому работнику. Сведем данные расчетов в таблице 17.
Таблица 17
Расчет заработной платы с учетом введения премиальных баллов
Должность
ФОТ по
окладу
(руб)
Стимулирующ
ие выплаты за
сложность и
напряженност
ь
Фактическо
е значение
баллов
Премиальны
й ФОТ(руб)
Итого
заработная
плата
Ведущий
специалист 1
17075
3405
106
6083,67
26563,67
Ведущий
специалист 2
17075
3405
100
5739,31
26219,31
Ведущий
специалист 3
17075
3405
76
4361,88
24841,88
Ведущий
специалист 4
17075
3405
61
3500,98
23980,98
Ведущий
специалист 5
17075
3405
51
2927,05
23407,05
Ведущий
специалист 6
17075
3405
41
2353,12
22833,12
Итого
102450
20430
435
24966,00
147846,00
Из таблицы 17 следует, чем выше фактическое значение баллов, тем
больше заработная плата работника.
Таким образом, расчеты показали, что на исследуемом предприятии
существует возможность влияния на заработную плату работников не изменяя
ФОТ, за счет применения бальной системы оплаты труда, основанной на
критериях оценки по итогам работы.
68
Рисунок 19. Сравнение заработной платы до и после введения
балльной системы стимулирования работников, руб.
На рисунке 19 приведено сравнение заработной платы ведущего
специалиста до и после введения балльной системы стимулирования
работников.
Ведущий специалист №1, набравший наивысшее количество баллов
среди всех ведущих специалистов, получит на 1922,67 руб. больше, чем мог до
применения балльной системы. Ведущий специалист №6, набравший
наименьшее количество баллов получит на 1807,88 руб. меньше, чем до
применения балльной системы.
Следовательно, каждый работник получает неодинаковую заработную
плату, как это было до введения балльной системы при выплате премии по
итогам. Сотрудник, который выполнял работу результативнее и качественнее
получает наибольшую премию. Создается заинтересованность сотрудников в
выполнении своей работы надлежащим образом.
Существует большое количество уже разработанных методик, потому
как только сотруднику потребуется повышение результатов деятельности (в
69
период спада или выгорания сотрудника) необходимо выполнить следующие
мероприятия:
1. Разработать программу профессиональной оценки компетентностных
характеристик государственных служащих и их мотиваторов, по итогам
которых разработать (совместно с сотрудником и руководителем) программу
развития сотрудника. Когда сотрудник видит заинтересованность в
продолжительной успешной работе в данном управлении, он будет работать
эффективнее, так как в любом случае будут учтены его пожелания по
программе обучения, тренингов и др.
2. Провести тренинг и коучинг с сотрудником квалифицированным
тренером (здесь возможно осуществление как индивидуального коуча, так и
групповых тренингов);
3. Перевести в более результативное подразделение для выполнения
производственных заданий на том месте (именно ротация кадров, даже на
кратковременный период позволит сотруднику изучить результативность
работы данного подразделения, их методы работы, причины отставания в его
подразделении);
4. Провести диагностику мотивационных составляющих личности
служащего и и выявить основные мотиваторы для повышения
результативности работы). Если сотруднику интересен карьерный рост
провести с ним работу по ознакомлению с кадровым резервом и основными
факторами, которые влияют на повышение. Если служащего интересует
профессиональный рост, то разработать программу тренингов на повышение
компетентностных характеристик сотрудника, что позволит по-новому
взглянуть на работу и ее результативность.
5. Восстановить работу кадрового резерва и обеспечить доступ
сотрудникам к своим компетентностным и профессиональным
характеристикам и требуемым характеристикам для участия в конкурсе на ту
или иную должность, обеспечить систему добровольной подачи заявок в
конкурсных отборах на вакантную должность, при этом необходимо соблюдать
70
анонимность и не раскрывать данных других участников (при этом любой
сотрудник сможет оценить свои возможности с требованиями по любой
должности, оценить свои результаты и навыки, что позволит ему ставить цели и
добиваться результатов деятельности).
6. Необходимо реализовать программу по ознакомлению с результатами
деятельности не только управления, но и подразделения, вклад каждого
служащего в данный результат, также следует произвести визуализацию –
связать материальную составляющую заработной платы с результатами
деятельности (например, повышение процента закрытых дел позволило
каждому сотруднику заработать по пять баллов, что принесло прибавку в
заработной плате по 1000 руб. и позволило повысить количество баллов по
таким результатам) и разработке программы для оценки эффективности работы
каждого служащего на портале, что поможет также сотруднику в режиме
реального времени (каждую неделю) отслеживать значение показателей
результативности и их влияние на оплату труда, сравнение с лидерами,
средними показателями.
3.3. Оценка экономической эффективности разработанных
мероприятий
В ходе выявления положительных тенденций во время использования
принципов управления по результатам в Центральном Аппарате ФСС РФ
возможно масштабирование опыта использования указанной управленческой
концепции в секторе государственного управления страны. Следует учесть, что
все данные методы уже присутствуют в органах Центрального Аппарата ФСС
РФ, понадобится только разработка управлением внутренних регламентов и
процедур, а также работа с руководителями подразделений, эффективность
данных мер уже давно доказана на практике и в данном случае обеспечит
повышение результативности работы государственных служащих.
Предложенный нами подход к аттестации служащих при правильном ее
проведении несет в себе ряд потенциальных выгод, как для организации, так и
для аттестуемых работников. Однако если в ходе аттестации будут допущены
71
те или иные ошибки, то эти потенциальные выгоды не будут реализованы, и
аттестация может не дать ожидаемых результатов.
Экономический результат:
1. уменьшение издержек, которые связаны с ошибками в процессе
расстановки кадров, усовершенствование кадровой структуры;
2. уменьшение потерь, которые связаны с недостаточным уровнем
контроля над работой основных категорий служащих;
3. своевременное определение и разрешение проблем, препятствующих
эффективной работе основных категорий служащих.
Развитие, а также более полное применение возможностей основных
категорий служащих:
1. своевременное и точное определение потребности в обучении, а также
организация обучения основных категорий служащих;
2. создание кадровых резервов и программы по работе с ними;
3. увеличение эффективности труда основных категорий служащих при
помощи регулярного доведения до них требований к их работе, а также к
рабочему поведению и оценки готовности их соответствовать данным
требованиям;
4. увеличение уровня трудовой мотивации сотрудников, которые
проходят аттестацию.
Социально-психологические результаты:
1. увеличение уровня доверия и сотрудничества руководства и категорий
служащих, проходящих аттестацию; увеличение уровня информированности
сотрудников о стратегии, целях и текущей работе;
2. увеличения уровня приверженности работников ФСС (за счет
увеличения удовлетворенности работой, осознания карьерных возможностей, а
также настроя на долговременную работу на предприятии);
3. улучшение в коллективе социально-психологического климата.
72
Потенциальные выгоды, как итог от осуществления аттестации может
получить не только предприятие, но и сотрудники. Данные потенциальные
выгоды для работников могут заключаться в нижеследующем:
1. признание достижений работников со стороны руководства
обеспечивает стимулирование их готовности к напряженной работе в интересах
Центрального аппарата ФСС;
2. сотрудник получает очень важные для себя обратные связи, дающие
ему возможность своевременного внесения необходимых корректив в
собственную работу, а также в рабочее поведение, в отношение к делу;
3. работник получает возможность уточнения для себя тех требований,
предъявляемых к его работе прямым руководителем и предприятием;
Соответственно, проведение аттестации требует очень больших
расходов времени и ресурсов. В связи с этим формальное осуществление
аттестации, когда не просто не определены четко цели, а также и в итоге не
идет каких-либо конкретных действий, способных повысить эффективность
работы отдельных категорий служащих и организации в целом, не приемлемо.
С помощью наших рекомендаций появиться востребованность результатов
аттестации, готовность высшего руководства принимать конкретные решения
по ее итогам - необходимое условие эффективности этой работы.
Критерием оценки эффективности предложенных мероприятий нами
выбран текучесть личного состава.
Гипотетический расчет производим по формуле (1): уменьшение
текучести, выявленной неудовлетворенностью организацией труда.
Эс = Σ4i=1 Рт1 * (1 – КТ2/КТ1), (1)
где Σ4i=1 Рт1 – среднегодовой ущерб, причиняемый текучестью, руб., в
том числе:
Рт1 – ущерб, нанесенный недополучением отдачи в течение двух недель
у работников, решивших оставить работу;
Рт2 - ущерб, нанесенный недополучением отдачи у работников, вновь
принятых на работу;
73
Рт3 – затраты связанные с обучением вновь принятых работников;
Рт4 - дополнительные расходы, связанные с организационной работой
по приему и увольнению работников по собственному желанию;
КТ2 – ожидаемый коэффициент текучести после внедрения комплекса
мероприятий по научной организации труда, %;
КТ1 – фактический коэффициент в связи с недостатками в организации
труда, %.
Рт1 = 15750 р.
Рт2 = 65000 р.
Рт3 = 92500 р.
Рт4 = 19600 р.
КТ1 = 20%.
КТ2 = 10%.
192850 * (1 – 10% / 20%) = 96425 р.
Таким образом, можно предположить, что предложенные мероприятия
обеспечат минимизацию рассчитанного ущерба и значительно повлияют на
снижение текучести кадров.
Но внедрение указанных мер не исключает необходимости системы
кадрового резерва.
Таким образом, на расширение штата сотрудников отдела работы с
персоналом будет потрачено (в расчете на год):
Р увеличения штата = (ФОТ+ МЗ)= (15000+3900)*12+44200)=271000 руб.
Общие затраты на внедрение новой системы адаптации персонала
составили 301000 рублей.
Предполагается, что внедрение новой системы адаптации позволит
компании экономить 340 тыс. руб. ежегодно за счет снижения текучести кадров
и приверженности сотрудников к организации.
Рентабельность – это отношение полученной прибыли к затратам. Она
определяется по формуле:
74
И
П
Р
100
(2)
где Р – рентабельность %;
П – прибыль , полученная от реализации проекта, р.;
И – затраты на внедрение проекта, р.
В данном случае рентабельность
Р = 340000 / 301000 = 112,9 %
Соответственно, эффективность предлагаемых мероприятий выразится в
сокращении текучести кадров среди вновь принятых сотрудников, и, в
особенности среди молодых специалистов, улучшении адаптации новых
сотрудников к социальным нормам поведения, установлении отношений
сотрудничества нового работника и коллектива.
Выводы по главе 3
В третьей главе были разработаны следующие проектные предложения:
включить в Положение о наставничестве специальный раздел, связанный с
мерами по стимулированию наставников; проводить тренинги для новых
сотрудников по адаптации.
Эффективность предлагаемых мероприятий выразится в сокращении
текучести кадров среди вновь принятых сотрудников, и, в особенности среди
молодых специалистов, улучшении адаптации новых сотрудников к
социальным нормам поведения, установлении отношений сотрудничества
нового работника и коллектива
Предполагается, что внедрение новой системы адаптации позволит
компании экономить 340 тыс. руб. ежегодно за счет снижения текучести кадров
и повышения производительности труда каждого вновь принятого сотрудника,
а также приверженности сотрудников к организации. Таким образом,
рентабельность предложенного проекта составляет 112%.