23
Продолжение таблицы 1.2
1
2
3
4
5
Проведени
е обучения
генеральны
м
директоро
м и топ-
менеджмен
том
«Альф
астрах
ование
»
У генерального
директора на
участие в
программах
обучения
запланировано
около 20
календарных дней.
Большинство
программ проходит
в регионах.
Принятие
концепции
непрерывного
обучения
сотрудников как
части стратегии
организации.
Высшие
руководители -
сторонники и
покровители
корпоративного
университета.
Статус топ-
менеджера не
позволит учащимся
уклониться от
обучения.
Информация из
первых рук
учитывает многие
тонкости и
развеивает мифы.
Крепнут
вертикальные связи,
растет лояльность
сотрудников и
происходит передача
философии бизнеса.
Бизнес-
симуляцио
нная игра
«Альф
астрах
ование
»
Разработана для
страхового бизнеса
и отражает
маркетинговую
стратегию,
финансовую
отчетность и все
показатели
деятельности
филиала страховой
компании. Ведет
игру гендиректор
или его
заместители.
Одновременно
могут участвовать
12-40 чел.
Необходимость
«погружения» в
бизнес,
моделирования
реальных
ситуаций,
возможных
рисков и
вариантов
развития событий.
Два дня игры
позволяют вместить
объем информации,
который может быть
дан за полгода
обычного обучения.
Программа
«Менеджер
проекта»
Mirax
Group
Прикрепление
молодых
специалистов к
менеджерам
проектов.
Выполнение
частично их
функций.
Проектный
подход к
управлению
деятельностью
компании.
Необходимость
привлечения
молодых
специалистов на
руководящие
должности.
Привлечение
наиболее способных
молодых
специалистов в
компанию,
предоставление
возможности
карьерного
продвижения с
начальной позиции,
наставничество,
делегирование
полномочий
24
Окончание таблицы 1.2
1
2
3
4
5
Конкурс на
составлени
е лучшего
бизнес-
проекта
«Нефте
химпро
м»
При возникновении
нового направления
деятельности
объявляется
конкурс на
создание бизнес-
проекта, в котором
может принять
участие любой
сотрудник
компании
Наличие
соответствующих
знаний у
сотрудников.
Преимущественно
дивизионная
организационная
структура
организации
Конкурс могут
выиграть рядовые
сотрудники и стать
руководителями
проектов.
Формирова
ние пула
талантов
(talentmana
gement)
«Газпр
ом»,
«МТС»
Формируется
группа сотрудников
с высоким уровнем
способностей и
мотивации,
применяются
различные методы
для их дальнейшего
развития,
результаты
деятельности таких
сотрудников
постоянно
отслеживаются
В отличие от
кадрового
резерва, который
готовится на
определенные
должности,
данный метод
ориентирован на
перспективу.
Формируется группа
лидеров для
замещения топ-
менеджерских
позиций в разных
областях управления
компании.
Наиболее крупные хозяйствующие субъекты создают собственные
корпоративные образовательные учреждения, которые позволяют развивать
профессиональные навыки и умения большинству коллективу.
Образовательный процесс в Японии внутри организации непосредственно
строится с учетом целей, поставленных перед хозяйствующим субъектом, в
результате чего сотрудник становится полноценной единицей трудового
коллектива, при этом создаются благоприятные условия для продвижения по
карьерной лестнице, улучшается эффективность деятельности отдельного
структурного подразделения.
Японский образовательный процесс отличается тем, что процесс
образования носит непрерывный характер он сопровождает сотрудника в
течение всей его трудовой деятельности в организации. В ходе обучения из
сотрудников организовываются учебные группы, в том числе по отдельным
25
направлениям обучения, результатом обучения становится возможность
реализовывать инновационные продукты внутри организации, а также
повышается взаимодействие между структурными подразделениями.
Европейский образовательный процесс в свою очередь направлен на
повышение профессиональных навыков и умений работников руководящего
звена. Основные образовательные мероприятия – это тренинги, разработка
собственных проектов и их защита. Как правило, европейские организации
заключают соглашения с образовательными учреждениями, которые и
организовывают образовательные мероприятия для сотрудников организации.
Наиболее крупные хозяйствующие субъекты создают собственные
образовательные учреждения. Европейский образовательный процесс вначале
предполагает теоретические обучение, а затем отработка полученных знаний
на практике.
Для американских организаций характерно вложения значительных
ресурсов в образовательный процесс, в результате чего происходит развитие
человеческого капитала. Руководители американских предприятий понимают,
что развитие человеческого капитала позволяет увеличивать получаемую
прибыль.
Американские хозяйствующие субъекты также осуществляют вложение
в развитие собственных образовательных учреждений, которые проводят
корпоративное обучение, при этом такое обучение носит характер
непрерывного.
В частности, в США функционирует такой корпоративный университет
Global Learning, который создан при полной поддержки такой организации как
IBM. Штатный состав вышеуказанного университета включает в себя 3 400
сотрудников, имеющих разную государственную принадлежность.
Преподаватели данного корпоративного образовательного учреждения
разрабатывают собственные образовательные курсы, которые обязательны
для прохождения сотрудниками IBM. Именно в подобном порядке
осуществляется профессиональная подготовка сотрудников IBM [17].
26
Помимо этого, в США функционирует крупный Учебный центр
«Дженерал Электрик», в котором профессиональную переподготовку
проходят более 40 тысяч сотрудников [20, с. 255].
В связи с внедрением новых технологий в производственный процесс,
возникает необходимость обеспечивать профессиональную переподготовку
внутри хозяйствующего субъекта. Это в свою очередь вынуждает руководство
организаций реализовывать систему обучения внутри организаций, что
положительно влияет на развитие организаций. В настоящее время
характерно, что организации вовлекают как внешних специалистов для
проведения обучения, но и создают собственное корпоративное обучение.
Таким образом, в первой главе рассмотрены теоретические аспекты
корпоративного обучения персонала организации, выявлено понятие и роль
корпоративного обучения персонала, основные виды, формы и методы
обучения персонала в современной организации, отечественный и
зарубежный опыт корпоративного обучения персонала.
Система обучения в организации направлена на получение
сотрудниками новых знаний и умений, в результате чего они могут исполнять
свои трудовые обязанности как в нормальных, так и в измененных условиях.
Обучение персонала представляет собой сложную деятельность,
направленную на развитие человеческого капитала, в результате повышения у
сотрудников профессиональных навыков и умений, в том числе и у новых
сотрудников, в связи с чем происходит передача навыков и умений от одного
поколения сотрудников к другому. Обучение персонала осуществляется в
соответствии с предъявляемыми требованиями к соответствующей профессии
[18,
c. 322-325].
В свою очередь образовательный процесс может быть направлен на
подготовку новых сотрудников, на организацию профессиональной
переподготовки, на освоение новой профессии.
Подготовка новых сотрудников представляет собой комплексную
деятельность, направленную на реализацию кадровой политики организации,
27
в результате чего сотрудники могут исполнять принадлежащие им трудовые
обязанности, взаимодействовать со своими коллегами.
Повышение квалификации представляет собой непрерывный процесс
обучения, в результате чего сотрудники получают новые знания и умения,
повышение квалификации необходимо в силу изменения обстановки.
В случае перемещение сотрудника с одной должности на другую, то в
обязательном порядке необходимо обеспечить профессиональную
переподготовку, так как сотрудник сталкивается с новыми трудовыми
обязанностями.
Важность системы обучения понимают не только российские
организации, но и зарубежные компании, что связано с развитием
современных технологий, усложнением управленческих процессов. Это в
свою очередь обуславливает необходимость изучать построение
образовательного процесса за рубежом.
Для образовательного процесса, реализуемого в Японии, характерен
непрерывный процесс обучения.
Европейские организации организовывают образовательный процесс
прежде всего для руководителей, основные мероприятия – это тренинги и
семинары.
Американские компании в основном привлекают внешних специалистов
для привлечения внешних специалистов, что позволяет более эффективно
развивать человеческий капитал.
28
2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОТЕНЦИАЛА И КОРПОРАТИВНОГО
ОБУЧЕНИЯ В ПАО «УРАЛКАЛИЙ»
2.1 Организационно-эконмическая характеристика организации
ПАО «Уралкалий» – один из ведущих мировых производителей и
экспортеров хлористого калия. Хлористый калий – один из важнейших
элементов, необходимых для роста и развития всех живых организмов, и не
имеет ни природного, ни искусственно синтезированного заменителя.
Компания ПАО «Уралкалий» была зарегистрирована 14 октября 1992
года (31 год назад). Юридический адрес: 618426, край Пермский, г. Березники,
ул. Пятилетки, д. 63. Представительство компании находится в Москве.
Полное наименование организации – публичное акционерное общество
«Уралкалий». ИНН: 5911029807, КПП: 591101001, ОГРН: 1025901702188.
По статусу организация является коммерческой, действующей. По
организационно-правовой форме по ОКОПФ – публичным акционерным
обществом (код 12247).
Основным видом деятельности организации по ОКВЭД является
Производство удобрений и азотных соединений (код 20.15).
Дополнительными видами деятельности являются:
− Добыча минерального сырья для химической промышленности и
производства минеральных удобрений (08.91);
− Добыча соли (08.93);
− Производство прочих основных неорганических химических
веществ (20.13);
− Ремонт электрического оборудования (33.14);
− Передача электроэнергии и технологическое присоединение к
распределительным электросетям (35.12).
29
На основных производственных предприятиях компании работает около
13 300 человек, а в целом по группе - более 21 000 человек.
Организационная структура управления компанией представлена на
рис. 2.1.
Рис. 2.1. Организационная структура управления ПАО «Уралкалий»
Такая структура управления является дивизиональной, она наиболее
полно подходит для управления крупной корпорацией.
Верхний уровень отвечает за стратегию развития компании, второй
уровень управления – операционный.
В каждом дивизионе есть свои подразделения, а сам дивизион
представляет собой линейно-функциональную организационную структуру.
30
Так, в дивизионах созданы отделы по производству, по маркетингу, по
снабжению и т.д.
ПАО «Уралкалий» является вертикально-интегрированной компанией и
эффективно работает по всей цепочке создания ценностей - от добычи
калийной руды до поставки готовой продукции потребителям по всему миру.
Объем производства в 2021 году составил 12,3 млн тонн хлористого
калия.
Территории сбыта «Уралкалия» включают такие ключевые рынки, как
Россия, Китай, Индия, Юго-Восточная Азия, Бразилия и США. ПАО
«Уралкалий» экспортирует калийные удобрения через свои дочерние
компании Uralkali Trading DMCC и United Fertilisers Company Limited.
Компания имеет Балтийский балкерный терминал (Санкт-Петербург) и
собственные железнодорожные составы. Объем продаж в 2021 году составил
12 млн тонн калийных удобрений.
Элементы стратегии развития ПАО «Уралкалий» представлены на рис.
2.2. Ценности компании объединяют всех сотрудников независимо от того,
в каком подразделении и на каком предприятии они трудятся, какую работу
выполняют, какие задачи решают.
Основные ценности компании:
− Безопасность (соблюдение соответствующих правил и
нетерпимость к их нарушениям;
− Ответственность (выполнение всех обязательств качественно и в
срок);
− Эффективность (достижение наилучших результатов при
минимальных издержках);
− Командная работа (уважение друг к другу).
31
Рис. 2.2. Элементы стратегии развития ПАО «Уралкалий»
Основной продукцией ПАО «Уралкалий» является хлористый калий.
Для его производства ПАО «Уралкалий» закупает материалы и оборудование
у различных поставщиков, большинство из которых (около 90 %) - российские
компании.
32
Потребителями хлористого калия ПАО «Уралкалий» являются в
основном производители комплексных минеральных удобрений,
промышленные потребители и сельхозпроизводители. Основной объем
продаж приходится на экспорт.
ПАО «Уралкалий» уделяет внимание построению ответственной
цепочки поставок и стремится к установлению долгосрочных партнерских
отношений с поставщиками и потребителями (рис. 2.3).
Рис. 2.3. Цепочка поставок ПАО «Уралкалий»
Основные показатели деятельности компании представлены в табл. 2.1.
Данная таблица составлена на основании официальной бухгалтерской
отчетности компании за три года (см. Приложение 1, 2).
Выручка компании выросла в 2022г. по сравнению с 2021г. на 24,7% (на
66 450 млн руб.), а в 2023г. по сравнению с 2022г. на 9,6% (на 32 059 млн руб.).
Значение выручки в 2023 году составило 367 498 млн руб.
Расходы по обычным видам деятельности росли гораздо быстрее: в 2022г.
по сравнению с 2021г. на 97,5% (на 93 795 млн руб.), а в 2023г. по сравнению
с 2022г. на 34,9% (на 66 302 млн руб.).