64
Познакомить с корпоративным порталом и со следующими документами:
телефонный справочник сотрудника, справочник нового сотрудника.
Ознакомить с задачами и функциями данного отдела/подразделения.
Практическая польза 2-х этих документов - положения о наставничестве
и памятки наставника - в том, что в положении необходимо многое описать:
ответственности разных отделов по отношению к новому сотруднику,
процедуру оценки и мотивацию наставника, а если еще детально описывать
обязанности наставника, то положение может получиться перегруженным.
Детальное же описание обязанностей просто необходимо, потому что
наставник четко должен представлять, что от него требуется, по каким
критериям он будет оценен и за что получит вознаграждение, и это как раз
можно реализовать в памятке наставника.
Оценка работы наставника
Довольно распространенный критерий оценки эффективности работы
наставника - это успешность прохождения испытательного срока нового
сотрудника. Его обязательно нужно иметь в виду, но такой подход не оставляет
возможности оценивать наставника по его заслугам, ведь успешность
прохождения испытательного срока - это также заслуга самого работника.
Для того чтобы оценить наставника, мы предлагаем проконтролировать -
действительно ли он выполнял все свои обязанности качественно и в срок.
Критерием оценки в этом случае будет выполнение обязанностей,
перечисленных в памятке наставника в должном объеме и в срок.
Так же рассмотрим более подробно специальную программу подготовки
управляющих кадров под названием Специалист-Стажер. Сейчас в ОАО
«Ростелеком» программа Специалист-Стажер носит неформальный характер, и
для ее успешного функционирования необходимы меры по ее поддержке и
развитию.
Предлагаемые автором рекомендации по улучшению программы
Специалист-Стажер.
65
Какие требования должны выдвигаться для кандидатов программы
Специалист-Стажер:
- Человек с высшим образованием или студент 4-5 курсов, который уже
имеет неполное высшее образование.
- Полная рабочая неделя (40 часов).
- Активная жизненная позиция, высокие коммуникативные способности,
лидерские качества.
- Умение работать в команде, быть открытым для постоянного обучения и
саморазвития.
Если потенциальный кандидат подходит по всем вышеперечисленным
требованиям, то он должен будет пройти собеседование с кураторами данной
программы. Если будет принято положительное решение по кандидатуре, то к
Специалисту-стажеру будет прикреплен персональный наставник и обучение
по программе будет проходить в ОАО «Ростелеком». За время обучения
кандидат на должность специалиста получит теоретические и практические
знания в области:
- Умение правильно использовать производственное оборудование
- Навыки обучения новых сотрудников в качестве инструктора
- Навыки мотивации и управления персоналом в качестве специалиста
- Навыки общения и решение их проблем
- Основы трудового законодательства.
- Прием персонала на работу и планирование рабочего времени для
подчиненных
Программа Специалист-Стажер будет имеет несколько ступеней, переход
с одной на более высокую ступень будет осуществляться по средствам
прохождения тестов и классов, по результатам которых принимается решение о
дальнейшем прохождении кандидатом программы.
Если кандидат не может показать на тестах нужных и результатов, то он
снимается с программы и остается в той должности, которую он достиг за
время прохождения программы и дальше его карьерный рост идет наравне с
66
людьми, которые не участвовали в программе, т.е. кандидат становится
простым сотрудником.
По окончании программы на основании всех ранее пройденных классов и
тестов выводится общая оценка профессиональной пригодности кандидата и
принимается решение о присвоении ему должности специалиста.
От себя замечу, что всю программу пройти довольно непросто, т.к.
кандидат получает очень много различной информации, как теоретической, так
и практической. Рабочий день будет около 10-12 часов после прохождения
первых ступеней.
Многих кандидатов снимают в процессе прохождения программы из-за
высоких стандартов, которые требуются от кандидата.
Так же рассмотрим более подробно проблемы системы образования по
оценкам специалистов, которые являются второй группой работников, более
всего подверженных потенциальной текучести:
для данной категории работников обучение носит более вариативный
характер, при этом все-таки отличается производственной направленностью, не
направлено на повышение квалификации, курсы для зачисления в резерв и т.д.
Специалисты склонны негативно оценивать содержание обучения, его
полезность для работы, а так же материально-технической оснащение процесса
обучения.
Как показывает анализ кадровой ситуации на предприятии, к
специалистам относятся прежде всего работники с высшим и средним
профессиональным образованием, поэтому они склонны оценивать обучение
критичнее, чем работники, образовательный уровень которых, как правило,
ниже;
Специалисты положительно оценивают систему обучения по таким
критериям как возможность для развития и закрепления профессионально
значимых знаний, умений и навыков, а так же отмечают, что смогли применить
полученные знания в трудовой деятельности и они оказали положительный
эффект на трудовую деятельность;
67
- работники организации отметили, что систематическое повышение
квалификации необходимо, а потребность в обучении у специалистов самая
высокая среди других категорий работников. Анализ также показал, что данная
категория работников считает, что обучение дает преимущества в карьерном
росте, то есть более других категорий работников заинтересованы в
профессиональном развитии;
- работники данной категории отдают предпочтение краткосрочным
курсам повышения квалификации с отрывом от производства, а так же
семинарам и курсам без отрыва от производства с использованием
дистанционных способов обучения. Данная категория работников так же
отметила отсутствие системы наставничества.
Таким образом, можно предложить следующие рекомендации для
совершенствования системы обучения сотрудников в ОАО «Ростелеком».
1. Изменение годового плана обучения, расширение программы для
специалистов и диспетчеров за счет уменьшения бюджета обучения
руководителей во внешних организациях. Для повышения эффективности
обучения нами предлагается приглашать сторонних консультантов для
проведения тренингов, программ повышения квалификации для большей
аудитории работников на базе управления.
Привлечение внешних консультантов позволит сократить
командировочные расходы, увеличить контингент обучающихся работников-
сотрудников управления.
2. Предлагаем проект положения о наставничестве. Данный проект
позволить структурировать деятельность наставников, улучшить адаптацию
вновь принятых сотрудников, удовлетворить их потребность в
профессионально значимых знаниях, умениях, навыках и в то же время путем
решения насущных практических проблем повысить эффективность работы.
68
Таблица 3.1
Мероприятия по стимулированию
Мероприятие
План по
внедрение
Ответственный
Доплата к основной заработной плате за
систему Наставник
с 01 июня
2017 года
Начальник
отдела кадров
Обучение всех категорий работников,
повышение квалификации.
с 01 июня
2017 года
Начальник
отдела кадров
В рамках данного мероприятия нами предлагаются проекты таких
документов как:
Положение о наставничестве, в котором закреплены основные права и
обязанности наставника (Приложение А);
План по наставничеству, позволяющий структурировать работу
наставника, организовать более полно обучение вновь принятого работника
(Приложение Б);
Отзыв наставника – для оценки работы нового сотрудника за период
наставничества (Приложение В);
Отзыв молодого специалиста – для оценки работы наставника, улучшения
качества работы наставничества, мониторинга работы и своевременного
управленческого воздействия со стороны отдела кадров и руководителей
управления (Приложение Г);
Мероприятия по совершенствованию системы обучения персоналом
приведены в таблице (Таблица 3.2).
Таблица 3.2
Мероприятия по совершенствованию системы обучения
персонала ОАО «Ростелеком»
Мероприятие
Стоимость,
рублей
Ответственный
за внедрение
1
2
3
1. Привлечение внешних
консультантов для проведения
обучения по программе обучения
руководителей высшего звена
В рамках плана
расходов по
обучению
работников
Начальник
отдела кадров,
сотрудник
отдела кадров
2. Привлечение внешних
консультантов для проведения
обучения по программе обучения
кадрового резерва для руководителей
среднего и младшего уровня
управления
В рамках плана
расходов по
обучению
работников
Начальник
отдела кадров,
сотрудник
отдела кадров
69
продолжение таблицы 3.2
3. Изменение плана повышение
квалификации, увеличение доли
менеджеров среди обучающихся по
данному направлению
В рамках плана
расходов по
обучению
работников
Начальник
отдела кадров,
сотрудник отдела
кадров
4. Внедрение программы специалист-
стажер.
2 500*9=22 500
Сотрудник
отдела кадров,
юридический
консультант с
обязательной
рецензией
начальника
отдела кадров.
5. Разработка и внедрение системы
наставничества в организации.
Проект положения о наставничестве
Проект плана по наставничеству
Отзыв наставника
Отзыв молодого работника
Памятка наставнику
5 000*3=15 000
2 500*12=30
000
Сотрудник
отдела кадров,
юридический
консультант с
обязательной
рецензией
начальника
отдела кадров.
6. Оплата труда наставников
2500*6=15 000
2500*16=40.000
Начальник
отдела кадров,
сотрудник отдела
кадров,
бухгалтерия,
наставники
100 000
-
Известно, что месячная заработная плата работника отдела кадров –
36200рублей, нами предлагается ввести следующие доплаты: 5 000 рублей за
разработку и внедрение проекта «Наставничество», ожидаемый срок внедрения
– 3 месяца, доплата сотруднику отдела кадров за курирование проекта
«Наставничество» – 2 500 рублей, за курирование проекта «Специалист -
стажер» - 2 500 рублей.
Согласно показателям текучести и числу вновь прибывших работников
можно сказать, что необходимо 6 наставников на проект «Специалист-стажер»
и 10 наставников на проект наставничество. Оплата труда рабочим, которые
будут вовлечены в проекты – 5 000 рублей ежемесячно.
Если работник окажется без подопечного, то сможет выполнять
организационные функции по управлению данным проектом непосредственно
на рабочих местах. Таким образом, можно предположить также примерные
70
затраты на мероприятия по управлению системой обучения персоналом
(Таблица 3.2)
Таким образом, из таблицы 3.2 видно, что затраты на внедрение
предложенных мероприятий не принесут управлению значительных
финансовых затрат.
Для реализации предложенных мероприятий необходимо разработать
Положение по обучению персонала, которое будет регламентировать порядок
профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации
работников.
Положение об обучении персонала должно быть разработано в
соответствии с решением начальника отдела кадров, а сам процесс разработки
включает в себя такие этапы как: подготовка предварительного варианта
текста, его уточнение, согласование, оформление и представление на
утверждение.
Положение, после утверждения руководителем отдела кадров,
регистрируется в соответствии с порядком, установленным на предприятии.
Содержание положения об отделе кадров обычно разрабатывается на
основе документов, регулирующих деятельность предприятия в области
управления кадровыми ресурсами, положения о кадровой службе, а также
типовых (примерных) положений о подразделениях кадровой службы.
Требования к оформлению и изложению текста, а также структура
документа соответствует структуре положения о кадровой службе.
Приведем основные положения данного документа.
Согласно Положению, обучение персонала осуществляется в виде:
подготовки новых работников;
переподготовки работников;
повышения квалификации работников.
71
Таблица 3.3
Этапы разработки Положения кадровой службы:
Раздел
Содержание
1.Общие
положения
Определяются место кадровой службы в
организационной иерархии
2.Цели кадровой
службы
Формулируются основные цели службы, которые,
безусловно, должны соответствовать стратегии
компании и организационным стратегиям
3.Задачи кадровой
службы
Цели кадровой службы конкретизируются в системе
задач
4.Структура
кадровой службы
Описывается структура кадровой службы, возможно
включение в данный раздел оргструктуры службы
5.Функции
кадровой службы
Описываются функции службы по основным
направлениям работы в области управления персонала:
1.Кадровое планирование;
2.Рекрутмент а адаптация новых сотрудников;
3.Обучение и развитие персонала (повышение
квалификации, формирование кадрового резерва);
4.Деловая оценка персонала;
5.Мотивация и стимулирование труда;
6.совершенствование корпоративной культуры;
7.Кадровое делопроизводство.
6.Взаимодействие с
подразделениями
Описывается система взаимодействия кадровой службы
со структурными подразделениями компании
7.Права
сотрудников
кадровой службы
Прописываются основные полномочия кадровой
службы, такие, как право требовать от руководителей
подразделений материалы (сведения, планы, отчеты)
8.Ответсвенность
сотрудников
кадровой службы
Указывается степень ответственности руководителя
службы и ее сотрудников
В первую очередь необходимо изучить типовые и примерные положения,
а также ранее, действовавшие организационно-правовые документы. Особенно
полезно изучить типовые образцы тем специалистам, которые работают во
вновь созданных организациях. Цель данного этапа заключается в определении
места кадровой службы в организации, зон ответственности и полномочий.
Планирование процесса обучения работников включает в себя:
составление списка профессий и должностей, обучение по которым
имеет для организации приоритетное значение в планируемый период;
определение примерной численности обучающихся;
формирование групп, обучающихся;
72
определение учреждений начального, среднего и высшего
профессионального образования в качестве учреждений для обучения
работников;
уточнение возможностей по организации профессионального обучения,
учитывая численность обучающихся, имеющиеся площади учебно-
производственного центра для проведения занятий, преподавательский состав и
другие, имеющиеся для обучения, существенные показатели;
разработку проекта программы профессионального обучения на
планируемый период;
разработку на основе утвержденной программы профессионального
обучения планов по ее реализации по отдельным направлениям.
Основными формами организации процесса профессионального обучения
являются:
теоретические занятия, направленные на изучение предмета с
использованием учебных пособий, технических средств обучения и т.п.;
контрольные занятия, имеющие целью проверку знаний и уровня
сформированности профессиональных навыков;
практические занятия, предполагающие применение полученных
теоретических знаний в моделируемых рабочих ситуациях;
производственная практика, имеющая целью введение в профессию
или должность в период профессионального обучения, освоение особенностей
работы в течение непродолжительного периода под руководством наставника;
стажировка, направленная на отработку профессиональных навыков в
реальной рабочей ситуации на протяжении длительного периода под
руководством наставника непосредственно в процессе работы в должности.
Подготовка новых работников и переподготовка осуществляются в два
этапа: изучение теории, необходимой для выполнения работы, и приобретение
опыта на практике. Первый этап обучения и переподготовки реализуется
мастерами и ведущими специалистами на базе учебного центра организации.
Второй этап осуществляется под руководством наставников в соответствии с
73
программами обучения, разработанными для каждой специальности или
профессии.
Работник на период обучения приобретает статус ученика по
определенной специальности или профессии и получает заработную плату в
соответствии с Положением об оплате труда организации.
Обучение заканчивается после сдачи квалификационного экзамена.
3.2 Расчет экономического эффекта от предложенных мероприятий
Экономическая оценка эффективности предложенных мероприятий
является одной из ключевых в процессе принятия решения о внедрении
мероприятий и обусловлена прежде всего пониманием управления, специфики
его деятельности.
Как было показано в предыдущих главах, основная проблема
предприятия состоит в высокой текучести кадров. Рассчитаем экономический
эффект от проведения рекомендаций по обучению и повышению квалификации
персонала.
Экономическая оценка проекта по совершенствованию системы
управления обучением может быть произведена с помощью расчета
экономического эффекта от мероприятий по сокращению текучести персонала.
Для определения экономического эффекта необходимо рассчитать
потери, вызванные текучестью кадров.
Определяем экономический эффект от снижения текучести.
Эт = ∑Р
( 1- К2/К1), (3.1)
где К1, К2 – фактический и ожидаемый коэффициент текучести, %;
∑Р – среднегодовая сумма убытков, которые несет управление из-за
текучести
Мы предполагаем, что при внедрении данного проекта текучесть кадров в
управление составит порядка 17%. Таким образом:
Эт = 411844
(1 – 0,17/0,25) = 131 790 руб.