44
2.3 Анализ кадрового потенциала ОАО «Ростелеком»
Численность работников Общества по состоянию на 1 января 2017 года
составила 431 человек, из них руководители – 25 человек, АУП – 134 человек,
ИТР – 23 человек, специалисты – 249 человек.
Структуру персонала можно увидеть на рисунке 2.4.
6%
31%
5%
58%
0%
руководители АУП
ИТР специалисты
Рисунок 2.4 - Структура персонала ОАО «Ростелеком» в 2016 году
Рассмотрим возрастной состав по категориям (таблица 2.5)
Таблица 2.5
Возрастной состав по категориям ОАО «Ростелеком» за 2012
год
№ п/п
Показатели
Количество, чел.
Уд.вес,%
1
До 20 лет
38
8,8
2
От 20 до 40 лет
225
52,2
3
От 40 до 50 лет
111
23,0
4
От 50 лет и старше
69
16,0
Итого
431
100,0
Возрастной состав по категориям следующий: 19,3% персонала
составляют люди от 40 до 50 лет, 23,0% старше 50 лет, 16,0% до 40 лет - 52,2%,
8,8% моложе 20 лет.
Распределение персонала по стажу работы показано в следующей
таблице.
45
Таблица 2.6
Распределение персонала ОАО «Ростелеком» по стажу работы
2016 год
№ п/п
Показатели
Количество, чел.
Уд.вес,%
1
До 3 лет
100
23,2
2
От 3 до 10 лет
218
50,6
3
От 10 и выше
113
25,2
Итого
431
100,0
Анализ показал, что более 10 лет работают 25,2% персонала, от 3 до 10
лет - 50,6 %, до 3 лет - 23,2%.
Данное распределение можно считать положительным.
Таблица 2.7
Образовательный уровень персонала ОАО «Ростелеком»
данные на 2017 год.
№ п/п
Показатели
Количество, чел.
Уд.вес,%
1
Среднее
339
78,6
2
Средне-специальное
62
14,4
3
Высшее
30
7,0
Итого
431
100,0
Образовательный уровень персонала ОАО «Ростелеком» средний, так как
с высшим образованием 30 человек 7,0% персонала, со средним специальным -
62 человек, 14,4%, со средним образованием 339 человек, что составляет 78,6%.
Причем персонал со средне - специальным образованием не имеет
специального образования в данной отрасли. Специальное образование имеют
начальник отделов.
За 2016 год среднемесячная заработная плата работников предприятия
ОАО «Ростелеком» составила 44250 тыс.руб.
46
28,1
40,5
44,25
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
2014 2015 2016
Среднемесячная
заработная плата, тыс.
руб.
Рисунок 2.5 - Среднемесячная заработная плата, тыс. руб. ОАО
«Ростелеком»
Отбор и оценка кадров не является изолированной функцией,
представляющей самостоятельную ценность; он должен быть
взаимосвязан со всеми другими функциями персонала, чтобы не превратиться в
самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с
персоналом и забирает все время и силы специалистов, не давая при этом
должной отдачи.
Поиск, отбор и оценка кадров, являясь ключевым элементом кадровой
политики ОАО «Ростелеком», должен быть тесно увязан со всеми основными
направлениями работы в сфере управления персоналом.
Очень важным критерием является то каким методом пользуется
организация при найме персонала.
Были исследованы несколько методов, проведён анализ и сделаны
выводы по наиболее эффективному из них.
Таблица 2.8
Источники найма кадров ОАО «Ростелеком» за 2015-2016 гг.
Наименование источника найма
Удельный вес, %
1
2
Рекомендации друзей и родственников
Рекомендации консультативных фирм,
специализирующихся на поиске и продвижении
персонала
Объявления, реклама
Различные источники внутри предприятия
Инициативные письма-обращения о приеме
Прочие
17
15
25
35
5
3
Всего
100
47
По данным таблицы видно, что наиболее эффективным способом в ОАО
«Ростелеком» являются различные источники внутри предприятия и
объявления в газеты и на радио.
1) Рассчитаем потери, вызванные перерывами в работе (Ппр) по формуле:
Ппр = Вср
Сп
Чв, (2.1)
где Вср – среднедневная выработка на одного работника;
Сп – средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;
Чв – число работников, выбывших вследствие текучести
Ппр = 8200
12
4= 393 600 руб.
Потери от текучести, вызванные перерывами в работе в 2016 году,
составили 393 600 рублей.
2) Расчет потерь, вызванных снижением производительности труда
работников перед увольнением (Пу.)
Пу = Вср·Кпт·Чу·Чв, (2.2)
где Вср – среднедневная выработка на одного работника;
Кпт – коэффициент снижения производительности труда перед
увольнением;
Чу – число дней перед увольнением, когда наблюдается снижение
производительности труда.
Чв – число работников, выбывших вследствие текучести.
Если коэффициент снижения производительности труда перед
увольнением равен 0,02; число дней, когда наблюдается снижение
производительности – 12.
787241202,08200
у
П
руб.
Потери от текучести, обусловленные снижением производительности
труда работников перед увольнением, составили 7872 рубля.
Рассчитаем потери, связанные с затратами на подбор новых сотрудников
и их оформление в результате текучести (Ппк)
48
Приведем пример, специалист по персоналу затрачивает по 1 часу своего
рабочего времени в день на поиск, подбор и собеседование с кандидатами
взамен уволившихся сотрудников. Зарплата специалиста по персоналу
составляет 32 600 руб.;в месяце примерно 20 рабочих дней, в смене 8 часов;
поиск и подбор кандидата на вакантную должность взамен уволившегося
сотрудника длится в среднем 7 рабочих дней.
Таким образом, потери, связанные с затратами на поиск, подбор и отбор
новых сотрудников взамен уволившихся (Ппк) составляют:
Ппк = (32600/22
8)
7
8 = 10 372 руб.
Таким образом, потери, вызванные текучестью кадров, определим по
формуле:
∑Р = Ппр + Пу + Ппк = 393600 + 7872 + 10372 = 411 844 руб.
Итак, затраты, вызванные текучестью кадров, составляют 411 844 руб.
В следствии этого можно сделать вывод о том, что необходимо развивать
эти два источника.
Система обучения в ОАО «Ростелеком» имеет широкий спектр
различных программ обучения, направленных на различные категории
работников. Можно выделить 5 направлений обучения работников:
1. Производственное обучение и подготовка работников, которая
включает программу обучения «Специалист стажер».
2. Повышение квалификации работников. Содержание обучающих
программ дифференцируется в зависимости от структурного подразделения, к
которому принадлежат работники.
3. Обучение по охране труда, безопасности.
4. Участие в семинарах и конференциях. В данное направление обучения
включена ежегодная подготовка специалистов различных категорий, а также
семинары для бухгалтеров, работников отдела по организации труда и работе с
персоналом, аппарата управления.
5. Целевые программы обучения для формирования кадрового резерва.
Данное направление представлено следующими программами обучения:
49
Целевая программа обучения руководителей высшего звена Московской
школы управления
Целевая программа обучения кадрового резерва для руководителей
среднего и младшего уровня управления (для прошедших ассессмент-центр, 2
этап)
Целевая программа обучения кадрового резерва для руководителей
среднего и младшего уровня управления (1 этап)
Как можно увидеть из содержания системы обучения, она охватывает все
категории работников всех уровней иерархии.
Как правило обучение сотрудников проходят в здании «Ростелеком»,
приезжают преподаватели по тренингам из таких городов как, Хабаровск,
Москва, Новосибирск.
Что касается объемов обучения, то их можно характеризовать двумя
показателями: количество обученных работников и величина средств,
затраченных на обучения.
Таблица 2.9
Анализ количественных показателей объемов обучения персонала
Наименование
направления
обучения
2014 год
2015 год
2016 год
Затрат
ы на
обучен
ие, в
тыс.руб
Кол-во
работни
ков,
которые
прошли
обучени
е, чел
Затраты на
обучение,
в тыс.руб
Кол-во
работни
ков,
которые
прошли
обучени
е, чел
Затраты
на
обучени
е, в
тыс.руб
Кол-во
работн
иков,
которы
е
прошл
и
обучен
ие, чел
Всего затрат на
обучение
персонала
595, 0
38
1 088,9
83
1 291,6
125
1.
Производствен
ное обучение и
подготовка
336, 4
___
130,0
___
__
__
50
продолжение таблицы 2.9
2.Повышени
е
квалификац
ии
149, 4
8
63,9
7
60,0
4
3.Обучение
по охране
труда и
безопасным
методам
работы
109, 2
30
524,0
58
486,6
102
4.Участие в
семинарах и
конференци
ях
___
___
160,6
10
85,0
8
5.Целевые
программы
обучения
для
формирован
ия кадрового
резерва
___
___
210,4
8
660,0
11
Как видно из таблицы 2.9. затраты на обучение работников за последние
три года выросли в три раза, при этом, существенное увеличение затрат
произошло за счет обучения резерва руководителей. Обучение персонала
рабочим направлениям уменьшилось: затраты на повышение квалификации
сократились.
Несмотря на то, что затраты на обучение по охране труда, безопасным
методам работы сократились, число обучившихся по данному направлению
возросло.
Количество человек, участвующих в выставках также сократилось.
Причиной этому можно считать снижение затрат по данному направлению,
которые сократились в 2 раза (с 160,6 тыс.руб в 2014 году до 85,0 тыс.руб. в
2015).
Данное направление представляет собой существенный ресурс экономии
средств на обучение, потому как участие работников в стажировках выражается
не только в затратах на оплату участия работника в мероприятии, но так же в
косвенных затратах, связанных с отсутствием работника на рабочем месте,
оплатой командировочных расходов.
51
Между тем, хочется отметить, что, по нашему мнению, стажировки,
участие в конференциях дают возможность получения уникальных знаний,
передового опыта, расширения кругозора работника.
Первичный анализ системы обучения персонала «Ростелеком»
показывает, что она недостаточно полно учитывает потребности, формируется
эпизодично. Существенным недостатком является отсутствие контролирующих
мероприятий по оценке эффективности обучения, удовлетворенности
работников системой обучения.
Анализ системы обучения работников, а также удовлетворенности
существующей системой был проведен в форме анкетного опроса сотрудников
предприятия. Всего в ходе исследования было опрошено 150 человек –
работников ОАО «Ростелеком».
Автором были выделены следующие основные показатели, по которым
можно определить уровень удовлетворенности системой обучения:
- оценка содержания обучения – то насколько работники удовлетворены
содержанием программ обучения, а так же насколько хорошо организован
процесс обучения;
- оценка эффективности обучения – оценка того, насколько знания,
умения, навыки, полученные в ходе обучения применяются в практической
деятельности;
- оценка работниками потребности в дальнейшем обучении –
предполагает оценку того, насколько у работников удовлетворена потребность
в обучении, насколько они нуждаются в нем;
- оценка влияния обучения на профессиональное развитие в рамках
организации – оценка того, насколько обучение, повышение личного
профессионального уровня способствует развитию работника, его карьерному
росту.
Также разработанный инструмент предполагал оценку наличия в
«Ростелеком» института наставничества: насколько развита система передачи
52
опыта от одного поколения работников другому, есть ли такая потребность в
коллективе.
Всего в ходе социологического исследования было опрошено 150
сотрудников «Ростелеком». Структура опрошенных сотрудников по различным
категориям представлена в таблице 2.10.
Таблица 2.10
Структура опрошенных работников по полу, возрасту, уровню
образования и стажу работы
Возраст
1.
до
20
2.
21-
25
3.
26-
30
4.
31-
40
5.
41-
50
6.
Стар
ше
50
Должность
Стаж работы
на данном
предприятии
Пол
М
Ж
М
Ж
М
Ж
М
Ж
М
Ж
М
Ж
Специалисты
Диспетчеры
Тех
нические
работники
руководители
руководители
высшего звена
До
1
год
а
1-3
год
а
4-
5
ле
т
6-
10
ле
т
Бол
ее
10
лет
Всего
человек
1
5
1
5
3
1
1
5
2
0
1
5
1
2
1
5
3
-
5
1
99
25
5
15
3
19
83
3
0
1
5
-
Должность
Специалисты
1
5
1
5
2
4
1
1
-
1
1
8
1
5
-
-
-
-
--
--
Диспетчеры
-
-
5
4
1
0
2
4
-
-
-
-
-
Технические
работники
-
-
-
-
-
-
-
-
-
5
-
руководител
и
-
-
2
-
1
0
2
-
-
-
-
-
1
руководител
и высшего
звена
-
-
-
-
-
-
-
-
3
-
-
-
Стаж работы в организации
До 1 года
2
-
1
5
-
-
-
2
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
1-3 года
1
3
1
5
5
1
5
5
1
3
-
1
0
2
-
5
-
-
-
-
-
-
4-5 лет
-
-
1
0
-
5
-
1
0
5
-
-
-
-
-
-
-
-
-
6-10 лет
-
-
1
-
1
0
2
-
-
1
-
-
1
-
-
-
-
-
Более 10 лет
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Вопросы по данному направлению исследования были включены в
инструмент, потому, что как показал анализ кадровой ситуации, наибольшее
53
число уволившихся работников – молодые специалисты, что могло быть
следствием низкой адаптированности.
Для улучшения возможностей по адаптации при помощи организации
своевременного производственного обучения институт наставничества является
одним из наиболее эффективных методов.
Описание контингента опрошенных работников.
Все работники отметили, что за время работы в «Ростелеком» проходили
обучения.
Далее рассмотрим, как работники оценивают удовлетворенность
системой обучения по выделенным показателям.
Оценка содержания обучения.
Анализ содержания обучения по направлениям обучения для различных
категорий работников показывает неравномерность распределения
направлений обучения для различных категорий работников.
Таблица 2.11
Содержания обучения ОАО «Ростелеком» по направлениям
обучения для различных категорий работников
Направление обучения
Всего,
(человек)
Специалисты,
(человек)
Диспетчеры
(человек)
Тех
нические
исполнители,
(человек)
Руководители,
(человек)
Руководители
высшего звена,
(человек)
Обучение по охране труда и
безопасным методам работы
90
86
3
2
-
Производственное обучение и
подготовка
23
5
15
2
-
Повышение квалификации
21
8
7
1
5
-
Целевые программы обучения для
формирования кадрового резерва
7
-
-
-
5
2
Участие в семинарах и
конференциях
6
-
-
-
5
1
персонал обучение профессиональный квалификация
Из таблицы 2.9 видно, что наиболее востребованное направление
обучения – это обучения по охране труда и безопасным методам работы.
Обучение по данному направлению проходят по преимуществу специалисты