14
если получают взамен достаточное моральное поощрение. На такой тип
работников эффективнее всего подействуют давно проверенные способы
нематериального поощрения - доски почета, уголки лучших работников,
распространяемая в системе внутрифирменных коммуникаций информация об
отличившихся работниках и несправедливо позабытые грамоты [40, c. 207].
Базовой формой стимулирования для сотрудника с «хозяйским» типом
мотивации является его участие в управлении и совладение компанией.
Еще одним методом выявления действенных способов мотивации
работников является изучение их ожиданий.
Опрашиваемому работнику можно предложить расставить приоритеты
своих ожиданий от работы в элементарной таблице, включающей в себя
следующие строки, например, [46, c. 59]:
- высокая заработная плата;
- достойная организация условий труда;
- возможность карьерного роста;
- социальное обеспечение;
- организация отдыха и досуга;
- комфортные отношения в коллективе;
- хорошие взаимоотношения с руководством.
Сопоставление ожиданий работников и возможностей организации
подскажет направления для эффективного управления мотивацией работников.
Таким образом, беспроигрышным ходом работодателя для поощрения
такого типа работников станет программа опционов или передача части акций
отличившимся работникам за определенные заслуги, лучшим способом
нематериальной мотивации такого работника, направленным на повышение
эффективности его труда будет включение работника в коллегиальные органы
управления с совещательным или решающим голосом. Патернализм и
негативные формы воздействия для этого типа крайне нежелательны - они
приведут только к отрицательному результату.
15
1.2 Содержательные теории мотивации и стимулирования
Содержательные теории мотивации. Одним из первых теоретиков
содержательных теорий был Абрахам Маслоу. Его теория иерархии
потребностей (1943 г.) предполагает, что в основе мотивации человека лежит
комплекс потребностей, причем потребности конкретного человека можно
представить в виде строгой иерархии. Система потребностей характеризуется
постоянным динамизмом - по мере удовлетворения одних становятся
актуальными другие. А. Маслоу выделил пять уровней потребностей и считал,
что потребности нижних уровней влияют на человека прежде, чем потребности
верхних уровней [8, c. 15].
1. Физиологические потребности включают потребности в еде, одежде,
жилище, сексе, здоровье. В организационной среде к ним относятся
потребности в чистом воздухе и рабочем помещении, надлежащем отоплении,
организации питания, хорошем бытовом и медицинском обслуживании,
базовой ставке зарплаты, гарантирующей возмещение стоимости жизни в
стране.
2. Потребности в безопасности - это потребности в общественном
порядке, отсутствии угроз со стороны экологии, преступности. Применительно
к организации - это потребности в безопасных условиях труда, дополнительных
льготах, увеличивающих уверенность в будущем, гарантия сохранения
рабочего места.
3. Социальные потребности, потребности причастности, принадлежности
отражают желание человека быть членом группы, иметь друзей, быть
любимым. В организациях данные потребности удовлетворяются по мере
формирования благоприятного морально-психологического климата в
коллективе, поддержания хороших отношений с руководством, участия в
рабочих группах, взаимодействия с клиентами компании.
4. Потребности в уважении и самоуважении связаны с одобрением,
уважением и признанием со стороны семьи, друзей, общества. В рамках
16
организации они реализуются через признание заслуг, повышение статуса
работника, увеличение его ответственности на рабочем месте, получение
кредита доверия для работы на пользу компании [20, c. 52].
5. Потребности в самореализации, само актуализации проявляются в
раскрытии потенциала людей, повышении уровня компетентности и личного
роста. В организациях они удовлетворяются в процессе обучения,
должностного роста, выполнения сложной, творческой работы, участия в
принятии решений.
Согласно теории, А. Маслоу первоначально должны быть удовлетворены
потребности низших уровней. По мере их удовлетворения происходит переход
на следующую ступень потребностей, которая будет в большей степени влиять
на поведение человека, так как удовлетворенная потребность перестает быть
стимулом. Потребность в самореализации никогда не может быть
удовлетворена полностью, поскольку с развитием человека его потенциальные
возможности расширяются. Поэтому процесс мотивации через потребности
бесконечен.
Чтобы более высокий уровень потребностей начал влиять на поведение
человека, не обязательно удовлетворять потребности более низкого уровня
полностью. Например, люди испытывают потребность в социальных
взаимодействиях задолго до того, как будут полностью удовлетворены их
потребности в безопасности или физиологические потребности. Другими
словами, если в данный момент доминирует определенная потребность,
поведение человека может определяться не только ею [26, c. 84].
Теория А. Маслоу предоставила менеджерам инструмент для мотивации
работников - их потребности. Чтобы побуждать конкретного человека,
необходимо создать условия для удовлетворения его индивидуальных
потребностей, причем через такие действия, которые способствуют
достижению целей организации. В современных организациях лучшими
мотивирующими факторами являются потребности высших уровней.
17
Отталкиваясь от концепции А. Маслоу, Фредерик Герцберг создал
двухфакторную теорию мотивации (1959). Он провел серию исследований,
выявивших различный характер воздействия потребностей на уровень
удовлетворенности работой. Часть потребностей больше влияла на
неудовлетворенность, чем на удовлетворенность. Поэтому, с точки зрения
факторов, процесс обретения удовлетворенности и нарастания
неудовлетворенности был разделен им на два самостоятельных процесса:
«удовлетворенность - отсутствие удовлетворенности» и «неудовлетворенность
- отсутствие неудовлетворенности».
Процесс «удовлетворенность - отсутствие удовлетворенности» в
основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы,
т. е. с внутренними по отношению к работе факторами. Эти факторы оказывают
сильное мотивирующее воздействие на человека. Если они отсутствуют, то не
возникает сильной неудовлетворенности. Данная группа факторов называется
мотиваторами. К ним относятся все потребности, которые можно отнести к
потребностям в росте и признании. У Ф. Герцберга их шесть:
1) трудовые успехи работника (достижения);
2) признание заслуг (признание);
3) расширение самостоятельности (ответственность);
4) служебный рост (продвижение);
5) профессиональное совершенство (личностный рост);
6) творческий характер труда (работа сама по себе).
Если данные потребности удовлетворяются, то человек испытывает
удовлетворение, радость, ощущение личного достижения, а значит, мотивация
трудовой деятельности увеличивается.
Процесс «неудовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности»
определяется факторами, в основном связанными с окружением, в котором
осуществляется работа. Это внешние факторы. Их отсутствие вызывает у
работников чувство неудовлетворенности, но их наличие не обязательно
вызывает состояние удовлетворенности, т. е. данные факторы не играют
18
мотивирующей роли. Они как бы связаны с устранением «боли», «страдания».
Их называют гигиеническими факторами или факторами здоровья, это
подчеркивает, что они создают нормальные, здоровые условия труда. К этим
факторам относятся: условия труда; оплата труда; безопасность на рабочем
месте; правила, распорядок и режим работы; взаимоотношения с руководством;
взаимоотношения в коллективе [9, c. 65].
Вывод: при наличии у работников неудовлетворенности менеджер
должен обращать внимание на те факторы, которые вызывают
неудовлетворенность, чтобы устранить ее. Когда достигнуто состояние
неудовлетворенности, необходимо мотивировать работников с помощью
факторов роста.
Многие организации пытались реализовать эти теоретические выводы с
помощью программ «Обогащение труда». Эти программы предусматривают
расширение трудовых функций, их усложнение, исключение монотонных,
рутинных операций, ротацию работ, увеличение ответственности,
независимости в принятии решений. Обогащение труда имело своей целью
увеличение удовлетворенности работой у исполнителей, которые переходили к
выполнению более сложных и значимых задач [12, c. 47].
Ф. Герцберг предложил следующие технологии «обогащения труда»:
1) партисипативный менеджмент - технология, пользующаяся большой
популярностью и содержащая ряд мероприятий по расширению участия
рядовых сотрудников в принятии управленческих решений;
2) автономные рабочие группы - бригадный метод работы, при котором
члены бригад наделяются как большими полномочиями, так и большой
ответственностью за процесс и результаты совместной деятельности;
3) расширение должностных обязанностей и ответственности, ведущее не
столько к увеличению общей нагрузки, сколько к большему разнообразию
выполняемых сотрудником действий;
19
4) ротация - перемена рабочих мест и операций в течение дня или недели.
Эта технология не только расширяет полномочия сотрудников, но и вносит
разнообразие в характер выполняемой ими деятельности;
5) гибкий рабочий график - свободный выбор времени начала и
окончания рабочего дня, при котором задается общий объем нагрузки (в часах в
неделю), а решение о том, когда сотрудник будет выполнять свои функции,
остается за ним (подходит не для всех видов организаций и профессий);
6) периодические профессиональные перемещения - работа одного и того
же человека на разных должностях, в разных отделах или исполнение им
функций разных специальностей;
7) совмещение смежных профессий - овладение одним человеком
навыками работы по нескольким специальностям усиливает мотивацию
сотрудника к познавательной деятельности, а профессионала - к
самосовершенствованию;
8) внутреннее совместительство - работа одного человека на нескольких
рабочих местах;
9) компенсационные методы - усложнение ритмического рисунка работы
(функциональная музыка, производственная гимнастика, реорганизация
общения на рабочих местах).
Применяя теорию Ф. Герцберга в управленческой практике, менеджеры
заметили, что, во-первых, для разных людей одни и те же факторы могут быть
мотивирующими и демотивирующими и, во-вторых, не существует жесткой
зависимости между удовлетворением от работы и увеличением трудовых
усилий, ростом производительности труда (как предполагал Ф. Герцберг).
Заработную плату, например, можно включить в группу «мотивирующих»
потребностей, если ее размер колеблется в зависимости от значимых успехов
сотрудника по сравнению с результатами его коллег. Иначе говоря, заработная
плата в данном случае превращается в мерило конкретных успехов,
достижений сотрудника и тем самым переходит в группу мотивирующих
потребностей.
20
Третья содержательная теория мотивации - это теория ERG (1972) (от
англ. existence - «существование», relatedness - «взаимосвязи» и growth -«рост»)
Клейтона Альдерфера. В отличие от А. Маслоу он объединил потребности
человека в три группы:
1) потребности существования, которые включают две группы
потребностей А. Маслоу - физиологические и в безопасности;
2) потребности во взаимосвязях - это потребности в социальных
контактах, взаимодействиях;
3) потребности роста связаны с развитием внутреннего потенциала
человека, соответствуют потребностям в самовыражении А. Маслоу.
Вторым различием в указанных теориях является то, что, по А. Маслоу,
движение от потребности к потребности происходит только снизу вверх. К.
Альдерфер считает, что движение идет в обе стороны: вверх, если
удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется
потребность более высокого уровня. В случае неудовлетворения потребности
верхнего уровня усиливается действие потребности более низкого уровня, что
переключает внимание человека на этот уровень. Наличие двух направлений
движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные
возможности мотивации людей в организации.
Последняя содержательная теория мотивации - теория приобретенных
потребностей Дэвида МакКлелланда. Теория предполагает, что определенные
типы потребностей, удовлетворение которых важно для организации,
приобретаются людьми в течение жизни под влиянием обучения, опыта,
жизненных обстоятельств. Это потребности достижения, присоединения
(причастности) и власти.
Потребность достижения проявляется в желании осуществить что-то
трудное, новое, достичь высоких показателей успеха в решении задач,
обогнать, превзойти других людей, самого себя. Человек стремится достичь
стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее. Люди с
высоким уровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно
21
ставить цели. При этом они обычно выбирают умеренно сложные цели и задачи
исходя из того, чего они могут достичь. Эти люди легко берут на себя
персональную ответственность, но им трудно заниматься работой, у которой
нет ясного и ощутимого результата, наступающего достаточно быстро. Они
предпочитают индивидуальный результат, коллективный результат их
устраивает меньше.
Потребность присоединения проявляется в желании к налаживанию
тесных личных взаимоотношений с окружающими. Люди с такой
потребностью стараются устанавливать и поддерживать хорошие дружеские
отношения, избегать конфликтов, стремятся получить одобрение со стороны
окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие. Такие люди хорошо
работают на тех позициях в организации, где необходимы активные
взаимодействия как с коллегами, так и с клиентами.
Потребность власти выражается в стремлении контролировать ресурсы,
процессы, других людей, влиять на их поведение, нести за них ответственность,
быть для них авторитетом. Лица с высокой мотивацией властвования могут
быть разделены на две группы. В первой группе люди стремятся к власти ради
власти. Их привлекает сама возможность командования другими людьми. Цели
организации часто отходят на второй план, так как внимание концентрируется
на руководящей позиции в организации, на возможности властвования.
Ко второй группе относятся люди, которые стремятся к власти ради
решения задач. Эти люди удовлетворяют потребность власти через постановку
целей, задач коллективу и через участие в процессе достижения целей. Они
стремятся не к властному самоутверждению, а к выполнению ответственной
руководящей работы. Именно эта потребность власти второго типа, по мнению
Д. МакКлелланда, является наиболее важной для менеджеров.
В практической деятельности менеджеры, с одной стороны, должны
учитывать потребности достижения, присоединения и власти, а с другой -
формировать их. Необходимо так проектировать задания, чтобы работник
удовлетворял доминирующие потребности и, следовательно, осуществлял
22
соответствующий тип поведения. Кроме того, сотруднику должны быть
понятны условия его дальнейшего карьерного роста, собственные перспективы
в организации. Тогда появятся дополнительные факторы мотивации [22, c. 87].
Таким образом, перечисленные содержательные теории мотивации
помогают понять, что побуждает людей лучше выполнять свою работу и
стремиться к высоким результатам. Эти теории подтверждены эмпирическими
исследованиями и уже достаточно продолжительное время используются в
практике управления. В наибольшей мере данное утверждение относится к
теориям А. Маслоу и Ф. Герцберга. Однако данные теории основное внимание
уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, но не анализируют
процесс мотивации. Это основной недостаток содержательных теорий
мотивации. Они не объясняют, как люди выбирают тот или иной тип поведения
в разных ситуациях. Ведь поведение людей определяется не только
потребностями, но и окружающей средой, ожиданиями человека, его оценкой
последствий выбранного типа поведения.
1.3 Методы мотивации
Методы мотивации сотрудников «Построение» - это один из методов
подсознательного воздействия на человека, правильное использование которого
дает возможность пробуждать в собеседнике уважительное отношение и
стремление брать пример с говорящего. В основе этого метода лежит
психологическая особенность человеческого поведения, которая связана с
несознательным подражанием [5, c. 77].
Как действует этот метод мотивации сотрудников и в чем он
заключается. В данном случае термин «построение» является синонимом слов
«уважение», «почтение». Общение с подчиненными любого ранга стоит всегда
вести в уважительной форме, с почтением. Работник должен почувствовать
свою значимость в рабочем процессе и коллективе в целом. МирСоветов в
обязательном порядке рекомендует время от времени стоит подчеркивать
23
заслуги и достижения сотрудников, как в личном разговоре, так и перед
другими сотрудниками.
Если вы проводите собеседование с новым кандидатом, то должны
продемонстрировать факт почтения и уважения между всеми сотрудниками
коллектива и руководством. Доброжелательное и теплое отношение к новому
или будущему сотруднику пробуждает в нем желание остаться именно в этом
коллективе как можно дальше.
Заставлять лицемерить сотрудников, дабы они проявляли хоть какую-то
вежливость и дружелюбие, не нужно. Метод «построения» основан на
свойственном для любого человека факторе подражания. Для того чтобы ваши
подчиненные делали то, что вы хотите, вам следует быть первым для них
примером. Если необходимо, чтобы у всех было хорошее настроение –
улыбайтесь; если надо исключить из общения в коллективе грубость и
нетерпимость – будьте сами вежливы и лишний раз не взрывайтесь по
пустякам. Помните: лучше усваивается то, что показывается на практике, а не
то, что звучит как приказ [10, c. 47].
Атмосфера и настроения в коллективе – это немаловажный фактор,
влияющий на продуктивность и результаты работы. Любому руководителю
следует поддерживать коллектив в режиме взаимопомощи и
взаимозаменяемости. Мир Советов не советует создавать жестокую
конкурентную среду и развивать дух соперничества и вот почему. Да, кому-то
может показаться, что это соперничество – один из самых эффективных
способов для повышения мотивации сотрудников, позволяющий выжать из
подчиненного максимум активности и заставить работать сверхурочно, но это
далеко не всегда так. Не стоит забывать, что человек, боящийся уступить своим
коллегам, не будет делиться своим опытом и знаниями, а в случае его
отсутствия (болезнь, отпуск, командировка и т.д.) может затормозиться работа,
поскольку никто кроме него не сможет справиться с его обязанностями [24, c.
71].