проблемы, затрагивающие трудности повышения профессионализма и
мотивации труда преподавателей, в том числе и специалистов, трудящихся в
концепции дошкольного образования. Быть преподавателем дошкольного
возраста задача не из простых, необходимо обладать хорошим образованием,
обладать индивидуальным стремлением помогать детям и иметь страсть,
наблюдать за их достижениями и обучением. Нужно иметь навыки и знания,
чтобы привлекать родителей, обучать детей, иметь влияние на них. К примеру, в
работах Н.В. Кузьминой, А.К. Марковой, В.А. Сластенина, и А.И. Щербакова
рассматриваются пути повышения профессиональной компетентности,
стимулирования и мотивации труда.[15]
Мотивация и стимулирование работника является основным орудием
предоставления оптимального применения ресурсов, мобилизации
существующего кадрового потенциала. Заинтересованность руководителей
дошкольных образовательных учреждений к мотивации работников
обуславливается тем вкладом, который вносит мотивация в результаты труда
сотрудников компании. Стремление работника в полной мере осуществить в
работе собственный потенциал в большой степени зависит от его трудовой
мотивации.
Таким образом, мотивация работника ДОУ – важный фактор
результативности его деятельности, и в данном свойстве она составляет основу
трудового потенциала каждого работника, в таком случае совокупность
характеристик, которые влияют на его трудовую динамику.
Мотивация работников как одна из значимых функций управления в
нынешних обстоятельствах обязана быть рычагом для более результативного
достижения установленных целей. Непосредственно по этой причине в
настоящее время руководителю ДОУ необходимо отыскать наиболее
оптимальные методы мотивации работника с целью успешного постановления
запланированных вопросов.
Управляющий, равно как наниматель заинтересован в значительной
степени мастерства своих педагогов и призван с этой целью совершенствовать
все управленческие механизмы. Увеличение степени профессионализма
преподавателей и формирование педагогического коллектива, надлежащего
запросам нынешнего существования, необходимо требование модернизации
системы образования.[17]
На фоне высокой заинтересованности этого вопроса необычайную
актуальность приобретает проблема о стабильной мотивации работника
образовательного учреждения. Установление стабильной мотивации труда
применительно к педагогическому труду в дошкольном образовательном
учреждении состоит в том, что, с одной стороны, мотивация труда – это
объективный процесс, не зависящий от субъективных склонностей и характера
личности, с другой стороны, деятельность преподавателей, имеющие богатое
содержание, содержит внутренние стимулы, обуславливающие интерес в труде.
Именно по этой причине следует установить концепцию нравственных
(моральных) и материальных стимулов с целью сохранения в ДОУ лучших
специалистов и пополнения образовательного учреждения новым поколением
преподавателей, способным функционировать в кризисных условиях.
Важно стимулировать педагогических сотрудников к результативной
работе, создавая требования с целью удовлетворения их мотивов и потребностей.
Применение способов мотивирования в ДОУ должно являться единым,
сочетающим методы административного, экономического, социально-
психологического действий. [53, с. 81]. Только лишь подобная совокупность
обеспечивает результативность управленческого воздействия.
Необходимо выделить, то что, одной из характеристик наличия здоровой
профессиональной среды в ДОУ, мотивации преподавательской деятельности и
профессионального развития в коллективе, считается постоянное участие
педагогических сотрудников в конкурсах, как внутри детского сада, так и на
городском уровне, проведение мастер-классов.
Можно выделить многофункциональную значимость и подготовку
педагогами семинаров, педсоветов, методических объединений, публикация
педагогов собственных методических разработок в интернете и на сайте ДОУ.
Таким образом, мы выявили, то что, мотивирование работников ДОУ
находится в зависимости от социального статуса сотрудника. Для педагогов
более значимыми считаются мотивы признания и самоуважения, мотивы
принадлежности, общения. [51, с. 32]. Таким образом, наиболее эффективными
методами мотивации данной группе служащих будут социально-
психологические.
У младших педагогов на основном месте мотивы безопасности,
невысокая мотивация к преуспеванию и самореализации. Следовательно, для
представленной группы наиболее актуальными могут быть экономические
методы.
Исходя из этих сведений, к работникам дошкольного образовательного
учреждения необходимо применять методы как материального, так и
нематериального стимулирования. Бесспорно, оплата труда в целом оказывает
влияние на качество деятельности работника ДОУ, побуждает к
профессиональному развитию педагогов, повышает их созидательную
активность. Однако материальные стимулы время от времени определяют
положительную мотивацию сотрудников. В случае если они достаточны, то сами
по себе не вызывают удовлетворения от деятельности и не могут мотивировать
сотрудника на какие – либо действия. Для преодоления этого необходимо
использовать метод нематериальной мотивации, что дает возможность
расширить используемые в учреждении материальные стимулы.
Моральное стимулирование базируется в удовлетворении подобных
нужд таких, как необходимости в самоуважении, самореализации, интересе со
стороны администрации, достижении успеха, желание созидать в общем итоге.
[54, с. 93].
Перечислим ключевые методы морального стимулирования, какие
необходимо применять в ДОУ:
1. Признание за отлично выполненную работу; это похвала, повышение
статуса. Такое стимулирование обладает значительным мотивационным
результатом.
2. Статьи в СМИ и расположение данных о достоинствах педагогов на
сайте ДОУ – описание деятельности педагогов и их профессиональных
достижений в профессиональном сообществе.
3. Организация конкурсов профессионального мастерства,
педагогических мастерских и педагогических чтений. Возможность обмена
опытом, обоснование авторской методики обучения, способствуют
удовлетворению необходимости в признании и самореализации.
4. Доски почета – согласно результатам деятельности, роли в важных в
жизни ДОУ мероприятиях. Данный вид стимулирования применим как для
младшего обслуживающего работника, так и для педагогических сотрудников.
5. Подарки от учреждения – к профессиональным праздникам,
событиям в личной и профессиональной жизни.
6. Награждение благодарственными письмами Управления
образования, Грамотой Главы города, грамотами Министерства РФ.
Таким образом, с целью стимулирования работников может быть
введение разных методов и средств мотивации.
Эффективная концепция стимулирования должна подключать и
материальные, и нематериальные стимулы с учетом особенности деятельности
работника, социально-экономических реалий и личных характеристик.
Внедрение предложенных рекомендаций даст возможность увеличить
мотивацию работника, проявления активности, инициативности и
ответственности со стороны сотрудников образовательного учреждения,
осуществить атмосферу партнерства. Данное станет способствовать переходу
ДОУ на инновационный путь развития.
И по этой причине следует сформировать новую концепцию мотивации
работника, что даст возможность выходить на принципиально новый уровень
стабилизации коллектива и повышения уровня его потенциала.
1.3 Оценка работника как основа системы управления персонала
Анализ работы сотрудников организации есть и остается одним из основ
управления работника. По моему мнению, любой руководитель желает
понимать, в какой степени хорошо или плохо справляется работник с
собственной деятельностью, и как можно увеличить результативность его
работы для достижения целей предприятия.
Система оценки персонала - это система данных работника, что
ориентирована на достижения эффективности сотрудников. [55]
Оценка работников непосредственно сопряжена с ключевыми функциями
управления. Такие как:
Кадровое планирование – анализ характеристик, устанавливает как
качественные, так и количественные необходимости организации в работнике.
Подбор сотрудников – демонстрирует, в какой степени
результативны способы отбора и привлечения работника.
Обучение персонала - устанавливает результативность
существующих обучающих программ.
Формирование кадрового резерва – анализ деятельности и рабочего
поведения в компании.
Анализ работы подчиненного – устанавливает стандарты и
показатели, при помощи которых оценивается рабочее поведение сотрудников.
Развитие персонала– выявляет рабочий потенциал сотрудников.
Система материального стимулирования – увеличивает
результативность мотивационных систем
Процедура оценки работника считается базисной для ряда аспектов
деятельности - при увольнении, повышении, при приеме на работу. [56]
Основными целями проведения оценки являются:
Определить соответствие между расходами на работника и
проделанной работой (проще говоря, рентабельно ли содержать такого
сотрудника компании)
Оценка потенциала сотрудников (проанализировать ранее
имеющихся сотрудников, без траты своего времени на поиски и обучение)
Выявление многофункциональной значимости в отдельности
приобретенного работника (определяет работника не в команде, а как отдельную
единицу яркую и индивидуальную личность)
Рассмотрим сами методы, которые возможно применять при оценке
работника. Согласно ориентированности выделяют следующие виды методов:
Качественные методы — это методы, характеризующие сотрудников без
применения количественных показателей. Их еще называют описательными
методами:
матричный метод — наиболее популярный метод, подразумевает
сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для
занимаемой должности;
метод системы произвольных характеристик — руководство или
кадровая служба акцентирует самые яркие достижения и самые худшие ошибки
в работе человека, и, сравнивая их, делает заключения;
оценка выполнения задач — примитивный способ, если
расценивается деятельность сотрудника в целом;
метод «360 градусов» — подразумевает оценку сотрудника со всех
сторон: руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;
групповая дискуссия - диалог сотрудника с его руководителями или
специалистами в данной сфере об итогах его деятельности и перспективах.
Комбинированные методы — это комплекс описательных методов с
использованием количественных аспектов:
метод суммы оценок – когда любая оценка показателей человека
расценивается согласно конкретной шкале, а затем вводится средний
коэффициент, сравниваемый с идеальным;
система группировки, при которой всех сотрудников делят на
несколько групп: на тех, кто работает удовлетворительно и вплоть до тех, чья
деятельность неудовлетворительна на фоне других;
Количественные методы — наиболее объективны, так как все результаты
зафиксированы в числах:
ранговый метод — несколько руководителей составляет рейтинг
сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и, как правило, обычно самых
низших увольняют или переводят в низшую должность;
метод бальной оценки — за каждое достижение работников
приобретает определенное заранее количество баллов, которые согласно
результатам этапа суммируются;
свободная бальная оценка — каждое качество сотрудника
экспертами расценивается в конкретное число баллов, которые суммируются, и
выводится общий рейтинг.
Основной вопрос любой оценки - формирование ее показателей,
позволяющих установить соответствие сотрудников предъявляемым
требованиям. При всем многообразии показателей оценки их можно условно
разделить на три следующие группы:
результативность работы;
профессиональное поведение;
личностные качества.
Под результативностью труда понимаются возможности и/или
стремление осуществлять единые функции управления как по отношению к
другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование
деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода
работы.
Показатели профессионального поведения включают последующие
стороны деятельности: сотрудничество и коллективизм в работе,
самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию
дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки.
Личностные качества демонстрируют личные возможности работника,
отличающие его от других сотрудников: квалификационный потенциал,
образовательный потенциал, психофизиологический потенциал, нравственный
потенциал, творческий потенциал, коммуникативный потенциал.
Оценка, таким образом, либо по-другому, ведется в любой стадии
деятельности работника. Внеплановая оценка проводится, когда руководство
вынуждено прибегнуть к данной процедуре. Например, при найме нового
работника, в период прохождения новым сотрудником испытания, при
выявлении каких-либо трудностей во взаимодействиях между подразделениями
либо реорганизации компании, ходатайством сотрудника об увеличении оклада
или переводе на новую должность и т.д. В данном случае активность исходит от
непосредственного руководителя сотрудника. Плановая оценка персонала, как
правило, ведется согласно инициативе генерального директора. Таким образом,
дает возможность изучить положение дел внутри компании и помогает в
выстраивании стратегии дальнейшего развития.
Соответственно и цели оценки сотрудника будут разными. В случае
плановой оценки это может быть составление индивидуальных карьерных
планов, создание системы обучения и повышения квалификации, формирование
кадрового резерва, переоценка системы стимулирования, введение изменений в
организационную структуру предприятия и введение в штатное расписание
новых должностей. Вынужденная оценка ведется с целью принятия решения по
конкретному вопросу, и итоги ее носят скорее оперативный, чем стратегический
характер.
В случае корректного проведения оценки сотрудник приобретает данные
о том, что у него получается хорошо, какие навыки и компетенции ему следует
совершенствовать. И в таком аспекте регулярно проводимая оценка может
помочь сотрудникам осознать собственную роль в организации, видеть
собственные достижения и понятнее осознавать встающие пред ним проблемы.
Для руководителя подобный процесс значим тем, что у него появляется
четкая картина ресурсов подразделения, видение требуемых изменений,
возможность активнее влиять на развитие своего отдела в направлении
поставленных задач. Помимо этого, оценка – это хороший повод оказать
содействие сотрудника, похвалить его за достигнутые (пусть даже не очень
большие и заметные) достижения на этом предприятии, и тем самым увеличить
его мотивацию
Таким образом, оценка работника обязана обладать четкими целями. Это
могут быть прогнозируемые перемены в политике компании, кадровые
перестановки, перемена концепции оплаты и многое другое. Перед тем, как
принять решение о проведении процедуры оценки, управление компании
обязано отчетливо осознавать: для чего ведется этот процесс, какие итоги они
ожидают увидеть, и с целью чего эти результаты будут применены.
Для того чтобы качественно и легко провести оценку в компании
работника следует осуществить очень серьезную подготовку. Хорошая
подготовка, куда важнее хорошего проведения самой процедуры оценки
работника. [57]
Комплексной и абсолютно самостоятельной методикой оценки работника
является аттестация.
Аттестация (от латинского «attestatio» — свидетельство) — определение
уровня соответствия. Аттестация считается одной из наиболее известных форм
оценки работы работника, а конкретнее определения уровня соответствия
работника занимаемой должности и (или) месту на которое он претендует. [58]
Аттестация кадров проводится не больше одного раза в два года, но не
реже одного раза в четыре года (или по истечению срока действия контракта).
Цели проведения аттестации работника:
подведение итогов работы сотрудника по окончанию времени
действия его трудового договора;
оценка итогов его работы за весь период действия контракта;
определение степени соответствия сотрудника установленными
должностными требованиями то есть должностной инструкции, которой были
положены в основу трудового контракта.
Цели проведения аттестации работника подразделяются на основные,
дополнительные, общие и специфические.
Порядок и условия проведения аттестации работника устанавливаются
федеральными законами и законами субъектов Российской Федерации.
Проведение аттестационных мероприятий требует наличия
официальных распорядительных документов по аттестации.
В зависимости от используемой информационной базы можно выделить
несколько типов аттестации кадров:
по минимально необходимой информации (биографические
сведения, производственная характеристика);
с применением частичной дополнительной информации (данных
экспертной оценки);
с применением максимально полной дополнительной информации
(данных экспертной оценки и индивидуально-психологической характеристики,
составленной по материалам психологического обследования).
Можно выделить последующие способы аттестации работника:
1. Групповая экспертная оценка.
Эксперты дают оценку аттестуемого согласно выделенным критериям по
определенной шкале (например, пятибалльной). Затем по каждому критерию
высчитываются суммарный и средний баллы. Применяется для оценки
результатов работы, профессионально важных качеств.
2.Экзамен.
Аттестованный отвечает на ряд вопросов в письменной форме.
Применяется для оценки профессиональной компетентности.
3. Моделирование рабочей ситуации.
Аттестованному предлагается принять решение в специально
съиметированной ситуации, типичной для его рабочего места. Применяется для
интегрированной оценки профессиональных компетенций.
4. Квалификационная работа.
Аттестованный самостоятельно разрабатывает пути решения
определенной производственной задачи. Применяется для оценки
профессиональной компетентности.