15
сложным комплексным объектом, будучи связанными конечным результатом
(технический проект самолета).
Косвенная сдельная заработная плата (индивидуальная или
коллективная) применяется в отношении работников, обслуживающих других,
оплачиваемых по прямой сдельной. Обычно используется в отношении тех
видов исполнителей, о которых мало что зависит.
При сдельно-прогрессивной заработной плате в пределах установленной
исходной нормы выработки труд оплачивается по прямым сдельным
расценкам, а сверх нее – по повышенным. Степень увеличения расценок
определяется с помощью специальной шкалы, характеризующейся числом
«ступеней» оплаты (обычно до 3) и их «крутизной».
Сдельно-премиальная система оплаты труда сочетает сдельный
заработок с премией за количественные и качественные результаты
деятельности (рост производительности; снижение затрат на освоение новой
техники и технологии).
Наконец, при аккордной системе заработок определяется сразу на весь
объем выполненной работы. Стимулирующая функция коллективной оплаты
труда (а также премирования) во многом обеспечивается использованием
коэффициента трудового участия (КТУ), дающего обобщенную
количественную оценку оклада каждого в конечный результат. КТУ учитывает
индивидуальную производительность труда, сложность, и качество работы,
помощь других, соблюдение трудовой и производственной дисциплины. За
высокий профессионализм, инициативу, работу по смежным специальностям,
участие в рационализаторстве, передаче опыта, руководстве коллективом и т.п.
он может повышаться, а в обратном случае – снижаться.
Помимо основной заработной платы, можно говорить о дополнительной,
начисляемой за профессионализм, квалификацию, деловые навыки, в форме
различного рода доплат, носящих обычно компенсационный характер.
16
Иногда заработная плата бывает неявной, то есть существует в виде
различного рода льгот, которые на практике значительно увеличивают доходы
субъекта.
Уровень оплаты труда дает формальную оценку трудовому вкладу
работников в конечные результаты, исполнительности, профессионализму,
квалификации, поэтому должен возрастать вместе с ними. Однако более
действенным стимулирующим средством он становится при дополнении его
другой важной формой экономической мотивации – системой премирования.
Общим принципом премирования является вознаграждение за любые,
пусть самые малые успехи, а также потенциальная неограниченность его
величины и своевременность выплаты.
В то же время критерии и нормативы, по которым происходит
премирование, должны регулярно пересматриваться в соответствии с
изменением условий деятельности фирмы, ее целей, экономического
положения и т.п.
Денежные выплаты в форме заработной платы и премий, используемые в
качестве рычагов стимулирования, в зависимости от конкретной ситуации
могут быть пропорциональными и непропорциональными достигнутым
результатам. В последнем случае речь идет об акцентирующих и
нивелирующих выплатах; при акцентировании они растут быстрее увеличения
результата, а при нивелировании – медленнее. На практике здесь могут иметь
место самые различные комбинации.
Так, в условиях отрицательного стимулирования акцентируются
отстающие, а нивелируются передовики. Это позволяет подтянуть первых до
необходимого уровня, но слабо заинтересовывает вторых в росте
производительности. Зачастую такая система может включать и штрафы. В
основе положительного стимулирования лежат премии за более высокие
результаты и безразличное отношение к низким, что побуждает передовиков в
еще большей степени вырываться вперед по сравнению с остальными.
17
В целом система денежных выплат должна обеспечить большинству
работников желаемый уровень дохода при условии добросовестного отношения
к работе и выполнению своих обязанностей. Удовлетворенность материальным
вознаграждением, его справедливым уровнем стимулирует инициативность
людей, формирует приверженность организации, привлекает новых
работников.
Кроме премий и заработной платы, существует еще один вид денежных
вознаграждений, обладающий определенным мотивационным эффектом:
участие в прибылях. Прежде всего, это относится к дополнительной прибыли,
до 75% которой может доставаться сотрудникам. Осуществляются такие
выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди наглядно видели их связь с
результатами своей работы. Для руководителей же с давних пор регулярно
практикуются бонусы – крупные единовременные выплаты из прибыли 1-2 раза
в год.
Косвенная экономическая мотивация – это мотивация свободным
временем. Ее конкретными формами являются: сокращенный рабочий день или
увеличенный отпуск, призванные компенсировать повышенные затраты труда
(например, в сфере науки, образования); скользящий или гибкий графики
работы, делающие режим более удобным для человека, что позволяет ему без
ущерба для нее заниматься другими делами; предоставление отгулов за часть
сэкономленного при выполнении работы времени, что пока в отечественной
практике распространения не получило.
К организационным способам мотивации можно отнести мотивацию
целями, мотивацию обогащением работы и мотивацию участием в делах
фирмы.
Большие, трудные, интересные цели увлекают людей, пробуждают в них
дух борьбы, соревнования, стремление к достижению высоких результатов.
Мотивация участием в делах фирмы предполагает предоставление
работникам права голоса при решении ряда проблем (в основном социального
характера); вовлечение их в процесс коллективного творчества;
18
консультирование с ними по специальным вопросам; реальное делегирование
им прав и ответственности.
Наконец, мотивация обогащением труда заключается в предоставлении
людям более содержательной, важной, интересной работы, разнообразной,
социально значимой, с широкими перспективами профессионального и
должностного роста, дающей им возможность осуществлять широкий контроль
над ресурсами и условиями собственного труда.
Специфической формой морального стимулирования являются похвала и
критика.
Похвала должна следовать за любыми достойными действиями
подчиненных, пусть самыми незначительными, но обязательно конкретными,
способствующими достижению целей фирмы. Это обеспечит ее регулярность,
последовательность. В то же время похвала должна быть дозированной,
основываться на принципе контраста, предусматривающем определенные
перерывы, ибо при слишком частом ее повторении она перестает быть
действенной. Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, демотивирует,
как и незаслуженная похвала или похвала с «двойным дном», поэтому для
похвалы желательно иметь объективные, хотя и не афишируемые критерии.
За негативные действия подчиненные, впрочем как и руководители,
могут подвергаться критике, то есть отрицательному суждению о чем-то со
стороны окружающих, вскрывающему недостатки и упущения в работе.
Критика может осуществляться в зависимости от ситуации в самых
различных формах: безлично (не называя имен и фамилий); с упреком в том,
что человек подвел других; с высказыванием озабоченности по поводу
состояния дел у критикуемого лица; сопровождаться сожалением,
сопереживанием ему; содержать в себе удивление, иронию, намек,
предупреждение, опасение, требование, вызов. Но самое главное требование –
конструктивность. Конструктивная критика направлена не только на то, чтобы
выявить недостатки в работе сотрудника и стимулировать его к работе над их
исправлением, но и на то, чтобы оказать ему всяческую помощь. Поэтому она
19
следует определенным правилам. Прежде всего, она должна проходить в
доброжелательной атмосфере, которая создается за счет ослабления
обвинительного акцента, внесения элементов самокритики, похвалы
критикуемого, уважительного отношения к его личности (критикуются только
поступки), высказывание пожеланий в косвенной форме, без настаивания на
своей точке зрения, аргументированности и т.п. Нельзя требовать признания
своих ошибок и правоты критикующего. Высказывать критические замечания
лучше наедине, всячески подчеркивая, что отмеченные недостатки легко
устранимы.
Любая критика должна восприниматься как форма помощи со стороны
направленной на устранение недостатков, поэтому независимо от формы из нее
необходимо извлекать рациональные зерна. Это поможет определить, чем она
вызвана, и быстрее исправить недостатки, поскольку за исключением случаев
сведения счетов критика имеет под собой реальные ошибки, которые нужно и
можно устранить (неспособных сделать это не критикуют, а сразу увольняют).
Критикуемые не должны обижаться на критику, но одновременно при наличии
необходимых аргументов могут по-деловому защищаться, однако, признав
прежде справедливые упреки и пообещав исправить ошибки.
В заключение необходимо остановиться еще на одной форме мотивации,
которая, по существу, объединяет в себе предыдущие, - это продвижение в
должности. Оно дает и более высокую заработную плату (экономический
мотив), и более интересную и содержательную работу (организационный
мотив), и отражает заслуги и авторитет личности (моральный мотив). В то же
время этот способ мотивации по ряду причин ограничен – прежде всего,
количеством должностей, кроме того, не все люди способны руководить и
имеют для этого желание.
Изложенное показывает, что успех мотивации предопределяется
комплексным подходом к ней, основанном на глубоком и всестороннем
изучении положения дел в фирме и мотивационной структуры поведения ее
персонала.
20
1.3. Политика оплаты и стимулирования труда
В области политики оплаты труда руководство предприятия должно
разрабатывать гибкие схемы премирования. Основные вопросы, на которые
отвечают эти схемы: «За что мы получаем заработную плату?» - количество
выпущенной продукции (сдельная система оплаты труда по тарифным сеткам с
учетом квалификации работника) и отработанное время (повременная,
«окладная» система); «За что мы получаем премию?» - перевыполнение плана,
экономия ресурсов, повышенное качество продукции (труда). Естественно, что
сдельная система устанавливается при производстве массовой продукции,
повременная система целесообразна там, где важно качество, а не рост объема
выпуска.
А. Хоскинг
4
считает, что политика компании в области оплаты труда
должна преследовать две главные цели: во-первых, обеспечить
соответствующий уровень оплаты, чтобы облегчить наем рабочей силы и
поддержание оптимальной структуры работников, во-вторых, побуждать людей
к карьере внутри компании, обеспечивая соответствующую оплату за
дополнительную ответственность и совершенствование навыков. Достижение
этих целей включает следующие важные моменты:
- доступность требуемого типа навыков на рынке труда;
- воздействие высокого уровня налогообложения, стремящегося к
нивелированию различий, что не стимулирует развитие кадров;
- различные условия найма и база для определения заработной платы.
Жалованье (оклад) имеет тенденцию к возрастанию, тогда как заработная
плата определяется коллективным договором и правительственным контролем.
Эффект этого проявляется в том, что получатели зарплаты в большей степени
стремятся к эффективной работе для улучшения собственных условий жизни,
чем получатели жалованья.
4
Хоскинг А. Курс предпринимательства / А. Хоскинг. М., 2013. С. 64
21
Национальные соглашения о зарплате не всегда решают проблемы
отдельных фирм. Такие соглашения могут оговаривать минимальный уровень
зарплаты для какой-либо категории работников и не определяют его максимум.
Фактический уровень является делом самой компании исходя из местных
условий.
Увеличение зарплаты для небольшой группы работников или даже
нескольким работникам как награда за хорошее исполнение вызовет цепную
реакцию внутри организации, поскольку сложившееся равновесие будет
нарушено. Все другие группы работников будут добиваться повышения своей
зарплаты не за счет увеличения выпуска продукции, а за счет
пропорционального увеличения их зарплаты. При этом оплаты в компании
будет выше, чем в сопоставимых фирмах, что приведет к негативной реакции
профсоюзов. Таким образом, небольшое повышение в отдельных компаниях
может привести к спросу на повышение в национальном масштабе. Такую
ситуацию можно избежать, если обсуждать намечаемое повышение со всеми
заинтересованными сторонами, включая представителей профсоюзов.
Субъектом политики в области труда является высшее руководство. На
практике за нее отвечает управляющий кадрами, но это не означает
освобождения других членов руководства от доведения до рабочих политики
компании. Более того, все менеджеры несут ответственность по управлению
кадрами.
Как известно, на рост производительности труда оказывают
доминирующее влияние, наравне с дополнительными льготами и качеством
жизни рабочих, традиционные факторы мотивации в организациях – оплата
труда и продвижение по службе. Для того чтобы обеспечить стабильный рост
производительности, руководство должно четко связать заработную плату и
продвижение по службе с показателями производительности труда, а не с
разовым выпуском продукции.
Это требует последовательного осуществления такого принципа на всех
уровнях организации. Необходимо создать объективные оценки
22
производительности и средства контроля степени соответствия
производительности установленным меркам как основы для принятия решений
о поощрениях. Руководству необходимо создать такую систему
вознаграждений, которая не подрывала бы перспективные усилия на
обеспечение производительности при краткосрочных негативных результатах.
Особенно это относится к вознаграждениям высшего эшелона управления.
Экономист Л. Туроу говорит: «Кто из высших администраторов будет смотреть
в перспективу, если это ведет к уменьшению его собственного дохода? Только
святой. Но святых ведь очень немного». Ниже рассмотрена необходимость
увязки оплаты труда руководящих работников с ростом эффективности
производства в длительной перспективе.
Дж. Риггз и Х. Феликс
5
, рассматривая зависимость зарплаты
руководства от производительности, пишут, что одна из проблем, которую
должны разрешить большинство американских организаций для обеспечения
устойчивого и длительного роста производительности, заключается в том, что
пакет вознаграждений руководителей высшего ранга обычно стимулирует их
стремление к достижению немедленных, ближайших результатов. Для
исправления этой тенденции предлагаются следующие возможные меры.
Отменить премиальную систему, платить только зарплату с учетом
квалификации руководителя, оставив льготы и привилегии, соответствующие
занимаемому посту и характеру данной отрасли экономики. Японские и
большая часть европейских компаний считают, что никаких специальных
премиальных систем для стимулирования работы руководителей высшего ранга
не требуется.
Положить в основу системы стимулирования реализацию четко
очерченных стратегических целей, в том числе доход компании (с учетом
инфляции) в сравнении с доходами родственных компаний, а также ряд
критериев по внутреннему развитию компании, таких как внедрение новой
продукции, диверсификация деятельности, эффективность производства.
5
Цит. по: Хажински А. Гуру менеджмента /Пер.с англ.под ред. Ю.Н.Каптуревского. – СПб, 2011. С. 88
23
Директора компании несут ответственность за определение реалистичных
целей деятельности компании, которые должны быть достаточно высокими,
чтобы не случилось так, что одна только инфляция уже может гарантировать
достижение этих целей.
Положить в основу добавочного вознаграждения уровень доходов
фирмы еще в течение нескольких лет после ухода руководителя со своего
поста. Альтернативный подход заключается в том, чтобы заключать с
руководителями высшего ранга контракты на определенное количество лет
после истечение срока контракта. Так, при трехлетнем контракте добавочные
вознаграждения будут выплачиваться руководителю в четвертый, пятый и
шестой годы, если показатели деятельности фирмы в эти годы будут отвечать
условиям, оговоренным в контракте. Теоретически ориентированность
премиальных систем на перспективные прибыли позволяет увеличить
деятельность периода, в рамках которого рассматривается проблема
рационального использования ресурсов, а гарантированный срок службы в
некоторой степени снимает стремление показать картину видимой активности.
Дж. Риггз и Х. Феликс предлагают изменить условия работы, чтобы
содействовать повышению производительности.
Зарплата может действовать как фактор, дестимулирующий развитие
производительности труда. Медленная работа часто вознаграждается оплатой
сверхурочных. Отделы, допустившие перерасход своей сметы в текущем году,
могут надеяться на увеличение сметы на будущий год. Сам факт более крупных
затрат времени или долларов не является автоматическим индикатором
выполнения большего объема работ, хотя схемы оплаты труда часто исходят
именно из этих предположений.
Линия поведения должна заключаться в том, чтобы поощрять то, что
способствует росту производительности. Если продукция выходит за ворота в
удовлетворительном темпе, но при этом нематериальные затраты пугающе
высоки, не нужно быть гением для того, чтобы сосредоточить внимание на
снижении расхода материалов. Но негибкие, жесткие программы
24
стимулирования могут по-прежнему вознаграждать только за более высокий
выпуск продукции.
Вознаграждения должны быть увязаны с хорошо понятными действиями.
Если добиться этого, то все будет сделано. Например, если рабочий не
прогуливал и не опаздывал на работу в течение месяца, он участвует в
ежемесячной лотерее с выигрышами в 100 долл.
Своевременность является решающим фактором при воспитании
работников. Награда, будь это похлопывание по плечу или денежная выплата,
должна быть выдана как можно скорее после того, как произошло желаемое
событие. Чтобы поддержать заинтересованность, награды должны быть
достаточно частыми. Важно, чтобы реакция была быстрой.
Размер денежного вознаграждения должен отражать финансовую
значимость действия и зарегистрированную степень роста. Небольшие и частые
вознаграждения при реализации улучшений до удовлетворительного уровня.
После этого вводится схема усиления, когда награды совпадают либо с пиками
активности, либо выплачиваются через случайные промежутки времени.
Непериодичность выплат премий разрушает взаимосвязь активной
деятельности и времени выплат вознаграждений по фиксированному графику,
не дает возможности считать премии как само собой разумеющееся
вознаграждение и снижает у работников ощущение чрезмерного контроля.
Для мотивации труда работников должны использоваться финансовые
льготы.
Все финансовые льготы, которые практикует руководство предприятия,
реализуя мотивационную политику, можно дифференцировать следующим
образом.
1. Доплаты к основной заработной плате:
- премии;
- индексации в связи с инфляцией;
- участие в прибылях компании (долей прибыли или голосом в
управлении поощряются лояльность, трудолюбие, экономность);