35
2.3. Анализ мотивации персонала магазина "Магнит Нахимовский»
г. Астрахань
В управлении персоналом магазина "Магнит Нахимовский» г. Астрахань
применяются следующие группы методов:
Административно- организационные методы управления:
Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о
структурных подразделениях и должностных инструкций,
Использование властной мотивации (издание приказов, отдача
распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью
предприятия.
Экономические методы управления:
Материальное стимулирование труда работников: премиальные по
результатам труда, использование для отдельных категорий работников
сдельной формы оплаты труда.
Социально-психологические методы управления:
Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с
помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной
рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения
сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.
Стимулирование труда работников посредством гарантированного
предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и
т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.
Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на
материальные методы стимулирования. Магазин "Магнит Нахимовский» г.
Астрахань самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры
тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального
поощрения на основании Единого положения АО "Тандер". Основные правила
оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда
работников магазина "Магнит Нахимовский» г. Астрахань. Все вновь
36
принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке ознакамливаются с
данным Положением.
Магазин "Магнит Нахимовский» г. Астрахань ведет политику
гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает
гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении
новых и изменении установленных условий оплаты труда работники
извещаются не позднее, чем за 2 месяца.
Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство
стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки
работников магазина "Магнит Нахимовский» г. Астрахань определяются их
личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-
хозяйственной деятельности магазина и максимальным размером не
ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.
Заработная плата работников складывается из:
– должностного оклада,
– доплат,
– премий
Заработная плата выплачивается в сроки: 8и 26 числа каждого месяца.
Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом:
Должностные оклады руководителям, работникам, специалистам и
служащим устанавливаются частным предпринимателем на основе штатного
расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.
При оплате труда рабочих применяется:
– повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном
расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы
и тарифных разрядов;
– сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.
К должностным окладам работников магазина "Магнит Нахимовский» г.
Астрахань установлены следующие доплаты:
37
– доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны
обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере,
устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;
– доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке,
предусмотренных трудовым кодексом;
– доплата за руководство;
– доплата за сверхурочную работу;
– доплата за выходные и праздничные дни.
Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией магазина
"Магнит Нахимовский» г. Астрахань в зависимости от конкретных условий
(степени тяжести работ и воздействия неблагоприятных факторов, объема
работы, ее важности для магазина, уровня профессионализма работника и др.)
Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей
целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых
обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Основным
условием начисления премий работникам является безупречное выполнение
трудовых функций и обязанностей, предусмотренных ТК РФ, правилами
внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими
правилами.
Размер премии составляет:
– для кассиров и продавцов - 80% от оклада и сдельного заработка;
– для линейных руководителей - 80% должностного оклада;
– для руководителей высшего звена - до 100% должностного оклада,
согласно заключенным договорам.
Работники могут быть полностью или частично лишены премии в
следующих случаях:
– неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей,
предусмотренных должностными или техническими инструкциями;
– совершение дисциплинарного проступка;
38
– причинение материального ущерба магазину или нанесение вреда его
деловой репутации;
– нарушение технологической дисциплины;
– выпуск бракованной продукции;
– нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил
противопожарной безопасности;
– несоблюдение санитарного режима территорий - на 10% при оценке
"удовлетворительно".
Конкретный размер снижения премии определяется директором
магазина, и зависят от тяжести проступка или характера производственного
упущения, а также их последствий.
Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:
– совершение прогула,
– появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии
наркотического или токсического опьянения,
– распитие спиртных напитков на территории магазина "Магнит
Нахимовский» г. Астрахань,
– совершения хищения имущества магазина "Магнит Нахимовский» г.
Астрахань.
Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в
котором было совершено упущение по работе.
Премирование рабочих (депремирование) осуществляется согласно
отработанному в текущем месяце времени по табелю. Премирование
руководителей, специалистов и служащих производится авансом в текущем
месяце, месяцем позже на основании приказа частного предпринимателя, в
случае имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания.
Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по
собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при
увольнении за прогул и другие нарушения - премия за данный период не
начисляется.
39
Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает,
что размер заработной платы сотрудников магазина поставлен в зависимость от
результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение
трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется
санкция в виде лишения премии или ее части.
Удельный вес переменной части оплаты труда составил в 2014 году 36 %
и в 2015 году 40 % соответственно.
Среди методов социально-психологического стимулирования,
используемых на предприятии следует так же назвать оптимизацию
организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация
общепроизводственных праздников и др.
Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с
помощью сочетания административных, экономических и социально-
психологических методов управления. Основа системы стимулирования
персонала закладывается использованием организационно-технических
методов, которые оптимизируют построение системы управления
эффективностью труда. Используемые магазином "Магнит Нахимовский» г.
Астрахань социально-психологические методы эффективно осуществляют
духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в
коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на
предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает
увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых
ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у
предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления за
счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала за
счет использования новых форм оплаты труда, в частности таких методов
партисипативного управления, как участие работников в прибыли организации,
участие работников в управлении.
Анализ деятельности предприятия показывает, что на предприятии
никаких мероприятии по улучшению положения и поиску
40
внутрипроизводственных резервов мотивации в последнее время не
проводится. Применяются несовершенные методы управления, которые гасят
заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов,
у работников нет заинтересованности в повышении эффективности труда.
Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также
тем, что:
– инициатива и предприимчивость работников не поощряются, а часто,
наоборот пресекаются;
– фонд экономического стимулирования в подразделениях не образуется, а
выделяется им из централизованных источников;
– работники не несут экономической ответственности за эффективность
использования производственных фондов, трудовых и материальных
ресурсов.
В некоторые периоды функционирования предприятия ощущается
временный недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, что
дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине
оптимального количества персонала в магазине "Магнит Нахимовский» г.
Астрахань. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным
образом и с минимальным объемом затрат смотивировать персонал для
переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент
работник слабо заинтересован в повышении результативности
функционировании магазина "Магнит Нахимовский» г. Астрахань.
Данная экономическая ситуация сложилась в результате
неэффективной организации системы мотивации на предприятии, и как
следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному
вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего
коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между
заработком работника и финансовым результатом деятельности предприятия
и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой
эффективной системы мотивации на предприятии.
41
Основными слабыми сторонами существующей системы мотивации
труда работников магазина "Магнит Нахимовский» г. Астрахань так же
являются следующие аспекты:
– В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и
премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному
времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и
производительность.
– В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том,
что в конечном итоге важен количественный результат. Это также
приводит к значительному снижению производительности труда.
– Оперативным управлением производственного подразделения
занимаются люди, не имеющие специального образования для
осуществления данного вида деятельности.
Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее
явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию магазина
"Магнит Нахимовский» г. Астрахань. В данные периоды коллектив магазина
"Магнит Нахимовский» г. Астрахань не может обеспечить обслуживание
покупателей в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к
сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых
сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется
рациональным.
Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в
повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь
при эффективной корректировке системы мотивации персонала.
Проведенное в аналитической части исследование магазина "Магнит
Нахимовский» г. Астрахань показало, что работу предприятия на
Астраханском рынке можно назвать успешной.
Таким образом, многие показатели экономической эффективности
магазина "Магнит Нахимовский» г. Астрахань, рассчитанные по данным
консолидированной отчетности за период 2013 – 2015 гг. имеют
42
положительную динамику роста. Предприятие стабильно наращивает объемы
производства и реализации продукции, которые также дают положительную
экономическую отдачу.
На основе проведенного исследования системы мотивации персонала
магазина "Магнит Нахимовский» г. Астрахань можно сделать вывод, что
система мотивации персонала на предприятии нуждается в совершенствовании
с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.
Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена
также тем, что:
инициатива и предприимчивость работников не поощряются, а часто,
наоборот пресекаются;
фонд экономического стимулирования в подразделениях не образуется, а
выделяется им из централизованных источников;
работники не несут экономической ответственности за эффективность
использования производственных фондов, трудовых и материальных
ресурсов.
Рассмотрим подробнее возможности совершенствования системы
мотивации труда сотрудников магазина "Магнит Нахимовский» г. Астрахань в
предложенных направлениях.
43
3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ
ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
3.1. Разработка системы управления деловой карьерой как фактор
мотивирования персонала
Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание
менеджеров серьезных фирм. Оно позволяет задействовать внутренний
потенциал сотрудников, объединяя в себе целый комплекс мер
стимулирования эффективного труда и развития профессионального
потенциала сотрудников. До того, как перейти к проектированию системы
управления карьерой магазина "Магнит Нахимовский» г. Астрахань
рассмотрим разработанные в кадровом менеджменте основы управления
карьерным развитием персонала.
Карьера (от фр. сariera) – "успешное продвижение вперед в той или иной
области (общественной, служебной, научной, профессиональной)
деятельности"
6
. Карьера является результатом осознанной позиции и поведения
человека в области трудовой деятельности, связанным с должностным или
профессиональным ростом. Карьеру — траекторию своего движения —
человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри - и
внеорганизационной реальности и главное — со своими собственными целями,
желаниями и установками. Можно выделить несколько принципиальных
траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые
приведут к разным типам карьеры
7
:
– Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков.
Профессиональная карьера может идти по линии специализации
(углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути,
линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими
6
Полднев К. Формирование и развитие карьеры // Служба кадров.- 2012.- № 4. - С. 52.
7
Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи,
ЮНИТИ, 2014. – С. 198.
44
областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением
инструментария и областей деятельности).
– Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения
человека в организации. Она может идти по линии:
– вертикальной карьеры — должностной рост;
– горизонтальной карьеры — продвижение внутри организации, например
работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;
– центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру
управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.
Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен
учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может
помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности
и главное — специфику индивидуальной мотивации. Краткое описание этапов
карьеры отражено в табл. 4.
Таблица 4.
Основные этапы карьеры
8
Этап
карьеры
Возрастной
период
Краткая характеристика
Особенности
мотивации (по
Маслоу)
Предварите
льный
До 25 лет
Подготовка к трудовой
деятельности, выбор
области деятельности
Безопасность,
социальное
признание
Становлени
е
До 30 лет
Освоение работы,
развитие
профессиональных
навыков
Социальное
признание,
независимость
Продвижен
ие
До 45 лет
Профессиональное
развитие
Социальное
признание,
самореализация
Завершение
После 60
лет
Подготовка к переходу на
пенсию, поиск и обучение
собственной смены
Удержание
социального
признания
Пенсионны
й
После 65
лет
Занятие другими видами
деятельности
Поиск
самовыражения
Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом
профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в
рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом.
8
Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи,
ЮНИТИ, 2013. С. 198