55
менеджера в следующих областях: анализ проблем; коммуникация;
установление целей; принятие решений и разрешение конфликтов; отбор,
обучение, мотивировка работников; контроль за работниками; компетентность
в вопросах общения и понимания; использование времени. На основе
результатов в каждой из этих областей менеджер сам устанавливает личные
задачи и цели продвижения. Персонал центра помогает менеджеру
сформулировать реалистические цели, отражающие действительно сильные и
слабые стороны в указанных областях.
В текущей ситуации более реальной для магазина "Магнит Нахимовский»
г. Астрахань представляется использование неформальной формы
консультирования сотрудников по поводу развития карьеры.
Для этого в обязанности управленческого штата необходимо включить
услуги по консультированию работников, желающих оценить свои
возможности и интересы. Процесс консультирования может затрагивать
личные интересы, и это правильно, поскольку они являются важными
факторами, определяющими ожидания, связанные с карьерой. Консультация со
стороны руководителя должна быть частью оценки исполнения обязанностей
работником. Характерной чертой эффективной оценки работы является то, что
она содержит информацию, позволяющую работнику не только понять,
насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем — таким
образом пробуждается интерес к планированию продвижения. Руководители
должны быть готовы дать своим подчиненным информацию о потребностях и
возможностях в фирме не только в пределах какого-то отдельного участка
работы, но и в целом по организации.
Обязательным условием эффективного функционирования и
стимулирующего воздействия системы управления карьерой является
формирование хорошей коммуникационной системы в Магазине может быть
использовано публичное систематическое информирование о вакансиях в
фирме. Эффективная практика такого рода требует большего, чем простое
56
извещение на доске объявлений. При организации информирования о
вакансиях должны удовлетворяться следующие условия:
– сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о
действительно происходящих перемещениях и продвижениях;
– информация дается не менее чем за пять-шесть недель до объявления
набора извне;
– правила избрания открыты и обязательны для всех;
– стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно;
– каждый имеет возможность попробовать свои силы:
– работники, претендовавшие, но не получившие места, в письменной
форме извещаются о причинах отказа.
Предложенные мероприятия способны заложить основу
функционирования системы управления карьерой на предприятии. В
дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов работников
провести дальнейшее развитие карьерной системы организации и
используемых методов стимулирования. В целом необходимо сказать, что
система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь
руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих
сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем
мотивации.
Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы
управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении
их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих
возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели
работника с целями организации. Формирование такой системы может
уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся
предприятию.
3.2. Применение новых форм оплаты труда
Совершенствование методов экономического стимулирования персонала
магазина "Магнит Нахимовский» г. Астрахань должно основываться на
57
установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов
предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.
Существующая на предприятии система премирования не ставит размер
оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы
персонала, ориентируясь на планы. Она призвана только предотвращать
нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия
материальных стимулов на персонал необходимо ввести более
дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для
всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на
повышение производительности труда в существующей системе, продолжают
использовать во вновь создаваемой системе мотивации.
В современном менеджменте различают две базовые формы заработной
платы — сдельную и повременную
16
.
В первом случае размер денежного
вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы.
Во втором — уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного
на работу времени. На основе этих форм конструируются различные варианты
и комбинации оплаты труда.
Современные системы оплаты труда строятся на выборе тех или иных
форм заработной платы и установлении соотношения между разными
компонентами вознаграждения. Существуют десятки различных систем оплаты
труда: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, повременная с
нормированным заданием, аккордная и т. п.
Основной задачей любой современной системы оплаты труда является
обеспечение мотивационного потенциала заработной платы — взаимосвязи
между эффективностью труда и вознаграждением за него. "В корпорациях
развитых стран часто применяются сразу несколько систем оплаты труда, в
которых отражается его специфика в разных подразделениях и их роль в
достижении получаемых результатов"
17
.
16
Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2012. – С. 141.
17
Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2012. – С. 142.
58
Сопоставление наиболее распространенных систем заработной платы,
используемых в развитых странах, по условиям, преимуществами и
недостаткам их применения представлено в табл. 8.
Каждая система оплаты труда имеет свои особенности, преимущества и
недостатки. Это значит, что выбор системы нельзя рассматривать и
использовать изолированно от остальных направлений работы с персоналом.
Это касается построения работ (работа в группах или индивидуальная),
обучения, подготовки и профессионального продвижения персонала фирмы и
др.
В целом в основе построения системы оплаты труда лежат следующие
основные принципы, использующиеся для усиления ее мотивирующей
функции:
– сдельная оплата,
– индивидуальная оплата по результатам,
– оплата результатов группы,
– общефирменное стимулирование,
– оплата по заслугам,
– участие в прибылях и доходах фирмы.
Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и
защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации,
обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления
работников)
18
.
Чтобы выбранная система оплаты усиливала мотивацию работников
фирмы, специалисты по кадровому менеджменту предлагают проводить
проектирование в следующей последовательности:
– определить цели и принципы системы оплаты (ориентация на
индивидуальные или групповые результаты, позволяет ли данная
18
Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи,
ЮНИТИ, 2014. – С. 115.
59
система найти и удержать нужных специалистов, уменьшить
текучесть персонала и т.п.);
– собрать информацию о системах оплаты в фирмах-конкурентах;
– проанализировать условия, в которых действует интересующая
система оплаты;
– рассмотреть возможность опроса по предлагаемым изменениям в
системе оплаты;
– проанализировать эффективность системы оплаты за счет
сравнения достигнутых результатов с ее целями.
Существующая в магазине "Магнит Нахимовский» г. Астрахань сегодня
система оплаты труда сочетает в себе несколько из перечисленных форм
оплаты труда, которые реализуются для отдельных групп персонала. Анализ
возможных форм организации системы оплаты труда на предприятии по
предложенной технологии, исходя из цели изменения текущей экономической
ситуации показал, что существующая система должна быть дополнена
системой участия работников в прибыли организации и построением
управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет
оцениваться эффективность труда каждого работника.
Под системами участия работников в прибыли компании понимается
"разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была
получена в результате повышения производительности или качества"
19
. При
этом рассматривается производительность всего предприятия или
производственного участка, т. е. групповая или коллективная эффективность, и
премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что все эти системы
ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату,
индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с
конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.
19
Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи,
ЮНИТИ, 2014. – С. 117.
60
Наиболее распространены сегодня следующие системы участия
работников в прибыли организации: система Скэнлона, система Ракера,
Система Ипрошеар
20
Система Скэнлона основана на распределении между работниками и
компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате
повышения производительности труда, конкретно — выработки в расчете на
одного работника. Сначала определяется доля фонда заработной платы в
стоимости объема реализованной продукции - К0. Если доля заработной платы
в стоимости продукции меньше запланированной доли К0, то сумма экономии
S, подлежащая распределению, определяется как разница между фондом
заработной платы, исчисленному по первоначальному нормативу от
фактических затрат. Полученная экономия S распределяется в соотношении
1:3 между компанией и работниками. Из суммы, предназначенной для
премированных работников, 1/5 направляется в резервный фонд, а остальная
часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового
вклада в увеличение объема реализованной продукции. Как и любая другая
система участия работников в распределении прибыли, система Скэнлона
предлагает активное вовлечение рядовых рабочих и служащих в управление,
особенно в определение путей повышения производительности труда. Сам
изобретатель системы, Джозеф Скэнлон, верил, что рабочие смогли бы, если их
должным образом стимулировать, предоставить массу информации
руководству о том, как повышать эффективность работы предприятия.
Методика, применяемая в этой системе, предопределяет сферу ее
эффективного использования. В сущности, эта система направлена на снижение
доли издержек на заработную плату в стоимости продукции, на обеспечение
опережающих темпов роста производительности труда по отношению к
заработной плате и поэтому применима на тех предприятиях или
производственных участках, где доля живого труда велика (равно как и в тех
20
См.: Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и
биржи, ЮНИТИ, 2014.
61
непроизводственных службах, где много ручной работы). Там же, где доля
издержек на заработную плату в стоимости продукции низкая, размер премий
работникам, исчисленный по системе Скэнлона, мизерный, и эффективность
такого метода стимулирования производительности — ничтожна.
Система Ракера основана на премировании работников за увеличение
объема условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы.
Первоначально на основе количественного анализа определяются объем
условно чистой продукции и индекс ее роста в компании. Условно чистая
продукция определяется как остаток от финансовых поступлений от объема
продаж после вычитания процентов за кредиты и выплаты банкам, оплаты
сырья, прочих выплат внешним организациям. Затем определяется так
называемый стандарт Ракера — доля фонда заработной платы в объеме условно
чистой продукции. Это средняя величина за ряд лет. В компании "Эдди-Ракер-
Никелд", где впервые была применена система Ракера, этот стандарт составил
50%. Показательно, что во многих компаниях обрабатывающей
промышленности США стандарт Ракера примерно такой же (45—55%, если
считать все издержки на заработную плату)
21
. Еще одна особенность в том, что
этот стандарт довольно устойчив во времени.
Система Ракера применяется на предприятиях капиталоемких отраслей,
так как помимо экономии издержек на заработную плату рост условно чистой
продукции может быть обеспечен за счет экономии разных видов затрат
прошлого труда, материально-технических ресурсов, запасов и т.п. Так что
даже при стабильной или незначительно снизившейся доле заработной платы в
условно чистой продукции размер премий работникам, равно как и прирост
эффективности производства на предприятии, может быть весьма ощутимым.
Система Ипрошеар основана на премировании работников за экономию
рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного
объема продукции. Эта система существенно отличается от других систем
21
См.: Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и
биржи, ЮНИТИ, 2014. – С. 122.
62
участия в прибыли, полученной за счет повышения производительности.
Результаты повышения производительности измеряются не в долларах, а в
единицах затрат рабочего времени (в человеко-часах). Первоначально
определяется базовый норматив — количество человеко-часов рабочего
времени, необходимого для производства единицы продукции (общее
количество отработанных человеко-часов рабочего времени делится на
количество единиц произведенной продукции). Затем фактическое количество
человеко-часов рабочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции
в текущем периоде, сопоставляется с базовым нормативом.
Если фактическое количество человеко-часов меньше базового
норматива, работникам выплачивается премия. Но при использовании этой
системы необходимо помнить, что базовые нормативы определяются при
достигнутом техническом уровне производства. И любая серьезная техническая
реконструкция предприятия может потребовать пересмотра этих нормативов.
Дело это кропотливое и по американским меркам дорогостоящее.
На практике существует большое количество модификаций
рассмотренных систем участия в распределении прибыли в соответствии с
конкретными условиями хозяйственной деятельности той или иной фирмы,
предприятия, охватывающих целиком заводы или отдельные участки, бригады,
команды, группы работников.
Для внедрения системы участия работников в прибыли предприятия
можно предложить основанное на системе Ракера исчисление премиального
фонда, как процента от прироста выручки предприятия в анализируемом
периоде. Процент, направляемый на формирование премиального фонда,
должен определяться исходя из удельного веса затрат на оплату труда в
стоимости продукции предприятия за последние годы. Расчет показателя
представлен в табл. 9.
Проведенный выше анализ магазина "Магнит Нахимовский» г. Астрахань
показывает, что доля затрат на оплату труда в выручке предприятия довольно
мала, что обусловлено высокой степенью автоматизации производства, и при
63
использовании в качестве источника для формирования премиального фонда
ставки в 0,5-0,7 % от выручки стимулирующее воздействие системы будет
крайне низким. В то же время у предприятия наблюдается тенденция к росту
удельного веса затрат на оплату труда, что связано с развитием системы
премирования на предприятии в 2015 году. Поэтому для формирования фонда
участия работников в прибылях предприятия предлагается установить
норматив отчислений в 30 % от прироста валовой прибыли, что составит по
данным рентабельности производства магазина "Магнит Нахимовский» г.
Астрахань за 2013-2015 гг. (15,61 %) составит 4,68 % от выручки предприятия
(нетто) (табл. 6).
Таблица 6.
Расчет норматива отчислений по системе участия работников в
прибыли магазина "Магнит Нахимовский» г. Астрахань
Показатель
Значение, %
Рентабельность реализованной продукции
по данным 2013-2015 гг.
21,1
Устанавливаемый норматив отчислений от
прироста прибыли организации
(дополнительной прибыли)
30,00
Норматив отчислений от прироста выручки
нетто
4,68
При внедрении предложенной системы следует ориентироваться на
разработанные в менеджменте методы и условия применения систем участия
работников в прибыли. Основные условия эффективности применения систем
участия работников в прибыли:
1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением
работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению
проблем, путей совершенствования организации.
Главное — понять, что системы участия в прибыли — это не столько
способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда,
64
контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование
производства за счет рационализаторской деятельности людей.
2. Определение размера премий должно базироваться на таких
показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т. е. на
что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на
своих рабочих местах, производственных участках.
3. Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем
участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности.
Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или
руководителей.
Первоначальной основой создания системы участия работников в
прибыли могут стать предложенные параметры формирования
дополнительного премиального фонда. Разделение создаваемого премиального
фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием
работников. Рационально будет сформировать распределение получаемого
фонда по двум направлениям: премирование работников по результатам
деятельности предприятия в целом и по результатам индивидуального вклада
сотрудников. Детальные параметры распределения премиального фонда
должны устанавливаться с участием работников, чтобы быть понятными им.
Индивидуальное материальное стимулирование на предприятии должно
быть более детально разработано. Прежде всего, это касается, установления
индивидуальных премий в системе управления по целям, а так же введения
дополнительных премий за сверхурочные работы и рационализаторский
предложения.
При распределении премиального фонда и установлении
дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание
уделять системе социальных выплат.
В действующей системе материального и социально-психологического
стимулирования магазина "Магнит Нахимовский» г. Астрахань основной