45
Поэтому важно разделять этап карьеры — временной период развития
личности и фазы развития профессионала — периоды овладения
деятельностью. Фазы развития профессионала представлены на рис. 3.
Наставник
Авторитет
Интернал
Мастер
Адепт
Адаптант
Оптант
Рисунок 3. - Фазы развития профессионализма
9
В соответствии с фазами развития профессионала различают:
– оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или
вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных
хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может,
поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и
многоаспектными условиями культуры;
– адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности
профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и
многолетний, и совсем кратковременный процесс (например, простой
инструктаж);
– адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе).
Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в
учебном заведении, он никогда не подходит “как ключ к замку”
производственной работе;
– интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело
и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с
основными профессиональными функциями, что признают товарищи по
работе, по профессии;
– мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и
простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не
9
Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи,
ЮНИТИ, С. 203.
46
всем коллегам по плечу;
– авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с
последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в
профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В
зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он
имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;
– наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер своего дела, в
любой профессии “обрастает” единомышленниками, перенимателями опыта,
учениками.
Изменение основных мотивационных стимулов по мере пребывания
человека в организации на одной должности отражено на рис. 4.
Рисунок 4. - Психологическое отношение к работе в зависимости от
пребывания в должности
10
Очевидно, что для поддержания внутренних стимулов сотрудника
необходимо организовывать определенные виды перемещений и карьерных
передвижений. Важным условием целенаправленного развития внутреннего
потенциала сотрудника и эффективного использования его потенциала является
планирование карьеры.
10
Старобинский Э.Е. Основы менеджмента в коммерческой фирме. – М., 2013. – С. 89
47
Планирование карьеры — одно из направлений кадровой работы в
организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и
продвижения специалистов.
Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей
и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее
развития, выражающийся в составлении программы профессионального и
должностного роста.
Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и
вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им
определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму,
формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист
для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками
для эффективной работы на конкретном месте.
Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по
персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный
менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные
для разных субъектов планирования, представлены в табл. 5.
Продвижение по службе определяется не только личными качествами
работника (образование, квалификация, отношение к работе, система
внутренних мотиваций), но и объективными, в частности такими объективными
условиями, как
11
:
– высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной
рассматриваемой организации;
– длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции,
занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
– показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на
следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом
уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
11
Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи,
ЮНИТИ, 2014. – С. 301.
48
– показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый
определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом
уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится
индивидуум.
Таблица 5.
Планирование карьеры
12
Субъект планирования
Мероприятия по планированию карьеры
Сотрудник
Первичная ориентация и выбор профессии
Выбор организации и должности
Ориентация в организации
Оценка перспектив и проектирование роста
Реализация роста
Менеджер по персоналу
Оценка при приеме на работу
Определение на рабочее место
Оценка труда и потенциала сотрудников
Отбор в резерв
Дополнительная подготовка
Программы работы с резервом
Продвижение
Новый цикл планирования
Непосредственный
руководитель (линейный
менеджер)
Оценка результатов труда
Оценка мотивации
Организация профессионального развития
Предложения по стимулированию
Предложения по росту
В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера
может быть перспективной или тупиковой — у сотрудника может быть либо
длинная карьерная линия, либо очень короткая.
Практика планирования карьеры в организациях включает совмещение
личных ожиданий в области своей карьеры с возможностями, доступными в
данной организации. Планирование карьеры предполагает определение средств
для достижения желаемых результатов, включая формирование образцов
карьеры в качестве средства достижения целей.
Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен
спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из
12
Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи,
ЮНИТИ, 2014. С. 196
49
индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же
карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и
неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их
дальнейшей деятельности.
Между тем, возможности управления карьерой сотрудников, ее развития
и использования как средства стимулирования ограничены
сформированностью на предприятии общей системы управления карьерным
процессом. "Хотя планирование такого рода не является существенно новым,
многие фирмы лишь сейчас начинают использовать его как способ скорее
предотвращения, чем "лечения" проблем, связанных с кризисами начала и
середины карьеры менеджеров"
13
.
Комплексная система управления карьерным процессом должна включать
взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы,
структуру и кадры управления карьерой
14
. Цели системы управления
карьерным процессом должны вытекать из общих целей системы управления
персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности
организации в области управления человеческими ресурсами. Цели системы
управления карьерным процессом магазина "Магнит Нахимовский» г.
Астрахань могут включать:
– формирование, развитие и рациональное использование
профессионального потенциала каждого работника и организации в
целом;
– обеспечение преемственности профессионального опыта и
культуры организации;
– достижение взаимопонимания между организацией и работником
по вопросам его развития и продвижения;
– создание благоприятных условий для развития и продвижения
персонала в рамках организационного пространства и др.
13
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – С. 289.
14
Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в
России и за рубежом. – 2014. - № 5.
50
Основными функциями системы управления карьерным процессом
магазина "Магнит Нахимовский» г. Астрахань соответственно целям будут:
– исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в
управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование
перемещений на ключевых руководящих должностях;
– планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.),
процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации)
менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом, в том числе
разработка организационного пространства в соответствии с целями и
возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала (при
этом разработка не должна ограничиваться только организационным
проектированием, а активно включать формализацию других карьерных
векторов – построение квалификационной сетки, статусной лестницы;
– организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления
карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на
замещение вакансий;
– активизация карьерных устремлений руководителей, создание
благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга
(самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;
– регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и
профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе
появления карьеризма;
– координация и согласование действий различных звеньев системы
управления карьерой;
– контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления
карьерным процессом на основе определенной системы показателей.
Эффективность реализации функций системы управления карьерным
процессом магазина "Магнит Нахимовский» г. Астрахань может быть
достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные
технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал-
51
технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и
профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические
карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное
психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование
карьерограмм.
Управление по целям как технология предполагает наличие системы
регулярных (например, ежеквартальных) отчетов менеджеров на всех уровнях
иерархии системы управления перед своими руководителями о проделанной
работе. Помимо прочих достоинств (повышение эффективности мотивации,
контроля за результатами, своевременность корректировки целей) этот метод
способствует еще и созданию атмосферы диалога между руководителями,
преемственности профессионального управленческого опыта в организации,
принятию более адекватных решений по карьере.
Достижение целей, реализация функций и технологий управления
карьерным процессом магазина "Магнит Нахимовский» г. Астрахань должны
происходить на основе определенных принципов, основными из которых могут
быть:
– коллегиальность в принятии решений по карьере;
– совмещение целей организации и индивидуальных интересов работника;
– непрерывность развития и продвижения работников;
– прозрачность процедур и технологий оценки, механизма должностных
перемещений (информирование персонала о вакансиях, об условиях их
замещения, критериях отбора);
– экономичность развития, отбора и продвижения (например, обучение в
деятельности, “новые знания – под новую должность”).
Решение проблемы структуры и кадров управления карьерным процессом
должно включать два основных момента. Во-первых, субъектами управления
должны быть сами деятели карьеры – работники, а также их руководители
(непосредственные начальники, кураторы, наставники). Таким образом,
главными действующими лицами выступают линейные руководители всех
52
уровней: каждый из них одновременно является субъектом управления и своей
карьерой, и карьерой подчиненных. Во-вторых, структура управления карьерой
должна являться неотъемлемой частью системы управления персоналом в виде
ее подсистемы развития и продвижения кадров, и функции в рамках данной
подсистемы должны выполняться специалистами в области управления
карьерой с привлечением психологов, социологов. Достижение целей, задач и
выполнение функций по управлению карьерным процессом при такой
организации равномерно ложится на плечи линейных руководителей и
специалистов по управлению персоналом. При этом задача кадровой службы
состоит в координировании, консультационном обеспечении процесса
управления карьерой, снижении степени субъективизма в принятии решений по
должностным и другим продвижениям.
Механизм управления карьерой на предприятии должен включать
совокупность организационно-административных, социально-психологических,
экономических и морально-нравственных средств и методов воздействия на
развитие и продвижение сотрудника. В рамках этого механизма должны в
комплексе применяться такие методы, как фиксирование условий, требований к
развитию и продвижению работников в должностных инструкциях, уставе
предприятия; создание корпоративной культуры, поощряющей стремление к
карьере как самовыражению в рамках организации и осуждающей карьеризм
как ориентацию на продвижение ради получения дополнительных выгод
(внешние атрибуты власти, привилегии) любой ценой, вплоть до попрания
нравственных норм; материальное и денежное стимулирование карьерного
движения. Механизм управления карьерой должен выступать как
“совокупность средств воздействия и, прежде всего, кадровых технологий,
которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в
организации, реализацию его карьерной стратегии”
15
. Процесс управления
карьерой должен являться результатом взаимодействия системы и механизма и
15
Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в
России и за рубежом. – 2014. - № 5.
53
включать в себя последовательность действий, направленных на достижение
целей развития, отбора и продвижения персонала в рамках организационного
пространства: постановку целей, анализ действительной ситуации, выявление
проблем (несоответствия между желаемым и действительным) и планирование
и реализацию мер по их конструктивному решению.
Управление карьерой как стратегия, как определенный подход к
управлению человеческими ресурсами не может не пронизывать все остальные
элементы (функции, технологии) системы управления персоналом. В
частности, набор, отбор и найм может происходить по принципу, называемому
в современной теории управления "принципом пирамиды", согласно которому
за счет внешних источников рабочей силы формируется только основание
пирамиды организационной структуры (то есть заполняются должности, не
требующие высокой квалификации и глубокого знания особенностей
организации), а за счет внутреннего рынка труда, на основе формирования
системы планомерного развития и продвижения персонала в организационном
пространстве заполняются вакансии, находящиеся в верхней части
организационной пирамиды (ключевые, руководящие должности, требующие
высокой квалификации).
Для обеспечения в организации успешного управления карьерным
процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется
детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы
вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также
перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при
условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать
миссию управления карьерой – достижение гармонии между интересами
организации и потребностями человека.
Предложение предприятием возможностей развития карьеры
сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и
более детализированных консультационных услуг по совершенствованию
дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при
54
рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать
существенное мотивирующее воздействие.
Создаваемая программа по возможностям продвижений в магазина
"Магнит Нахимовский» г. Астрахань должна включать в себя следующие
услуги:
1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о
квалификации, которая нужна, чтобы их занять;
2) указывать систему, а соответствии с которой, квалифицированные
служащие могут претендовать на эти места;
3) помогать работникам установить цели карьеры;
4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их
руководителями о целях этой карьеры.
Программы развития карьеры для обеспечения систематического
мотивирующего воздействия должны:
– регулярно предлагаться;
– быть открытыми для всех работников;
– модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы
изменения.
Общей целью программ развития карьеры является сочетание
потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями
продвижения, имеющимися на предприятии.
Для оказания консультационных услуг сотрудникам предприятий по
развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и
неформальные консультации. Первый способ подразумевает привлечение
специалистов, либо формирование специализированного структурного
подразделения на предприятии. Второй – менее затратен, хотя его
возможности зачастую менее широки.
Более формальными и быстро распространяющимися, но менее широко
применяемыми практиками, являются специальные семинары и особые центры
самооценки. В таких центрах сначала определяются сильные и слабые стороны