12
2. Формирование устремленности, готовности работника к выполне-
нию какого-либо действия в целях удовлетворения возникшей потребности.
3. Выбор (формирование) трудового поведения исходя из того, в какой
мере предлагаемые работодателем формы вознаграждения соответствуют по-
требностям работника.
4. Осуществление работником трудовых действий.
5. Получение работником вознаграждения за осуществленные дей-
ствия.
6. Использование работником вознаграждения для удовлетворения
своих потребностей.
Как видим, процесс мотивации включает в себя и стимулы в виде раз-
личных форм вознаграждения, предложенных работодателем. И в зависимо-
сти от того, какие стимулы предлагает работодатель и в какой степени они
соответствуют потребностям работника, будет определяться трудовое пове-
дение персонала.
12
Основная задача создания систем мотивации заключается в том, чтобы
выработать и закрепить необходимое производственное поведение сотрудни-
ков.
Состав «мотивационной смеси» определяется конкретной ситуацией, в
которой функционирует организация. К ситуационным переменным относят-
ся: вид системы управления, динамика внешней среды, стратегия предприя-
тия на рынке, вид организационной культуры, тип производства, вид выпус-
каемой продукции, организационная структура, квалификация персонала и
др.
1.3. Характеристика системы стимулирования труда персонала
Стимулирование может быть материальным и нематериальным. Мате-
риальное стимулирование в виде платы за количество, качество и результаты
12
Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой
деятельности: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2009
13
труда складывается из постоянной и переменной частей. К постоянной части
относятся оклад (тарифная ставка), компенсационные доплаты и надбавки. К
переменной части - стимулирующие надбавки, премии, бонусы. Постоянная
часть заработной платы стимулирует привлечение и удержание персонала,
заинтересовывает его в повышении квалификации и получении более высо-
кой должности или разряда оплаты труда. Переменная часть стимулирует в
достижении более высоких индивидуальных и коллективных результатов,
развитии деловых качеств и творческого потенциала
13
.
Материальное стимулирование может быть реализовано через регули-
рование не только заработной платы, но и различных видов социальных вы-
плат, таких как медицинское и пенсионное страхование по инициативе рабо-
тодателя; предоставление ссуд на покупку жилья, машин и других предметов
длительного пользования; оплата питания и проезда на работу и с работы и
др.
Нематериальное стимулирование включает в себя признание заслуг и
объявление благодарности; выдвижение на более высокую должность; созда-
ние условий для реализации творческого потенциала работника, предостав-
ление более комфортных условий труда на рабочем месте и др.
14
Система стимулирования формируется с учетом интересов и потребно-
стей работодателя, и ее эффективность определяется тем, в какой степени
будут учтены при выборе форм вознаграждения потребности работников.
Следовательно, последовательность протекания процессов мотивации и сти-
мулирования и их составные части будут различными.
В отличие от мотивации процесс создания и функционирования систе-
мы стимулирования персонала в организации имеет иную последователь-
ность и содержание его составных частей:
1. Определение целей и задач организации, отражающих побудитель-
ные мотивы собственников (работодателя) организации.
13
Управление персоналом организации: Учеб. / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2009
14
Коваленко М. Нематериальная система мотивации персонала: основы основ // Консультант, 2011, N 13
14
2. Установление форм вознаграждения за выполнение заданий и оце-
ночных показателей с учетом потребностей работников.
3. Обоснование уровня вознаграждения различным категориям работ-
ников и коллективам структурных подразделений в зависимости от сложно-
сти и условий работы, вклада в результаты деятельности предприятия.
4. Обоснование уровня вознаграждения различным категориям работ-
ников и коллективам структурных подразделений в зависимости от сложно-
сти и условий работы, вклада в результаты деятельности предприятия.
5. Начисление работникам соответствующего вознаграждения за вы-
полнение установленных заданий, индивидуальные и коллективные резуль-
таты труда.
6. Достижение целей организации и использование полученных резуль-
татов для удовлетворения потребностей собственников (работодателя).
15
Таким образом, процесс стимулирования персонала определяется рабо-
тодателем, который предлагает работникам различные формы вознагражде-
ния, чтобы заинтересовать их в достижении целей организации и удовлетво-
рении потребностей собственников (предпринимателей, работодателя). Эф-
фективность системы стимулирования будет зависеть не только от установ-
ленных видов и размеров вознаграждения, но и от того, в какой степени в ней
учтены побудительные мотивы персонала.
1.4. Методы изучения и этапы проектирования системы мотивации
Исследование системы мотивации проводится с целью определения то-
го, в какой мере мотивационная деятельность способствует эффективности
предприятия.
Задачи исследования существующей системы мотивации:
- анализ результатов и эффективности труда персонала;
15
Глазов М.М., Фирова И.П., Истомина О.Н. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал-
менеджмента. Учебник/ Подред. М.М. Глазова. - СПб.: ООО ≪Андреевский издательский дом≫,2007 г . - 2
5 1 с.
15
- анализ удовлетворенности трудом персонала;
- анализ мотивационной деятельности предприятия.
Для решения этих задач применяются следующие основные методы ис-
следования системы мотивации:
- анализ проблем организации;
- анализ документов;
- анализ внешних факторов;
- социологический опрос;
- наблюдение.
16
Технологию построения системы мотивации можно представить в ви-
де четырех основных шагов.
1ШАГ является анализ рабочих мест (должно-
стей), который предполагает сбор информации об организации. Далее следу-
ет осуществить мероприятия, связанные со сбором информации непосред-
ственно у сотрудников на предмет занимаемой ими позиции, основного со-
держания работ, формы отчетности, необходимых квалификационных требо-
ваний для выполнения данного вида работ и требуемый опыт, условий най-
ма, контактов в организации и за ее пределами и т.д.
2 ШАГ заключается в мониторинге исследова-
ний, проведенных в области компенсационной политики, существующих си-
стем мотивации в организациях с идентичными показателями. Это могут
быть предприятия с подобной историей создания, направлениями деятельно-
сти, организационной структурой, выпускаемой продукцией и т.д.
3 ШАГ - наиболее креативный этап технологии
построения системы мотивации, поскольку его целью является разработать
принципы ранжирования должностей в зависимости от сложности выполня-
емых функций, степени ответственности, физических условий, требуемой
квалификации и опыта работы и т.п. Следующая задача этого шага – в соот-
16
Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова,Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и
доп. — М: ЮНИТИ, 2008. —560 с.
16
ветствии с принципами ранжирования персонала создать тарифно – квали-
фикационную сетку.
4 ШАГ В четвертом – заложено психологиче-
ское начало, что, прежде всего, обусловлено попыткой стимулировать персо-
нал нематериальными факторами и внедрением системы мотивации.
17
Эти основные шаги можно представить подробнее в виде основных
этапов создания комплексной системы мотивации и оплаты труда:
1-й этап. Разработка целей системы мотивации и оплаты труда в соот-
ветствии с целями предприятия. Прежде всего нужно сформулировать стра-
тегические цели предприятия, а также цели системы вознаграждения и в со-
ответствии с ними определить специфичное для вашей компании соотноше-
ние составляющих совокупных доходов.
2-й этап. Определение эффективных мотивирующих факторов.
При разработке системы вознаграждения важно учесть мотивационные
факторы сотрудников. В крупной компании можно провести такой анализ
для ценных работников и руководителей, а его результаты учесть при опре-
делении соотношения (долей) составляющих совокупного пакета: постоян-
ной и переменной части зарплаты, надбавок, доплат и льгот.
3-й этап. Определение демотивирующих факторов.
Демотивирующие факторы, такие как высокий уровень конфликтности
в коллективе, отсутствие взаимоуважения, недоверие сотрудников и непони-
мание ими необходимости нововведений, приводят к провалу внедряемых
изменений. Следует провести изменения во внутренней среде предприятия.
4-й этап. Выбор инструментов (методов) для формирования системы
оплаты труда: балльно-факторный метод для оценки должностей; система
управления по целям; система сбалансированных показателей; система де-
премирования и т.д. Задача специалистов — выбрать наиболее подходящую
и эффективную для вашей компании методику.
17
Чумакова Е. Рыжкина В., Построение системы мотивации в компании //Управление человеческим потен-
циалом, 2005, №8
17
5-й этап. Разработка целей, проведение их декомпозиции.
Проведение сессии стратегического планирования, определение цели
компании и осуществление их временной и иерархической декомпозиции.
6-й этап. Разработка проекта системы оплаты труда и мотивации пер-
сонала: проведение оценки должностей/рабочих мест, используя балльно-
факторный метод, и в соответствии с полученными результатами разработка
или корректировка постоянной части зарплаты. Разработка также перемен-
ной части зарплаты на основе выбранной методологии. Если решили исполь-
зовать систему управления по целям или систему сбалансированных показа-
телей, необходимо определить цели и KPI, а также критерии их измерения и
матрицы премирования.
18
7-й этап. Разработка системы льгот. Проведите анализ потребностей
сотрудников/руководителей и выберите ту или иную систему формирования
льгот. При переходе на монетизацию льгот тщательно взвесьте и просчитайте
все последствия ее внедрения.
8-й этап. Разработка системы материальной немонетарной мотивации.
Проанализируйте, какие методы нематериальной мотивации используют ру-
ководители, каким образом они осуществляют обратную связь с сотрудника-
ми, как делегируют полномочия и т.д. Исследуйте удовлетворенность со-
трудников, в том числе существующим психологическим климатом и стилем
руководства в компании. В зависимости от результатов анализа разработайте
программу обучения руководителей навыкам нематериальной мотивации.
9-й этап. Проведение тестового прогона. Проведите тестовый прогон
вновь созданной или усовершенствованной системы оплаты труда и мотива-
ции. Проанализируйте изменения в зарплатах сотрудниках. Проведите мони-
торинг рынка зарплат в вашей сфере деятельности. Сравните их с рыночны-
ми зарплатами, при необходимости внесите нужные изменения. Желательно,
18
Митрофанова Е.А. Развитие системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала ор-
ганизации: теория, методология, практика: Автореф. дисс. на соиск. учен. степени докт. экон. наук. М.: ГУУ,
2008
18
чтобы у сотрудников, выполнивших цели на 100%, произошло увеличение
дохода как минимум на 15%. Для них это будет стимулом для перехода на
систему оплаты труда по результатам. Рост заработной платы результатив-
ных сотрудников компенсируется ее снижением у неэффективных, т.е. про-
изойдет не увеличение премиального фонда, а его перераспределение.
10-й этап. Обсуждение новой системы вознаграждения. Сделайте пре-
зентацию проекта. Проведите обсуждение проекта и внесите в него необхо-
димые изменения (корректировки).
11-й этап. Внедрение. Ознакомьте всех сотрудников (под подпись) с
новым положением о системе оплаты труда (вознаграждении). Оплата труда
— это «определенные сторонами условия трудового договора», и об их пред-
стоящих изменениях, а также о причинах, вызвавших необходимость таких
изменений, работодатель обязан уведомить работника в письменной форме
не позднее чем за два месяца. В течение этого срока выплачивайте заработ-
ную плату по старой системе оплаты труда и предоставляйте данные по но-
вой. Это даст сотрудникам возможность обратить внимание на изменения в
их заработной плате, сделать выводы и в случае необходимости поменять
свое поведение или отношение к работе. Руководителю проекта по оплате
труда нужно быть готовым к тому, чтобы оказывать консультационную под-
держку руководителям.
19
12-й этап. Осуществление пилотного проекта. Если в холдинге не-
сколько предприятий, то осуществите пилотный проект, т.е. первоначально
внедрите данную систему на одном предприятии, проанализируйте результа-
ты, учтите ошибки, усовершенствуйте и только потом внедряйте на других
предприятиях.
19
Чумакова Е. Рыжкина В., Построение системы мотивации в компании //Управление человеческим потен-
циалом, 2005, №8
19
1.5. Зарубежный опыт мотивации труда персонала
В мировой практике менеджмента сложились две сильные школы, две
теории, два опыта. Оба метода успешны, и доказывать их эффективность бу-
дет излишним. Опыт Запада и его концепция управления и мотивации персо-
нала выражаются в принципах американского менеджмента, опыт Востока - в
школе японского менеджмента.
Американский и японский стили управления имеют некоторое сход-
ство, и часто можно наблюдать заимствование и смешение этих школ. Сход-
ство проявляется в принципе движения кадров, участии персонала в прибы-
лях, подготовке сотрудников.
20
Различия можно увидеть, если обратить внимание на то, какими прин-
ципами руководствуются менеджеры Японии и США при мотивации персо-
нала. Если в большинстве американских компаний делают акцент на денеж-
ное вознаграждение, конкуренцию, страх потерять работу, сокращение,
увольнение и другие методы, то в Японии, наоборот, - на внутреннюю созна-
тельность, причастность к группе, объединение и отождествление целей ра-
ботника с целями компании, подготовку, повышение уровня квалификации,
признательность сотрудника компании, в которой он работает, за хорошие
условия жизни и труда, которые она ему предоставляет, за стабильность и
гарантии. Следовательно, мотивация в Америке в большей степени реализу-
ется через внешнее воздействие и влияние, а в Японии, напротив, характери-
зуется внутренними качествами работника, его потребностями. Мотивацию в
США условно можно назвать экстенсивной, потому что она направлена на
использование внешних исчерпаемых ресурсов (денег, льгот, благ и т.д.), в то
время как интенсивность японского метода мотивации персонала определя-
ется использованием внутренних неисчерпаемых ресурсов - индивидуальных
талантов и способностей, потребностей, безграничных возможностей само-
20
Интервью: Адаптируем западные методики оплаты труда к российским компаниям // Кадровая служба и
управление персоналом предприятия, 2011, N 7
20
совершенствования и образования, технического и научного прогресса, по-
следних достижений в области управления персоналом.
Японский метод управления кажется более прогрессивным - его рычаги
и механизмы безграничны, но он не сложился бы именно в таком виде, не
будь поставлены японцы в столь жесткие условия существования, как не-
хватка природных ресурсов и даже пространства
21
. Отсюда - формирование
рационализма и поиск внутренних резервов для развития.
Некоторые американские компании обратили внимание на Восток и
кое-что переняли у японских коллег.
Уважение к личности понимается как развитие талантов и способно-
стей каждого работника, индивидуальный подход к любому сотруднику,
предоставление возможности для творческого роста, генерирования новых
идей, повышения статуса. При этом уровень мотивации растет, т.к. уважение
к личности является залогом приверженности сотрудников организации, а
значит, их стремления к качественному выполнению своей работы, стремле-
ния к повышению благосостояния компании.
В компании существует система, согласно которой зарплата и «вес»
работника определяются его уровнем, обозначаемым двумя цифрами. Первая
- это должность сотрудника (код работы), а вторая - его потенциал, который
не зависит от занимаемой должности. Таким образом, исключается жесткая
борьба за власть, стираются границы между начальством и подчиненными
(иногда подчиненный имеет более высокий уровень статуса - значит, в ком-
пании его ценность выше, чем у руководителя), снижается возможность про-
извола на местах, повышается гибкость кадровой системы. Все это позволяет
сотруднику найти внутри фирмы то место работы, которое бы отвечало по
статусу и доходу его пожеланиям. Такая система является весьма прогрес-
сивной, позволяет работникам повышать доход независимо от должности и
способствует рациональному использованию рабочего времени (каждый за-
21
Пивоваров С.Э., Тарасевич Л.С., Майзель А.И. Международный менеджмент: Учебник для вузов. 4-е изд.
СПб.: Питер; 2009
21
нимается своим делом). В то же время руководство компании выявляет
наиболее квалифицированных, талантливых и перспективных сотрудников и
позволяет им совершенствоваться на тех местах, которые раскроют их талан-
ты и способности.
Таким образом, доход сотрудника компании складывается из:
1) его уровня;
2) оценки по результатам собеседования и аттестации;
3) уровня предыдущей зарплаты
22
.
В основном мотивация для работы в компании направлена на стимули-
рование "изнутри", создание атмосферы увлеченности. Материальное возна-
граждение здесь не является основным, определяющим фактором и рассмат-
ривается как косвенный стимул, дополнительный эффект от работы.
Отечественным компаниям необходимы свои методы мотивации, вы-
строенные с использованием всего мирового опыта управления и привлече-
ния персонала и позволяющие полностью раскрыть таланты сотрудников.
Потенциал российских работников ничуть не меньше, чем у зарубежного
персонала, - наша основная задача состоит в том, чтобы отыскать приемы его
реализации. Этот вопрос становится все более насущным, поэтому необхо-
димо ускорить темп развития.
23
Среди отечественных работодателей распространена тенденция недо-
оценивать важность человеческого фактора в мотивации и, напротив, пере-
оценивать значимость факторов финансово-дисциплинарных. Это ведет к ро-
сту затрат на персонал. Если по отношению к общим расходам они относи-
тельно невелики, это небольшая проблема. Однако в случаях, когда затраты
на персонал составляют существенную долю расходов (как в консалтинговом
бизнесе), или стоимость сотрудников высока, или результат труда сильно за-
висит от человеческого фактора (как в высокотехнологичных и креативных
22
Шибалкин Ю.А. Основы управления персоналом: Учебное пособие для студентов дистанционной формы
обучения.-М.: МГИУ,2008-260с
23
Аширов Д.А., Резниченко Л.А. Управление персоналом. / Московский международный институт эконо-
метрики, информатики, финансов и права, М., 2007. -193 с.