22
компаниях), работодателям - интуитивно или осознанно - приходится ис-
пользовать методы мотивации, учитывающие человеческий фактор. Способы
мотивации в этом случае включают возможность участия в перспективных
проектах, расширение сферы ответственности, участие в развивающих про-
граммах (программа "кадровый резерв", тренинги, семинары, конференции).
В последнее время в качестве средств мотивации предлагаются программы
развития лидерства и даже коучинг. То есть работодатели напрямую пытают-
ся помочь ключевым сотрудникам в их личностном росте, рассчитывая тем
самым улучшить качество управления, повысить его эффективность в усло-
виях инновационного развития организации в быстро меняющейся среде.
В результате исследований
24
было выяснено, что в целом факторы мо-
тивации, рассчитанные на удовлетворение первичных потребностей (финан-
совый аспект, социальная защищенность и стабильность), используются
меньшей частью компаний, на удовлетворение вторичных (в общении, ува-
жении и самореализации) - большей частью. Фирмы с охотой идут на разви-
тие последних, поскольку они непосредственно влияют на рост производи-
тельности труда и стоимости компаний.
На крупных предприятиях в качестве мотивационных факторов ис-
пользуются: самореализация, профессиональный и личностный рост сотруд-
ников - 91% и 95,7% статус, положение в карьерной лестнице - 64% и 78,3%;
общение и работа в команде - 45% и 47,8%; финансовый аспект - 27% и
69,6%; социальная защищенность и стабильность - 9% и 21,7%. Полученные
данные подтверждают вывод о том, что крупные предприятия, среди которых
меньше половины являются российскими (45% и 43,5%), нацелены на обес-
печение своих сотрудников конкурентоспособной заработной платой и воз-
можностями профессионального и личностного развития.
В России не только используются адаптированные западные системы,
но и разрабатываются свои. Например, Мюллер Е. Беляев Е. Гагаринский А.
24
Котова Л. Особенности системы мотивации организаций, действующих на отечественном рынке// Норми-
рование и оплата труда в строительстве, 2011, N 2
23
разработали и внедрили систему мотивации на промышленных предприятиях
инструментальное производство - ООО "СамТеК", ООО "Инструменталь-
щик" и ООО "Станкостроитель"; металлургический комплекс - ОАО "Сама-
равтормет", ООО "Самаравторцветмет". Главным условием реализации си-
стемы мотивационных нормативов в системе стимулирования качественного
труда рабочего производства является достижение соответствия оплаты тру-
да среднему уровню оплаты на других подобных предприятиях, а также
уровню оплаты на крупных производственных объединениях. При этом
оплата труда рабочего не может быть ниже прожиточного уровня, рассчи-
танного для данной области, города. Также существенное воздействие на
стимулирование качественного труда рабочего оказывает общая средняя за-
работная плата рабочих соответствующей сферы (отрасли) по области, горо-
ду. Величина, как правило, является общеизвестной для рабочих и работода-
телей. Так, средняя заработная плата по специальностям "инструменталь-
щик", "инженер" и "нормировщик" за 5-летний период представлена в
табл. 1.
Таблица 1.1.
Средняя заработная плата специалистов инструментально-
технического отдела.*
Наименование специаль-
ности
2012
2013
2014
2015
средняя заработная плата
(руб. в месяц)
Инструментальщик
9100
10200
10800
12100
Инженер
9600
10800
11200
12300
Нормировщик
7000
7400
7700
8200
* Составлено по данным предприятий ОАО "Волгабурмаш", ОАО
«Моторостроитель», ОАО «Металлист-Самара»
Основные результаты внедрения системы мотивационных нормативов
на этих предприятиях следующие:
24
- рост производительности труда среди производственных рабочих в
среднем составил 8%, при этом рост заработной платы - 7%;
- выполнение производственной программы инструментальных произ-
водств выросло за год на 9%;
- количество брака снизилось на 6%.
25
В целом, в рамках материального стимулирования, сегодня получает
все большее распространение система комиссионных выплат в связи с рас-
пространением таких профессий, как брокеры, дилеры, торговые агенты, по-
средники, а также в связи с увеличением значимости управления продажами.
В основе стимулирования данных категорий сотрудников лежит простой
принцип - установление прямой зависимости между размером вознагражде-
ния и объемом продаж. Традиционно понятие комиссионных выплат ассоци-
ируется с определенным процентом от суммы реализации, который получает
сотрудник, продавший товар или услугу. В то же время существует много
других методов, увязывающих вознаграждение сотрудников отдела продаж с
результативностью их деятельности.
Выбор метода зависит от того, какие цели преследует организация, а
также от характеристик реализуемого товара, услуги, специфики рынка,
культурных особенностей страны и других факторов. Комиссионные уста-
навливаются в виде фиксированного процента от объема реализации, как
правило, в той ситуации, когда компания стремится к максимальному увели-
чению общего объема продаж. Если организация имеет несколько видов про-
дукции и заинтересована в усиленном продвижении одного из них, она мо-
жет устанавливать более высокий комиссионный процент для этого вида из-
делий. Ориентируя продавца на увеличение объема продаж, метод фиксиро-
ванного процента делает его абсолютно безразличным к остальным аспектам
25
Слинкова О.К. Системный подход к исследованию трудовой мотивации и организационной культуры:
постановка проблемы. Новосибирск: Изд-во СО РАН, 2005
25
реализации - цене за единицу, марже на единицу и марже по всему контрак-
ту, условиям платежа и т.д.
26
В реальной жизни компании заинтересованы, как правило, во всех или
в нескольких аспектах реализации - объеме, прибыльности, количестве про-
данных единиц, условиях платежей, поэтому вознаграждение сотрудников
отдела продаж определяется на основе учета нескольких, а не одного фактора
и используется комбинация из нескольких вышеприведенных методов.
Важно управлять мотивацией сотрудников с учетом особенностей ин-
дустрии, типа бизнеса и структуры организации. Слепое копирование даже
самых лучших международных методик на практике не всегда способно дать
ожидаемый результат.
26
Соломанидина Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. 312 с.
26
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ МОТИВА-
ЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «Новый город»
2.1. Хозяйственно – экономическая характеристика предприятия
Изготовление металлоконструкций - это основная специализация пред-
приятия. На предприятии производятся металлические конструкции различ-
ной сложности: учитывая конструктивные варианты, чертежи и пожелания
Заказчика. Спрос на сроках поставки металлоконструкций на место монтажа.
Конструирование, производство, металло-конструкций любой сложности:
колонн, ферм, сварных балок, арматурных каркасов, входных групп, козырь-
ков и навесов, межэтажных лестниц, промышленных лестничных маршей и
площадок, заборов, ворот, решеток, складных стеллажей.
Предприятие также занимается ремонтом и отделкой помещений, демонта-
жом различной сложности.
Основные виды работ: изготовление металлоконструкций; заборов, во-
рот, решеток. Компания выполняет проектирование, монтаж нестандартных
металлоконструкций различного назначения по индивидуальным эскизам за-
казчика.
Также видами деятельности являются: изготовление типовых стальных
лестничных маршей, площадок, лестниц-стремянок их ограждений; изготов-
ление типовых стальных лестничных ограждений – перил; изготовление не-
стандартных стальных металлоконструкций, стеллажей, арматурных карка-
сов, закладных изделий и заборных секций. Весь процесс изготовления и
монтажа металлоконструкции проходит под непрерывным контролем каче-
ства, что позволяет исключить даже самые минимальные неточности.
Осуществляется конструирование, изготовление и монтаж в Перми и
Пермском крае входных групп магазинов, офисов, кафе козырьков над вхо-
дами в общественные и жилые здания навесов для автомобилей межэтажных
интерьерных лестниц в коттеджи и многоуровневые квартиры
27
Юридический адрес ООО «Новый город»: 614107, г.Пермь, ул. Лебеде-
ва,9.
Цель создания предприятия: содействие развитию и укреплению дело-
вого сотрудничества с физическими и юридическими лицами независимо от
формы собственности, а также максимального получения прибыли в интере-
сах общества за счет эффективного осуществления предпринимательской де-
ятельности.
Высокое качество изделий и соблюдение сроков заказчика — основная
задача!
Предприятие обладает собственными оборотными средствами, доста-
точными для финансирования основных средств, и генерирует свободный
остаток денежной наличности. 90.7% собственный оборотных средств идут
на покрытие операционных потребностей, а 9.3% представляют собой сво-
бодный остаток денежных средств, из которого можно надеяться оплатить
ближайшие расходы, сформировать необходимый страховой запас и при хо-
рошем раскладе сделать краткосрочные финансовые вложения.
Таблица 2.1
Основные финансовые показатели
Показатель
2014
2015
Изме-
нение
а) совокупные активы (пассивы)
153276
182330
29054
б) скорректированные внеоборотные активы
62328
63540
1212
в) оборотные активы
81010
102910
21900
г) долгосрочная дебиторская задолженность
0
0
0
д) ликвидные активы
19225
27452
8227
е) наиболее ликвидные оборотные активы
1409
3205
1796
ж) краткосрочная дебиторская задолжен-
ность
26894
38830
11936
и) собственные средства
81911
98138
16227
28
Окончание таблицы 2.1
к) обязательства должника
62106
75940
13834
л) долгосрочные обязательства должника
0
0
0
м) текущие обязательства должника
62106
75940
13834
с) просроченная кредиторская задолжен-
ность
0
0
0
н) выручка нетто
342763
422275
79512
п) чистая прибыль (убыток)
18364
21769
3405
Увеличивается доля всей дебиторской задолженности и потенциальных
оборотных активов, подлежащих возврату, в совокупных активах организа-
ции. Ухудшается структура активов, снижается возможность погашения за-
долженности и финансовая устойчивость организации.
На анализируемый период предприятие ведет эффективную деятель-
ность, и имеет положительную тенденцию прибыли. В 2014 году предприя-
тие имеет также положительную динамику по основным экономическим по-
казателям.
Преимуществом сотрудничества с компанией являются низкие цены от
производителя. Для клиентов компания является производителем, поставщи-
ком услуг и сервисной компанией.
Основными конкурентами являются:
- завод металлоконструкций «Уралкомплекс»
-ООО «Металлоград»
- ООО «Модуль-строй» И др.
Конкурентным преимуществом является узкая специализация предпри-
ятия и низкие цены.
Основные потребители: частные лица с недвижимостью в частном сек-
торе или за городом, а также магазины и частые предприятия.
29
2.2. Характеристика персонала и организация управления на
предприятии
Численность персонала 28 человек, из них: 5 человек - управленческий
персонал; 14 человек - служащие (в том числе офис-менеджер); 9 человек –
рабочие.
В структуре предприятия работают 10 женщин (22%) и 18 мужчин
(78%). Соответственно по отделам:
Технический отдел – 1 женщина
РСУ (ремонтно-строительный участок) – 2 женщины;
Производственный отдел – 4 женщины;
Сметно-договорной отдел – 3 женщины.
Таблица 2.2
Возрастная структура персонала
Возраст
Количество чело-
век, чел
Количество чело-
век, %
от 20 до 30 лет
6
22
от 31 до 40 лет
8
28
41 до 60 лет
14
50
По данным таблицы видно, что преимущественно на предприятии ра-
ботают сотрудники предпенсионного и пенсионного возраста. Многие из них
проработали на этом предприятии много лет (см. таб. 2.3). Что с одной сто-
роны положительно сказывается на их квалификации, с другой, предопреде-
ляет некоторый консерватизм в работе.
Таблица 2.3
Стаж работы
свыше 8 лет
22 %
30
5-8 лет
34 %
1-5 года
22 %
Менее года
12 %
Все сотрудники предприятия, кроме рабочих, имеют высшее техниче-
ское образование соответствующее занимаемой должности (61 %). Рабочие
имеют среднее профессиональное образование - среднее специальное –18 %,
неполное и общее среднее – 11 % .
Текучесть кадров - важнейший показатель динамики рабочей силы ор-
ганизации. За текущий год на предприятии сменились 1 сметчик, 2 офис-
менеджера и 1 инженер технического надзора. Показатель текучести кадров в
целом по предприятию низкий, составляет 0,14% и свидетельствует о ста-
бильности персонала организации, но если взять конкретно должность офис-
менеджера, то по ней можно сказать что текучесть активная. Так как и в 2010
году сменилось 3 специалиста на этой должности (см. таб. 2.4).
Таблица 2.4
Показатели численности кадрового состава
Категории рабо-
тающих
2014
2015
Рабочие
9
9
Руководители
5
5
Служащие
14
14
Итого
28
28
В том числе при-
нято
4
3
В том числе уво-
лено
4
3
Основной причиной текучести является несоответствие занимаемой со-
трудником должности с набором его знаний и способностей.
31
За анализируемый период общий баланс рабочего времени предприя-
тия составил 41664 часа, пропущено было 1420 часов. Соответственно аб-
сентеизм составил 3,4%. Коэффициент абсентеизма показывает, какой про-
цент производительного времени теряется в течение периода из-за отсут-
ствия сотрудников на рабочем месте. Основной причиной абсентеизма на
предприятиями является нахождение работников на больничном (это 86%).
Анализ производительности труда сводится к качественным и количе-
ственным показателям.
Качественные показатели: преданность клиентов, выполнение работ
качественно, минимальное количество запросов по гарантии.
Количественные показатели; увеличение числа заключенных договоров
на строительство и реконструкцию объектов; увеличение числа клиентов;
увеличение прибыли, рост рентабельности; увеличение числа дизайнерских
проектов.
Несмотря на малый срок существования организации, она уже имеет
хорошие показатели.
Предприятие имеет линейно-функциональную структуру. У каждого
сотрудника есть непосредственно свой руководитель. Все начальники отде-
лов подчиняются директору предприятия. Деятельность каждого сотрудника
строго регламентирована должностными инструкциями. Функциональность
данной структуры проявляется в строгом разграничении функции, выполня-
емых каждым отделом.