42
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕН-
СТВОВАНИЮ МЕТОДОВ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «Но-
вый город»
3.1. Предложения по совершенствованию системы мотивации и
стимулирования в ООО «Новый город»
Проведенное диагностирующее исследование мотивационной схемы,
применяемой для сотрудников ООО «Новый город», показало, что применя-
емые механизмы не в достаточной степени обеспечивают достижение целей
предприятия.
Поэтому первым шагом к изменению сложившейся ситуации должна
стать доработка системы материального стимулирования. ООО «Новый го-
род» были предложены следующие корректирующие действия:
Переменная часть денежного вознаграждения должна зависеть от эф-
фективности работы предприятия, эффективности работы подразделения и
результативности (вклада в корпоративную эффективность) сотрудника.
Премия - дополнительное вознаграждение, выплачиваемое работнику
лишь в определенных случаях, как правило, за особые достижения. Суще-
ствует четыре основных вида премий: премии по индивидуальным результа-
там, премия за вклад в работу подразделения, целевые премии, премия по
общим результатам работы организации
27
.
Для служащих ООО «Новый город» предлагается индивидуальное
премирование – вознаграждение работника за выполнение его должностных
обязанностей, за вклад в реализацию целей компании, который он осуществ-
ляет на своем рабочем месте. Индивидуальная премия является не ординар-
ным вознаграждением, а поощрением за особые достижения и выплачивает-
ся, как правило, по итогам работы за год. Более частые выплаты превращают
премию в часть заработной платы, лишают ее исключительности, а, следова-
27
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 2007. —
496 с
43
тельно, и стимулирующего воздействия. Исследования показывают, что пре-
мирование мотивирует сотрудников сильнее, чем ежегодное повышение
оклада.
Решение о выплате премии и ее размере должно приниматься на осно-
вании оценки результатов работы сотрудника за истекший период. Такая
оценка производится руководителем. Организация должна использовать еди-
ный метод, с помощью которого оцениваются все сотрудники, имеющие пра-
во на индивидуальную премию.
Можно утверждать, что субъективная качественная оценка работы со-
трудника за отчетный период - это простой и универсальный инструмент, от-
работанный на практике. На основе факторной балльной оценки разработаны
системы оплаты труда для сотрудников: сети кофеен «Шоколадница», для
ОАО «Аэропорт Кольцово», г. Екатеринбург, для компаний холдинга «Видео
Интернешнл», для компании «Бука» г. Москва, для инвестиционной компа-
нии «Финам» г. Москва, для банка «Петрокоммерц-Украина» г. Киев, для
управляющей компании холдинга «Российская Геофизическая Компания»,
для торгово-промышленной компании «Трикотажоптторг» и других…
В большей или меньшей степени его можно использовать для всех ка-
тегорий персонала организации. Он может быть использован как в дополне-
ние к количественным показателям, так и отдельно. То есть не исключается
возможность построения всей системы премирования полностью на каче-
ственной оценке работы сотрудников за отчетный период.
Применение субъективной качественной оценки возможно и в том слу-
чае, когда премиальный фонд не зафиксирован, а премия каждого сотрудника
определяется исходя из процентного соотношения оклад/премия и индивиду-
альной результативности сотрудника в отчетном периоде. Например,
оклад/премия = 80/20, означает, что 80% планируемого дохода сотрудника
приходится на оклад, а 20% - это планируемая премия, при условии достиже-
ния сотрудником 100%-ной результативности (далее премиальный тариф).
44
Факторная балльная оценка подразумевает оценку производственного
поведения сотрудника по нескольким факторам (например: безошибочность
работы, интенсивность работы, дисциплина и т.д.). Для каждого фактора раз-
рабатывается шкала оценки, каждому положению которой дается описание и
присваивается балл. Для расчета результативности сотрудника сумма полу-
ченных по всем шкалам оценок сравнивается с эталонным значением, в ре-
зультате чего получается коэффициент результативности.
К основным факторам, которые могут быть оценены в рамках фактор-
ной балльной оценки, можно отнести следующие: безошибочность; интен-
сивность; дисциплина; ориентированность на нужды клиента; инициатива;
творческий подход; лидерство; самостоятельность; исполнительность; свое-
временность и оперативность и т.д.
При разработке шкал важно совместно с будущими пользователями
сделать словесное описание каждого положения в шкале. Это критично для
однозначной трактовки оценок.
Таблица 3.1
Предлагаемые критерии оценки
Положения
Возможные значения
Эта-
лон
Безошибочность
1
3
4
5
7
4
Исполнительность
1
3
4
5
7
4
Интенсивность
1
3
4
5
7
4
Сумма организа-
ции баллов
12
В предыдущем примере влияние каждого фактора на оценку одина-
ково. Изменения важности одного фактора по отношению к другим мож-
но добиться, проставив веса влияния каждого фактора на итоговую оцен-
ку. Повысив влияние фактора «безошибочность», получаем отличный от
предыдущего примера результат:
45
Таблица 3.2
Результат оценки при изменении фактора «безошибочность»
Положения
Возможные значе-
ния
Эталон
Факт
Вес
фактора
Безошибочность
1
3
4
5
7
4
7
0,5
Исполнительность
1
3
4
5
7
4
4
0,3
Интенсивность
1
3
4
5
7
4
4
0,2
Сумма организа-
ции баллов
12
15
Результативность
1,375
Примеры расчета премии на основе факторной балльной «субъектив-
ной качественной оценки». Приведем пример расчета премии специалиста
(сметчик), премия которого зависит только от оценки руководителя. Соот-
ношение оклад премия: 80/20. Оклад: 10000 руб. Премиальный тариф:
10000/80*20 = 2000 руб.
Премия зависит только от внутренней качественной оценки руководи-
теля, который за отчетный период оценивает производственное поведение
специалиста по 3 факторам: безошибочность, своевременность и интенсив-
ность.
Безошибочность. Оценивается соответствие качества работы, внут-
ренних операций, деловых процессов требованиям компании с точки зрения
точности, тщательности, аккуратности, количества ошибок, независимо от
количества работы. Шкала оценки безошибочности- приложение 7. Шкалы
оценки своевременности и интенсивности имею аналогичный вид и распре-
деление баллов в них такое же ([+2], [+1], [ 0 ], [-1], [-2]). Отличается лишь
описание каждого положения в шкале. Эталонное значение в каждой шкале
[+1].
Рассмотрим 2 варианта оценки за отчетный период:
46
Таблица 3.3
Варианты оценки
Как видим, во втором случае специалист выполнил задание с мини-
мальным количеством ошибок, но, несмотря на это, получит только 2/3 пре-
мии. Это произошло потому, что он значительно превысил согласованные
сроки выполнения его личного задания, что поставило под угрозу срыва сро-
ки завершения всего проекта, над которым работает его отдел.
Премия вариант№1 = Премиальный тариф * R = 2000 * 1,33 = 2 660
Премия вариант№2 = Премиальный тариф * R = 2000 * 0,66 = 1 320
Кроме того, может быть введено такое понятие как минимальная ре-
зультативность. В таком случае премия может быть выплачена, только при
достижении сотрудником минимальной результативности. Возвращаясь к
нашему примеру, если бы минимальная результативность была зафиксиро-
вана на уровне 0,7 , то при развитии событий согласно Варианту №2 из таб-
лицы, специалист премию бы не получил совсем.
Таким образом, мы изменим систему премирования работников так,
чтобы при незначительном увеличении ФОТ получить максимальную отда-
чу. Имея средний эталонный балл 4 - мы имеем ФОТ в размере 228 000 руб-
лей (19 человек с окладами. У рабочих другая система начисления премий,
мы ее не рассматриваем).
Положения
Вариант №1
Вариант №2
безошибочность
+2
+2
своевременность
+1
-1
интенсивность
+1
+1
результативность R=
фактическая оценка/
эталонная оценка
R=(+2+1+1)/(+1+1+1)=1,33
R=(+2-
1+1)/(+1+1+1)=0,66
47
При достижении работником максимального результата по оценке ру-
ководителя наибольший балл может быть равен 7 (допустим, что такой балл
непосредственный руководитель ставит лишь в том случае, если производи-
тельность работника возросла не менее чем на 30% при 100% безошибочно-
сти выполнения обязанностей). В этом случае мы имеем следующие показа-
тели:
Таблица 3.4
Результат внедрения бальной оценки
Показатель
Динамика по-
казателя, %
Динамика по-
казателя, руб.
премиальная часть
ФОТ
75%
28 500 рублей
общий ФОТ
12%
256 500 рублей
производитель-
ность труда
30%
-
То есть при затратах всего в 2 500 рублей мы получаем повышение
производительности труда и оценку индивидуального вклада работника в
результаты деятельности предприятия.
Таким образом, (базовый оклад) + (премия) составляют базовую зара-
ботную плату. Базовая заработная плата является ценой должности и некото-
рых постоянных характеристик производственного поведения работника.
Помимо изменений, вносимых в методику расчета показателей преми-
рования, предлагается также расширить использование материальных неде-
нежных способов мотивации персонала.
На предприятии используются следующие социальные трансферты:
пенсионное обеспечение, ежегодный оплачиваемый отпуск, оплата времен-
ной нетрудоспособности, дополнительное медицинское страхование. Для по-
вышения удовлетворенности персонала и мотивации целесообразно добавить
к ним: предоставление абонементов в спортзал или бассейн; обеспечение
офиса чистой питьевой водой.
48
Все эти дополнительные нематериальные механизмы с одной стороны
являются дополнительными благами и мотивируют сотрудников, а с другой –
направлены на укрепление здоровья персонала, что в итоге выразится в со-
кращении количества больничных листов, а стало быть, выгодно для ООО
«Новый город».
При наполнении статей социальных льгот можно столкнуться с про-
блемой удовлетворения потребностей сотрудников, в связи с разными инте-
ресами, увлечениями, ценностями, потребностями, возрастом и т.п. В связи с
этим администрация не может предложить всем сотрудникам одинаковый
социальный пакет, поэтому, для того чтобы максимально удовлетворить за-
просы каждого, в компании можно предложить разработать для своих со-
трудников три социальных пакета.
Каждый сотрудник организации, может выбрать один из трех социаль-
ных пакетов который подходит именно ему. Стоимость пакетов практически
одинакова, единственная разница, пакет под № 1 дороже, но и его выбрать
могут только те сотрудники, которые проработали в компании не менее пяти
лет.
Еще одной нестандартной возможностью удержать ценных специали-
стов в компании является включение в социальный пакет страхования от
несчастных случаев. Предубеждение о высокой стоимости страхования от
несчастных случаев мешает руководителям многих предприятий включить
эту опцию в социальный пакет. Чтобы развеять этот миф, приведем пример.
Пример. Страховой полис стоимостью 100 долл. на человека в год
(страховая сумма при этом составит минимум 30 000 долл.) означает, что в
месяц эта льгота обойдется в 8,3 долл. Как сотрудники отнесутся к такой
прибавке в зарплате?
Чаще всего используется следующая комбинация опций социального
пакета: "Смерть от НС + инвалидность от НС + телесные повреждения (трав-
мы)". Такая ситуация складывается из-за того, что для работающих коллек-
тивов подобный набор рисков, согласно статистике, наиболее актуален. В
49
80% несчастные случаи происходят с активным трудоспособным населением.
Далее в порядке убывания используются: - госпитализация; - смерть по лю-
бой причине; инвалидность по любой причине; критические заболевания и
хирургические операции.
28
Пример расчета страховых выплат предприятия.
Коллектив - 28 человек, офисные работники. Средний годовой доход -
10 000 долл.: Риски - смерть и инвалидность в результате несчастного случая.
Покрытие - 24 часа, по всему миру, 1 год. Страховая сумма на 1 застрахован-
ного - 30 000 долл. Итого - страховая премия на весь коллектив - 3 175.20
долл. в год. В рублях это примерно (в зависимости от текущего курса долла-
ра) – 222 264 рублей.
При этом работодатель избавляется от незапланированных расходов,
связанных с выплатой материальной помощи. Страховой полис в этой ситуа-
ции поможет обеспечить адекватную компенсацию. Причем законодатель-
ством предусмотрено уменьшение налогооблагаемой базы за счет расходов
на страхование персонала в размере 10 000 руб. в год на одного работника по
добровольному личному страхованию на случай смерти или утраты трудо-
способности в связи с исполнением трудовых обязанностей, а, кроме того, за
счет страхования от несчастного случая при временной нетрудоспособности
возможна экономия расходов на оплату труда в ситуациях, когда работода-
тель сохраняет за сотрудником его полную заработную плату на время отсут-
ствия по больничному листу. Размер компенсаций в страховании от несчаст-
ного случая зависит в первую очередь от страховой суммы - той суммы, ко-
торую определит работодатель для каждой категории своих работников.
100% страховой суммы страховщик выплачивает в случае смерти ра-
ботника или наступления инвалидности I группы, 75% - инвалидности II
группы и 50% - III группы.
28
Готовац С. Меркин А.В. Страхование персонала от несчастного случая // Кадровая служба и управление
персоналом предприятия, 2006, N 10
50
По другим несчастным случаям (травмам, телесным повреждениям,
хирургическим вмешательствам) размеры выплат в процентном соотношении
детально расписаны в правилах страхования и колеблются в среднем от 5 до
50%.
Если в договор страхования от несчастного случая включена возмож-
ность компенсации временной нетрудоспособности (по сути, болезни), то
выплачивается в среднем 0,2% в сутки начиная с 7-го дня заболевания, но не
больше 60 дней. При госпитализации, которую также можно предусмотреть в
договоре, выплачивается от 10 до 30 долл. в сутки с 3-го дня пребывания в
стационаре, но опять же не более 60 дней.
29
Кроме того, в качестве моральных стимулов могут быть применены:
стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы за
определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, до-
полнительные выходные.
предоставление возможности хорошо проявившим себя в работе
сотрудникам возможности дополнительного обучения, повышения квалифи-
кации.
3.2. Определение социально-экономической эффективности меро-
приятий в ООО «Новый город»
Специалисты в области управления человеческими ресурсами расхо-
дятся во мнениях по поводу возможных способов оценки эффективности ме-
роприятий, направленных на повышение мотивации персонала.
Часть специалистов предлагает рассчитывать только экономический
эффект от оптимизации системы материального стимулирования, другие
анализируют динамику таких показателей, как: текучесть кадров, производи-
тельность труда работников, коэффициент необоснованных потерь рабочего
времени (перекуры, чаепития, общение по ICQ и т.д.), степень напряженно-
29
Готовац С. Меркин А.В. Страхование персонала от несчастного случая // Кадровая служба и управление
персоналом предприятия, 2006, N 10
51
сти в коллективе (ведь не секрет, что, чем менее человек удовлетворен свои-
ми положением, тем более он раздражен, конфликтен).
В любом случае, какой бы подход не применялся, измерение осуществ-
ляется на основе косвенных признаков. И это вполне логично, потому что,
если эффект от изменения расчета заработной платы еще допустимо просчи-
тать точно (да и то далеко не всегда), то оценить, например, прямой эконо-
мический эффект от такого нематериального механизма стимулирования как
публикация положительной статьи о сотруднике в корпоративной газете
представляется чем то из области фантастики.
Оценим эффективность наших предложений по совершенствованию
системы мотивации в ООО «Новый город».
1. Применение факторной балльной оценки при премировании персо-
нала:
На взгляд специалистов
30
, использование факторной балльной оценки
представляет большой интерес в силу ряда причин:
Факторная балльная оценка предоставляет возможность давать
подчиненным обратную связь. В том случае, если, получив обратную связь,
сотрудник видит, что оценка ниже нормы, он понимает, как нужно откоррек-
тировать свое производственное поведение. Если же причины, по которым
оценка снижена, вызывают у него сомнения, то этот факт становится стиму-
лом для проведения дополнительных бесед с руководителем с целью подве-
дения промежуточных итогов и планирования дальнейшей производственной
деятельности и развития сотрудника. К этому взаимодействию будут готовы
и руководитель (так как он уже проанализировал результаты сотрудника за
отчетный период) и сотрудник (так как он, получив подробную формализо-
ванную обратную связь, понял претензии руководителя и подготовился к
апелляции). Поэтому беседа с большой вероятностью будет носить рацио-
нальный и конструктивный, а не эмоциональный характер.
30
Ратников П, Сосновый А. Премиальное вознаграждение на основе субъективной оценки сотрудников.