65
-разработка константной части заработной платы (постоянной части
денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности
должностей и рабочих мест;
-разработка переменной части денежного вознаграждения в целях
усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда.
Константная часть оплаты труда – постоянная часть заработной платы –
гарантированная компенсация работнику за его труд в организации, то есть
вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем
месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными
инструкциями или корпоративными стандартами. Размер ставки
пересматривается тарифной комиссией, собирающейся с периодичностью один
раз в год, за исключением чрезвычайных ситуации, например, инфляция
(Рисунок 8):
Рис. 8. Консервативно-константная часть оплаты труда
Характерной особенностью консервативно-константной оплаты труда
является независимость ее от объемов работ выполненной сотрудником. Данный
вид оплаты труда выплачивается в обязательном порядке, в договорном объеме
в случае отработки запланированного времени за исключением грубого
нарушения нормативных требований (нарушение дисциплины, причинение
материального ущерба).
66
Переменная часть оплаты труда разделяется на:
премиальная система для исполнительских звеньев – бонус;
премиальная система, стимулирующая прогрессивных для организации
нововведений (рацпредложений, перспективных идей и т.п.) — прогресс-бонус.
Переменная часть денежного вознаграждения, выплачиваемая персоналу,
будут базироваться на оценке результатов труда каждого отдельного работника.
Преимуществами данной системы являются:
1) Гибкость – способность чутко реагировать на изменение эффективности
работы сотрудника.
2) Мощный мотивационный потенциал: подбор критериев для оценки в
строгом соответствии с целями компании позволяет поощрять «правильное»
поведение сотрудников, одновременно удовлетворяя их интересы (что является
«голубой мечтой» всех работодателей).
3) Система позволяет использовать и метод поощрения, и метод наказания.
Поощрение значительно увеличивается при максимальных показателях, а
наказание присутствует не в классической форме штрафа, демотивирующее
влияние которого известно, а в форме понижающего коэффициента при не
достижении нужных компании показателей.
В ООО «Солод» предлагается следующая схема начисления заработной
платы по категориям сотрудников, фиксированный оклад плюс значительная
премиальная часть, которая непосредственно зависит от самого сотрудника, т.к.
это процент от продаж, таблица 16
От того, насколько точно и адекватно целям компании будет выполнена
разработка мероприятий, во многом зависит успешность новой системы
материальной мотивации. Как и любое нововведение, она требует поддержки –
разъяснительной работы, как на подготовительном этапе, так и в первые 2–3
месяца после внедрения.
67
Таблица 16
Схема начисления заработной платы по категориям
сотрудников
Должность
Базовый
оклад
Премия от
прибыли, %
Процент к окладу
за выслугу лет
(каждый год), %
1
2
3
4
Директор
20 000
5 (год)
0,2
Финансовый директор
18 000
5 (год)
0,2
Главный бухгалтер
16 000
4 (год)
0,2
Кассиры-операционисты
10 000
0,5 (год)
0,2
Менеджеры по
продажам
12 000
1 ( за месяц)
0,2
Старший менеджер по
работе с клиентами
14 000
1 ( за месяц)
0,2
Супервайзеры
16 000
1 ( за месяц)
0,2
Торговые представитель
10 000
1 ( за месяц)
0,2
Мерчендайзеры
8 000
1 ( за месяц)
0,2
Водители-экспедиторы
12 000
1 ( за месяц)
0,2
Для некоторых людей преимущества оказываются не столь очевидными с
самого начала, тем более что сотрудники часто склонны расценивать любое
изменение как потенциальное ущемление своих прав, поэтому индивидуальная
разъяснительная работа является важным условием грамотного внедрения. Здесь
многое зависит от руководителя, от того, насколько он сможет донести новую
идеологию до каждого. После успешно внедренной системы мотивации
руководитель вместо многочасовых и не всегда успешных увещеваний
персонала может использовать это время на другие дела, например, на
стратегическое планирование и анализ деятельности компании и ее отделов.
2. Разработка набора социальных пакетов для сотрудников организации
Основной задачей руководителя после постановки цели и предмета работы
является организовать рабочий процесс, в частности заставить сотрудников
работать. Для этого необходимо мотивировать их, побудить к действию.
68
Понятно, что основным мотивирующим фактором является заработная плата,
однако, существует множество и других факторов, побуждающих человека
работать эффективнее.
Руководству ООО «Солод» предлагается разработать для своих
сотрудников три социальный пакета таблица 17.
Таблица 17
Социальные пакеты для сотрудников ООО «Солод»
Пакет №1
Пакет №2
Пакет №3
Добровольное
медицинское
страхование –
работнику,
проработавшему в
организации более 5 лет,
предоставляется полис
добровольного
медицинского
страхования на сумму 5
000 руб. в год, которую
он может использовать
на определенные
медицинские услуги.
Оплата посещения
фитнес-клуба –
организация предлагает
два вида: организация
покупает абонемент на
сумму 4 000 руб. в год в
определенном фитнес-
клубе, или выплата этой
суммы работнику для
того что бы он мог
заниматься в любом
другом фитнес-клубе, но
при этом если для
покупки абонемента этой
суммы не хватает, то
сотрудник
самостоятельно
оплачивает разницу.
Оплата обучения,
дополнительного
образования
сотрудников
отработавших в
организации от двух
лет, как полная оплата
обучения
работодателем, так и
частичная, в пределах
15 000 руб., либо
беспроцентное
кредитование работника
на ту же сумму, на
образовательные цели.
Компенсация услуг
сотовой связи –
организация оплачивает
безлимитную
корпоративную сотовую
связь на сумму 1 000
руб. в месяц, выбирая
оператора на свое
усмотрение.
Оплата обедов –
организация
выплачивает сотруднику
сумму в размере 1 000
руб. один раз в месяц.
Оплата времени
болезни – организация
предоставляет
работникам
возможность
отсутствовать до недели
в год по причине
болезни, без
предоставления им
больничного листа
работодателю с
сохранением оклада.
Оплата дополнительных
выходных - организация
предоставляет один
оплачиваемый день в
месяц – так называемый
личный или детский день
с сохранением оклада.
Оплата дополнительных
выходных - организация
предоставляет один
оплачиваемый день в
месяц – так называемый
личный или детский день
с сохранением оклада.
Оплата дополнительных
выходных организация
предоставляет один
оплачиваемый день в
месяц – так называемый
личный или детский
день с сохранением
оклада.
16 000 руб.
14 000 руб.
14000 руб.
69
Каждый сотрудник организации, может выбрать один из трех социальных
пакетов который подходит именно ему. Стоимость пакетов практически
одинакова, единственная разница, пакет под № 1 дороже на 2000 рублей, но и его
выбрать могут только те сотрудники, которые проработали в компании не менее
пяти лет.
Социальные гарантии часто являются основополагающими в выборе
работы, поэтому привлечение высококлассных специалистов, как правило,
требовательных к выбору месту работы, требует устранения недостатков,
присутствующих в организации. Социальный пакет обеспечивает
конкурентоспособность организации и дает возможность удержать ценных
работников от ухода в другую компанию, стимулируя их на долгосрочное
сотрудничество.
3. При наборе кандидатов на вакантные должности использовать
технологии составления индивидуальной карты мотиваторов потенциальных
сотрудников с целью гармонизации и согласования ожиданий кандидата с
требованиями, предоставляемыми условиями и возможностями ООО «Солод».
Карта мотиваторов представлена в Приложении 5.
Применение современных технологий проведения собеседования и оценки
кандидатов позволяет существенно оптимизировать решение задачи
эффективного подбора персонала и снизить текучесть кадров.
Результаты исследования обобщены и систематизированы в табл. 18.
70
Таблица 18.
Результаты исследования до и после применения карты
мотиваторов
Показатель
«До»
применения
карты
мотиваторов
«После»
применения карты
мотиваторов
Количество присланных
резюме (откликов на
объявление о позиции)
32
89
Количество резюме
кандидатов, потенциально
подходящих под текущий
проект (на основании
решения рекрутера кадрового
агентства)
8
15
Количество соискателей,
приглашенных на личное
интервью в кадровое
агентство (на основании
решения рекрутера)
6
10
Количество кандидатов,
приглашенных на интервью с
внутренним рекрутером (в
компании-клиенте)
4
4
Количество кандидатов,
допущенных к следующему
этапу отбора – интервью с
потенциальным
руководителем
1
4
Анализ полученных данных показал, что посредством более развернутого
и точного объявления о позиции было привлечено в 2,8 раз больше кандидатов,
чем при первоначальном размещении вакансии на сайте ООО «Солод».
Следует также обратить внимание на разницу в количестве кандидатов,
отсеянных по результатам личного интервью в ООО «Солод» «до» и «после»
применения карты мотиваторов при отборе. Сравнивая соотношение числа
кандидатов, приглашенных на первую внутреннюю встречу в компанию, и
кандидатов, допущенных до интервью с потенциальным руководителем по
результатам данной встречи, в первой и второй колонке таблицы, видно, что
точность результатов возросла в четыре раза. Соответственно, можно сделать
вывод об эффективности применения карты мотиваторов кандидатов при отборе
персонала.
71
4. Создание в организации системы предупреждения конфликтных
ситуаций
Управленческому персоналу ООО «Солод» при развитии системы
управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что, несмотря на
неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных
конфликтов особенно важно. Для этого можно используются следующие группы
методов:
1) Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение
координационных механизмов (например, разграничения полномочий между
подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и
объединяющих коллектив.
2) Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие
цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей
(совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.).
3) Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из
конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы
вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и
способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.
Таким образом, создание в организации системы предупреждения
конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит
обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления в
организации, поддержание благоприятного психологического климата в
трудовом коллективе.
В качестве моральных стимулов могут быть применены:
Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы
каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по
желанию отгулы, дополнительные выходные.
72
Трудовое стимулирование – предоставление возможности продвижения
по службе, направление сотрудников в командировки на другие комбинаты,
повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.
Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах
работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения
квалификации.
Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в
дома отдыха, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров,
концертов).
Воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием,
стремления трудиться на его благо – путем разработки и внедрения специальных
программ.
Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае,
если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между
результатами своей работы и оплатой труда.
Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты
труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими
показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми
подразделением и всей организацией.
3.2. Расчет социально-экономической эффективности предложенных
мероприятий
Совершенствование методов экономического стимулирования персонала
ООО «Солод» должно основываться на установлении зависимости между
оплатой труда и уровнем доходов организации, а так же эффективностью труда
самого работника.
Рассмотрим экономический эффект от предложенных мероприятий.
1. Совершенствование системы оплаты труда.
73
Увеличение прибыли после внедрения системы мотивации персоналом
происходит в результате повышения уровня постоянной части заработной платы,
внедрения системы премирования в оплату труда и предоставление социального
пакета, что ведет к повышению мотивации сотрудников и как следствие
повышению производительности труда. Если до внедрения данных мероприятий
сотрудники не были заинтересованы в процессе труда, и можно было наблюдать
их безразличное отношение к работе, то после внедрения данных мероприятий
сотрудники стали более активными.
Большинство из этих мероприятий носят затратный характер и направлены
на увеличение выручки и прибыли. Предполагается, что реализация всех
мероприятий позволит увеличить среднегодовую выручку на 50 %.
Затраты на новую систему оплаты труда составят 22454,7 тыс. руб.
2. Разработка набора социальных пакетов для сотрудников организации
Стоимость социальных пакетов:
№1- 16 000 руб.
№2- 14 000 руб.
№3- 14 000 руб.
Итого на персонал в среднем необходимо 344 тыс. руб.
3. При наборе кандидатов на вакантные должности использовать
технологии составления индивидуальной «Карты мотиваторов» потенциальных
сотрудников
Организация внедрения «Карты мотиваторов» способствует правильному
подбору персонала.
Для этого потребуется дополнить рабочее место менеджера по персоналу
дополнительными необходимыми для работы основными средствами и
вспомогательными материалами. Для решения этих задач организации
необходимо осуществить следующие материальные затраты (табл.19).
74
Таблица 19
Смета затрат на внедрение «Карты мотиваторов»
Затраты
Объем затрат на год, руб.
1
2
1. Оплата труда за проведение опроса
7000 *12 мес= 84000
2.Обновление техники – компьютеров
20 000*2= 40000
10.Обновление мебели
20000
11.Приобретение эргономичных
приспособлений
1200
Итого затрат
145200
Таким образом, из табл. 20 видно, что для внедрения проектного
мероприятия «Карта мотиваторов» необходимо 145200 руб.
Затраты на реализацию приведены в таблице 20
Таблица 20
Затраты на внедрение проекта
№
вопроса
Перечень
мероприятий
Решения по
реализации
мероприятий
Затраты, руб. в год
Совершенствование
системы оплаты
труда
1. Заработная плата с
учетом премии
22454700-
18797200=3657500
2
2. Заработная плата с
учетом стоимости
социальных пакетов
344000
Внедрение «Карты
мотиваторов»
145200
3
ИТОГО:
4146700
Экономический эффект от внедрения мероприятий – это разница межу
планируемым приростом выручки, полученной от дополнительного
товарооборота, вызванного предлагаемыми мероприятиями, и расходами на эти
мероприятия.
Э = (Пв – Зр) – Врп
где Э – экономический эффект от внедрения новой системы оплаты труда,
руб.;
Пв – планируемый показатель выручки от реализации после реализации
мероприятий и только под их влиянием, руб.;
Зр – затраты на реализацию мероприятий, руб.;