15
признание (личное и публичное) (ценные подарки, почетные грамоты,
и т.п. За особые заслуги – награждение орденами и медалями, нагрудными
знаками, присвоение почетных званий и др.);
высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое
задание должно содержать в себе элемент вызова);
атмосфера взаимного уважения, доверия [13. С. 121].
Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в
должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в
организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых,
продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.
В практике управления, как правило, одновременно применяют различные
методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией
необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов.
Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет
мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей
организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо
применение духовной мотивации.
Приведенная схема классификации методов стимулирования является
классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки
методов стимулирования. Укрупнено все методы стимулирования можно так же
сгруппировать в следующие четыре вида [15]:
1) Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее
разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки,
беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем,
насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми,
в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов
работы, их тесная связь во времени.
2) Управление по целям. Эта система широко используется в США и
предусматривает установление для личности или группы цепи целей,
16
способствующих решению главной задачи организации (достижение
определенных количественных или качественных уровней, повышение
квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически
означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.
3) Обогащение труда - эта система в большей степени относится к
неэкономическим методам и означает предоставление людям более
содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в
определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому
добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.
4) Система участия в настоящее время существует в многообразных
формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по
важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в
собственности путем приобретения акций собственного предприятия на
льготных условиях (США, Англия).
1.2 Система мотивации персонала и ее элементы
Основная цель эффективной системы мотивации – это получение
максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что
позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности
предприятия. Система мотивации должна быть ориентирована не только на
«включение» определенных мотивов сотрудников при выполнении труда, но и
на выявление и повышение удовлетворенности группы работников, которые
являются высокопрофессиональным ядром предприятия.
Эффективная система мотивации должна включать следующие элементы:
установление актуальных, труднодостижимых целей, которые понятны
и могут быть приняты сотрудниками;,
установление актуальных, труднодостижимых целей, которые понятны
и могут быть приняты сотрудниками;
создание благоприятных условий для достижения целей;
использование вознаграждений и наказаний для предотвращения
нежелательного поведения и поощрение отличного исполнения;
17
обеспечение соответствующих внутренних и внешних побуждений;
справедливое распределение вознаграждений;
обеспечение своевременности вознаграждения и достоверной обратной
связи о результатах исполнения.
Основные принципы создания эффективной системы мотивации – ее
простота и понятность, как для персонала, так и для руководства. Существуют
следующие наиболее важные условия создания эффективной системы
мотивации:
нужно помнить о целях, которые мы стремимся достичь благодаря новой
системе мотивации;
необходимо учитывать доступные финансовые и административные
ресурсы компании, которые понадобятся для внедрения и поддержания системы;
важно принимать во внимание особенности бизнеса, стиль управления и
корпоративную структуру компании. [28]
При разработке системы мотивации и стимулирования персонала
организации крайне важно учитывать два аспекта: качественную стадию жизни
организации и типологию сотрудников.
Приведем некоторые исходные положения Системы мотивации труда
(далее по тексту СМТ). Эти общие положения должны лежать в основе
справедливой системы мотивации труда работников. Нарушение любого из них
делает систему мотивации неэффективной или даже вредной.
Направленность системы мотивации труда должна соответствовать
стратегии кадрового управления, а стратегия кадрового управления должна
вписываться в общую стратегию деятельности организации.
Система мотивации труда должна учитывать особенности внешних по
отношению к организации условий.
1) Правовая среда: СМТ должна учитывать существующее трудовое и
другие законодательства
18
2) Экономическая среда: СМТ должна учитывать ситуацию на рынке труда
и общие экономические условия в государстве, регионе и т.д.
3) Социальная среда: СМТ должна учитывать средний уровень жизни
(прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных
объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации,
уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности и т.д.
4) Политическая ситуация: СМТ должна учитывать общеполитическую
ситуацию, сложившуюся в регионе (наличие забастовок, стачек и т.д.)
5) Факторы технологического развития отрасли.
Социо-культурные факторы: СМТ должна учитывать культурные
традиции, сложившиеся общественные нормы поведения и т.п.
Экологические факторы: СМТ должна учитывать экологическую
ситуацию, особенно, при неблагоприятной экологической обстановке.
Система мотивации труда должна включать в себя как часть механизм
оптимального стимулирования труда. СМТ призвана обеспечивать адекватную
мотивацию работника к труду в организации и к кругу своих профессиональных
задач. СМТ поощряет такой труд работника, который ценен для организации. В
связи с этим СМТ должна быть направлена на:
поддержание требуемой производительности
повышение производительности
поддержание норм организации
совершенствование норм организации
Общие стратегические основания системы мотивации труда
В основе мотивационной политики в соответствии с природой
деятельности лежит необходимость поощрения соответствия сотрудников
организации пяти основным группам нормативных требований (рисунок 1).
19
Рис. 1. Основные нормативные требования
1) Общие нормативные требования ко всем работникам организации
(требования дисциплины и корпоративной культуры). Это нормативные рамки
общие для всех членов организации, включая руководство. Более того, для
руководства желательно подчеркнутое соответствие общекорпоративным
нормам, так как этим можно задавать желаемый образец менее сознательным
членам организации. Напротив, нарушение управленческими работниками
общих для всех норм очень быстро приводит к разложению дисциплины и во
всей организации («рыба гниет с головы»).
2) Нормативные требования управленческой (для менеджеров) и
исполнительской (для исполнителей) деятельности. Известно, что
исполнительская дисциплина - залог организованности в деятельности любого
предприятия, а ее отсутствие - источник развала. Поэтому мотивационные
условия в организации должны поддерживать исполнительскую дисциплину.
Опыт показывает, что авторитарный стиль управления, как правило,
довольно действенен при поддержании исполнительской дисциплины. Однако,
зачастую такая исполнительская организованность лишь «внешняя ширма» и
при директивных «перегибах» может стать настолько формальной, что приводит
к деструктивности. (Примечательна в этом плане забастовка по-восточному:
формальное бездумно-демонстративное следование всем предписаниям и
инструкциям. В этом случае деятельность «стопориться», а «бастующие»
20
остаются формально неуязвимыми. Создать же инструкции на все случаи жизни
— дело весьма утопичное.)
Но антипод директивности — попустительский стиль еще более
способствует снижению исполнительской дисциплины, особенно у
малосознательной части работников. Установить баланс между указанными
крайностями и есть одна из важнейших задач руководителя. Грамотная система
мотивации может оказать ему в этом неоценимую услугу через условия,
поощряющие исполнительский порядок.
3) Профессионально-функциональные нормы. У каждого сотрудника на
своем рабочем должен быть строго определенный круг типовых задач, и каждый
сотрудник должен соответствовать требованиям, вытекающим из логики
решения этих задач. Мотивационные условия внутри организации должны
способствовать культивированию профессионально-функционального духа
работников, понимание ими встроенности своей части задач в общую задачу
фирмы. Мотивационная система обслуживающая данный нормативный акцент
должна исключать всякую профессиональную дискриминацию, создавая равные
моральные и материальные возможности для представителей разных функций.
4) Позиционные нормы (или нормы межфункциональных
взаимодействий). Наличие в компании высоких профессионалов своего дела -
необходимое, но недостаточное условие эффективной деятельности компании в
целом. Не менее важным является отлаженность механизма взаимодействия
между сотрудниками разных отделов. В свою очередь, отлаженность механизма
возможна только при наличие нормативной определенности деловых
взаимоотношений и готовности работников соответствовать данным нормам.
Следовательно, одно из направлений мотивационной направленности должно
обслуживать конструктивные взаимоотношения между работниками,
подразделениями и т.п.
5) Правила межличностных отношений. В отличие от предыдущего
пункта, здесь подчеркивается значимость поддержания мотивационной
21
системой «теплых» межличностных отношений. Важность этого
мотивационного слоя подтвердит всякий, кто сталкивался с провалом дела из-за
межличностных антипатий, межиндивидуальных конфликтов на не
принципиальной (бытовой) почве и пр. Вообще очень и очень немногим
работникам удается не переносить личностные антипатии в деловую сферу
отношений. Лучшее средство поддержания нормальных межличностных
отношений это:
а) включение в корпоративную культуру ценностных установок,
относящихся к сфере межиндивидуальных отношений внутри организации;
б) поддержание мотивационных условий порождающих
заинтересованность работников в бесконфликтном взаимодействии. [27]
Система мотивации не будет эффективной, если она базируется только на
денежных стимулах и не включает немонетарную составляющую. Повышение
вознаграждения рано или поздно перестает приносить отдачу, на которую
рассчитывает работодатель. Более того, завышенная зарплата начинает
оказывать демотивирующее, «расхолаживающее» воздействие. Сотрудники при
таком подходе нередко перестают трудиться эффективно и начинают держаться
за место любыми средствами, нередко в ущерб бизнесу.
Денежная мотивация, в какой бы форме она ни преподносилась, должна
находиться в прямой зависимости от результатов труда, от того, насколько
эффективно трудится работник или бизнес-подразделение. Первое время
сотрудник «отрабатывает» деньги, после чего психологически готов к новым
повышениям, и если рост вознаграждения входит в привычку и не связан с КПД
работника, это уже перестает стимулировать. Недаром HR-эксперты называют
деньги краткосрочным стимулятором, так называемыми инвестициями первого
порядка и утверждают, что если предприятие способно платить
конкурентоспособную зарплату, для повышения лояльности имеет смысл
направлять ресурсы в развитие системы немонетарных стимулов.
22
Ничто не стоит так дешево и не ценится так дорого, как внимание. В этой
связи эксперты считают одним из самых действенных и недорогих методов
немонетарной мотивации проявление интереса к личности сотрудника (будь то
рядовой труженик или топ) и признание его профессиональных успехов. Этот
инструмент включает в себя целый комплекс мер – от устной благодарности до
публичного поощрения и вручения ценного подарка с нанесением
поощрительного текста и имени работника. [28]
1.3 Анализ процесса формирования системы мотивации персонала на
зарубежных и Российских предприятиях
Особенности мотивации персонала в Европе
Основным методом мотивации на западных фирмах является денежное
вознаграждение. На зарубежных фирмах приняты несколько систем оплаты
труда, которые являются эффективными.
1. Комиссионные. Их суть заключается в том, чтобы работник получал
процент от заключаемых сделок с клиентами. Иногда такая форма сочетается с
постоянным окладом (комиссионные можно сравнить со сдельной оплатой
труда: чем больше выработал, тем больше получил).
2. Денежные вознаграждения за выполнение поставленных целей.
Такую форму оплаты используют более половины зарубежных компаний.
Работники компании получают некоторое вознаграждение (премиальные) за
соответствие требованиям, которые к ним предъявляются на фирме. Требования
определяются кругом обязанностей работника и степенью ответственности. Так,
например, премия менеджера по персоналу в некоторых фирмах зависит от
уровня работы персонала, от его удовлетворенности работой, уровень которой
будет определяться путем опросов, анкетирования и др.
3. Индивидуальные вознаграждения, предоставляемые работникам в
качестве признания их незаменимости и ценности для компании. Такие премии
могут выплачиваться за верность компании (признание и вознаграждение за
выслугу лет), за опыт, владение специальными навыками и умениями. Такие
23
выплаты часто имеют целью удержание ценных работников, уход которых
нежелателен для компании.
4. Принцип разделения прибыли. Существует несколько вариантов такого
вознаграждения. Первый вариант заключается в том, что при качественном
выполнении определенного задания работник получает часть прибыли, которую
выигрывает фирма за счет его работы. В этом случае сумма процента заранее
оговаривается, и это обусловливает заинтересованность в правильном
выполнении работы, заставляет работника решать проблему креативно и быть
активным при решении задачи. Другой вариант заключается в том, что прибыль
компании распределяется между работниками, т.е. их доход прямо
пропорционален доходу фирмы. Это не только мотивирует к работе, активности,
творчеству, но и приводит к сплочению коллектива, работе в команде, дает
психологический эффект.
5. Акции и опционы на их покупку. Такая форма вознаграждения
заключается в том, что работнику не выплачивается «живых» денег, но
позволяется приобрести определенное количество акций компании или
предоставляется некоторый процент акций, дающих доход в качестве
дивидендов. Такой метод вознаграждения схож с принципом разделения
прибыли, но всегда носит долговременный характер.
6. На некоторых промышленных предприятиях Германии заключаются
договоры, по которым работник обязуется с максимальной отдачей использовать
свой потенциал, намечая определенные показатели результативности, при этом
он имеет право распоряжаться своим рабочим временем по личному
усмотрению. В итоге повышается трудовая мотивация -человек не просто
выполняет поставленные перед ним задачи, но и привлекается к участию в
управлении своей деятельностью.
7. В Англии, Франции и ряде других стран получила распространение так
называемая гибкая система оплаты, в основе которой — учет индивидуальных
качеств работника, его заслуг и результатов работы с помощью специальных
24
оценочных шкал по ряду факторов. При этом, по существу, происходит
индивидуализация оплаты труда, против чего выступают профсоюзы, однако эту
систему поддерживают высококвалифицированные специалисты и рабочие.
Придавая большое значение квалификации работников, ряд западных фирм
производит оплату труда не по разряду работ, а по разряду рабочих, что в
большей степени подталкивает последних к повышению квалификации.[15.]
Все более активной становится тенденция к отказу не только от
индивидуальной сдельной, но и от повременной оплаты труда. При этом система
материального стимулирования ориентируется на фактическую квалификацию
работника.
Существует огромное множество различных нематериальных
вознаграждений. Общепризнанной классификации нефинансовых
вознаграждений не существует, и перечисляемые системы являются наиболее
распространенными.
Во-первых, льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего, это меры,
связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и
отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых).
Кроме того, это предоставление сотруднику гибкого графика работы. И наконец,
весьма популярной в последнее время является система «банка нерабочих дней».
Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он
может не работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и
разумного количества отгулов), и он получает возможность воспользоваться
нерабочими днями по своему усмотрению.
В настоящее время введение гибких графиков все более распространяется
в Европе, и, по прогнозам, скоро телеработой будут заниматься около 15%
работников, что приводит к экономии времени и денег на проезд для работников,
а для организаций — на площадях офисов, бензине и др.
Во-вторых, материальные нефинансовые вознаграждения. Прежде всего,
это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут