16
Экономическиеметодыуправлениямотивациейпредполагаютматериальн
уюмотивацию.Данныеметодыориентированынаполучениеэкономическоговоз
награждениязарезультатыработы.Использованиеэкономическихметодовпред
полагаетсоставлениепланаработы,контрользаегоосуществлением,атакжеэкон
омическоестимулированиетруда.
Этотметод,каксправедливоотмечаетО.С.Виханский,связансрациональн
ойсистемойоплатытруда,предусматривающейпоощрениезаопределенноеколи
чествоикачествотрудаиприменениесанкцийзанесоответствующееегоколичест
воинедостаточноекачество
9
.
Организационно-
административныеметодывключаютвсебяорганизационноепланирование,орга
низационноенормирование,инструктаж,распорядительство,контроль.Вуправл
енииданнаямотивацияиграетважнуюроль:онапредполагаетнетолькобезусловн
оесоблюдениезаконовинормативныхактов,принятыхнагосударственномуровн
е,ноичеткоеопределениеправиобязанностейруководителейиподчиненных,при
которыхисполнениераспоряженияруководстваобязательнодляподчиненных.В
ластнаямотивациясоздаетнеобходимыеусловиядляорганизацииивзаимодейств
ия,асамиорганизационно-
административныеметодыпризваныобеспечитьэффективнуюдеятельностьупр
авлениялюбогоуровнянаосновеегонаучнойорганизации
10
.
Социально-
психологическиеметодыиспользуютсясцельюувеличениясоциальнойактивнос
тисотрудников.Существуютидругиеклассификацииметодовстимулирования.
Методыстимулированияможнотакжесгруппироватьвследующиевиды:материа
льноеинематериальноестимулирование.Средиметодовстимулирования,зарабо
тнаяплатазанимаетведущееместо,таккакявляетсяосновнымисточникомповыш
енияблагосостоянияработающегонаселения,посколькусоставляеттричетверти
ихдоходов.
9 Там же – С. 98.
10Менеджмент: учебник для вузов / Под ред. М.М. Максимов, А.В. Игнатова, М.А. Комаров и др. – М.: СПб
Питер, 2014. – С. 111.
17
Ворганизацияхрасходынаоплатутрудасостоятиз:
основнойзаработнойплаты,котораяустанавливаетсяввидетарифн
ыхставок(окладов)исдельныхрасценокдлярабочихидолжностны
хокладовдляслужащих;
дополнительнойзаработнойплаты–
вознаграждениязатрудсверхустановленнойнормы,затрудовыеус
пехииизобретательностьизаособыеусловиятруда;
другихпоощрительныхикомпенсационныхвыплатвформевознагр
ажденийпоитогамработызагод,премиипоспециальнымсистемами
положениям,компенсационныеидругиеденежныеиматериальные
выплаты.
Всесистемыматериальныхстимуловдолжныбытьпостроенытакимобразо
м,чтобывнихобязательносодержалисьвсесоциальныепрограммы–
страхование,пенсионныевыплаты,оплатавсехвидовотпусков,временнойнетру
доспособности,всехльгот,надбавокипрочего.
Е.В.Гнатышина,Е.В.Евпловасправедливоотмечают,чтонаповышениелоя
льностисотрудниковккомпаниинаправленонематериальноестимулирование.П
однематериальнымипонимаютсятакиепоощрения,которыеневыдаютсясотруд
никуввиденаличныхилибезналичныхсредств,однакомогуттребоватьинвестиц
ийсостороныкомпании
11
.
Нематериальноестимулированиетрудавключаетвсебя:
социальноестимулирование(страхование,медицинскоеобслужив
ание,путевки);
социально-
психологическоеилиморальноестимулирование(общественноепр
изнание,престижвкомпании);
творческоестимулирование(повышениеквалификации);
11Гнатышина Е.В., Евплова Е.В. Разработка системы мотивации персонала // Молодой ученый. - 2015. -
№14. - С. 240.
18
стимулированиесвободнымвременем(свободноевремя,дополнит
ельныеотпуска).
Моральноестимулирование(общественноепризнание)–
стимулированиетруда,регулирующегоповедениеработниканаосновеиспользо
ванияпредметовиявлений,специальнопредназначенныхдлявыраженияобщест
венногопризнанияработникаиспособствующееповышениюегопрестижа
12
.
Методамиморальногостимулированияявляются:вручениенаград,грамот,
вымпелов,размещениефотографийнадоскахпочета,публичныепоощрения.Сти
мулированиесвободнымвременем–
стимулирование,призванноерегулироватьповедениеработниканаосновеизмен
ениявремениегозанятости
13
.
Нематериальноестимулированиетрудавключаетвсебя:предоставлениеза
активнуюитворческуюработудополнительныхвыходныхиувеличениеотпуска,
правовыборавремениотпуска,сокращениедлительностирабочегодняпривысок
ойпроизводительноститруда.Стимулированиетруда,котороерегулируетповеде
ниеработниканаосновеизменениячувстваегоудовлетворенностиработойворга
низации–этоорганизационноестимулирование.
Данноестимулированиепредполагаетналичиетворческихэлементоввтру
де,возможностьучастиявуправлении,продвижениепослужбе,творческиекоман
дировки
14
.
Такимобразом,материальныеинематериальныеформыстимулированияр
авноценны.Степеньихвоздействиязависитотуровняразвитияэкономики,тради
цийобщественногостроя,атакжематериальногоположения,полаивозрастакажд
огоконкретногочеловека.Внастоящеевремяворганизацияхвсебольшевнимания
уделяетсякорпоративнойкультуре,какодномуизважнейшихмотивационныхст
имуловперсонала.Корпоративная(организационная)культура–
этосовокупностьидей,взглядов,ценностей,разделяемыхвсемичленамиоднойор
12 Клочков А. Мотивация персонала на реализацию стратегии компании // Финансовая газета.
Региональный выпуск. - 2013. - № 6 - С. 24.
13Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент. Учебник. Указ. соч. – С. 24
14Маслова В.М. Управление персоналом: учебник для бакалавров. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юрайт,
2013. – С. 268.
19
ганизации,котораязадаетлюдямориентирыихповеденияидействий.Наееформи
рованиевлияетнесколькофакторов.
Ворганизационнойкультуреруководствопредприятиябольшевсегоинтер
есуетмеханизмеевлияниянаповедениеиработучленоворганизации
15
,таккакиме
нноорганизациисхорошоналаженнойорганизационнойкультуройдостигаютвы
сокихрезультатоввобластииспользованиячеловеческихресурсов.
Чтобыповедениеперсоналаспособствовалодостижениюцелейорганизац
ии,необходимоналадитьэффективныйпроцессуправленияперсоналом.Дляэтог
омалотолькоодногоматериальногостимулирования,мотивированиеработнико
вдолжнобытькомплексным,включающимссебя,какматериальное,такинематер
иальнойстимулирование.
Такимобразом,ворганизацияхприменяютсяразличныеметодымотивации
,направленныенаповышениеэффективнойдеятельностиработников.Впрактике
управления,какправило,одновременноприменяютразличныеметодыиихкомби
нации.
Дляэффективногоуправлениямотивациейнеобходимоиспользоватьвупр
авлениипредприятиемвсегруппыметодов.Взаключениепервойглавывыпускно
йквалификационнойработы,былсделанвыводотом,чтомотивациявуправлении
персоналом–
этопроцессактивизациимотивовработников(внутренняямотивация)исоздания
стимулов(внешняямотивация)дляихпобуждениякэффективномутруду.Целью
мотивацииявляетсяформированиекомплексаусловий,побуждающихчеловекак
осуществлениюдействий,направленныхнадостижениецелисмаксимальнымэф
фектом.
Процессмотивацииупрощенноможетбытьразбитнаследующиеэтапы:вы
явлениепотребностей,формированиеиразвитиемотивов,управлениеимисцель
юизмененияповедениялюдей,необходимогодляреализациицелей,корректиров
камотивационногопроцессавзависимостиотстепенидостижениярезультатов.С
15Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учебное
пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям «Менеджмент
организации» и «Управление персоналом». – М.: ИНФРА-М, 2013. – С. 167.
20
истемамотивацииперсоналаможетбытьосновананасамыхразнообразныхметод
ах,выборкоторыхзависитотпроработанностисистемыстимулированиянапредп
риятии,общейсистемыуправленияиособенностейдеятельностисамойорганиза
ции.
Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на
воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на
организационно–административные, экономические и социально-
психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в
следующие виды: материальные стимулы, нематериальные стимулы.
Таким образом,
руководительдолженвыяснять,какиепотребностидвижуткаждымизних,иприн
иматьрешенияпоихреализациисцельюповышенияпроизводительноститрудара
ботниковпредприятия.Такжекаждыйруководительдолженпостроитьсвоюконц
епциюмотивирования,используяиндивидуальныйподходккаждомуработнику.
1.3 Современные виды и формы стимулирования персонала
Парадоксальный вывод, что очень высокая мотивация ухудшает
достижения, объясняется увеличением эмоционального напряжения и
волнения, которые приводят к снижению производительности труда. От
роста усилий увеличивается не качество, а лишь количественные показатели
достижений. Умеренный уровень волнения влияет на любую деятельность
положительно.
Улюдейссильныммотивомдостиженияиуспехасозданиедополнительнойвнеш
нейстимуляции(вознаграждения,конкуренции,похвалы)заметноухудшаетдост
иженияврешениизадач,сослабыммотивомдостижениянаоборот,созданиеизбы
точноймотивацииулучшаетрезультаты.Важноучитыватьвременнуюблизостьч
еловекакцели:чемонближекцели,темвышееговнутренняямотивацияиуровеньа
ктивности,инеследуетусиленностимулироватьегокдеятельности,т.к.можетвоз
21
никнутьэффектперемотивацииспоследующимснижениемэффективности.Чем
дальшесубъектотцели,темэффективнеебудетдополнительноестимулирование.
Прилюбыхвидахдеятельностилюдистремятсяподдерживатьсамоуважен
иеивысокуюсамооценку.Поэтомуважныммотивационнымфакторомявляетсяо
бъяснениепричиннеудачи–
атрибуция.Вознаграждениезаспособности,оцениваниекаждогосотрудникаисх
одяизсравненияегодостиженийсдостижениямидругих,возможноболееспособн
ыхсотрудников,можетснижатьсамооценку,самоуважениеиуверенностьвсвоих
силах.
Целесообразнеесравниватьрезультатысотрудникасегопредыдущимиусп
ехамиивознаграждатьзаегореальныеусилия,позволившиеобеспечитьуспех.Бо
льшиеиредкокомудостающиесянаградыобычновызываютзависть,небольшиеи
частые–
удовлетворение.Еслизаданиевызвалоучеловеказначительныйинтерес,приэтом
сопровождаемыйвнешнимподкреплением(материальным,символическим–
грамоты,призы,-
илисловеснымвознаграждением),топослеотменыматериальногоподкрепления
отмечаетсязначительноеснижениеинтереса,апослеотменысимволическогоисл
овесного–незначительное.
Кметодамсистемыследуетотнестипропорциональныедоплатыиудержан
ия,работунаусловияхадминистрации,коллективныйподрядидругие,хорошоизв
естныеметодыуправленияперсоналомиегомотивации.Вцеломследуетотметить
,чтоворганизацияхестьряддолжностейиситуаций,гдеупотреблениеданнойпол
итикиможетбытьдостаточноэффективным—
этодолжностимладшегообслуживающегоперсонала,чейдоходнапрямуюзавис
итвосновномотобъемавыполненнойпростойработы,атакжеотработывкритичес
кихситуацияхвдеятельностифирмы.Вознаграждениемявляетсявсе,чточеловек
считаетценнымдлясебя.
Разногородапоощренияподразделяютсянавнутренниеивнешние.Кпервы
мможноотнестичувствосамоуважения,удовлетворенностьдостигнутымрезуль
22
татом,ощущениесодержательностиизначимостисвоеготруда,ответственности
инеформальноеобщение,возникающеевпроцессевыполненияработы.
Внешнимвознаграждениемвыступаетто,чтодаетсяорганизациейзавыпол
неннуюработу:заработнаяплата,премии,продвижениепослужбе,символыстату
саипрестижа,похвалыипризнания,дополнительныельготыивознаграждения.
Современныеисследованиябазовыхпонятийвыделилитакжерегуляторы
мотивациииглавныемотиваторы.Крегулятораммотивацииотносятся:
рабочаясреда(рабочееместо,уровеньшума,наличиесистемыпитан
ия,дизайнпомещения,удобства,чистота,физическиеусловияработ
ы);
вознаграждение(оплататрудаидругиевыплаты,выходныедни,доп
олнительныевыгоды,системамедобслуживания,системысоциаль
ногообеспечения);
безопасность(принадлежность,причастность,уважение,одобрени
е,стильуправления,отношениясокружающими,сведенияотом,как
вкомпанииотносятсякработникам)
16
.
Кглавныммотиваторамотносятся:
личноеразвитие(ответственность,экспериментирование,новыйоп
ыт,возможностьдляобучения,обратнаясвязь);
чувствопричастности(доступкинформации,консультации,совмес
тноепринятиерешений,эффективныекоммуникации,возможност
ьпредставлятькомпанию);
интересивызов(интересныепроекты,развивающийсяопыт,возрас
тающаяответственность,перспективныецели,продвижениекцели
).
Следовательно,результативностьмотивациивопределяющейстепенизави
ситотструктурыисовершенствасистеммотивацииворганизациях.Такжеодними
зфакторовповышенияпроизводительноститруданапредприятииявляетсякарье
16Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент. Учебник. - М.: Высшая школа, 2016. – С. 528.
23
рноестимулирование.Карьерноестимулированиесегоднявсеболеепривлекаетв
ниманиеменеджеровсерьезныхфирм.Онопозволяетзадействоватьвнутреннийп
отенциалсотрудников,объединяявсебецелыйкомплексмерстимулированияэф
фективноготрудаиразвитияпрофессиональногопотенциаласотрудников,рассм
отримразработанныевкадровомменеджментеосновыуправлениякарьернымраз
витиемперсонала.
Карьера(отфр.сariera)–
«успешноепродвижениевпередвтойилиинойобласти(общественной,служебно
й,научной,профессиональной)деятельности»
17
.Этапкарьеры(какточканавреме
ннойоси)невсегдасвязансэтапомпрофессиональногоразвития.Человек,находя
щийсянаэтапепродвижения,врамкахдругойпрофессииможетнебытьещевысок
импрофессионалом.Поэтомуважноразделятьэтапкарьеры—
временнойпериодразвитияличностиифазыразвитияпрофессионала—
периодыовладениядеятельностью.
Всоответствиисфазамиразвитияпрофессионаларазличают:
оптант(фазаоптации).Человекозабоченвопросамивыбораиливын
ужденнойпеременыпрофессиииделаетэтотвыбор.Точныххронол
огическихграницздесь,какивотношениидругихфаз,бытьнеможет,
посколькувозрастныеособенностизадаютсянетолькофизиологич
ескими,ноимногоаспектнымиусловиямикультуры;
адепт(фазаадепта).Эточеловек,ужевставшийнапутьприверженно
стипрофессиииосваивающийее.Взависимостиотпрофессииэтомо
жетбытьимноголетний,исовсемкратковременныйпроцесс(напри
мер,простойинструктаж;
адаптант(фазаадаптации,привыканиямолодогоспециалистакрабо
те).Какбынибылналаженпроцессподготовкитогоилииногопрофе
ссионалавучебномзаведении,онникогданеподходит«какключкза
мку»производственнойработе;
17Кибанов А.Я. Организационная структура службы управления персоналом: практика формирования и
функционирования // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). – 2012. - № 5. – С. 27.
24
интернал(фазаинтернала).Опытныйработник,которыйлюбитсвое
делоиможетвполнесамостоятельно,всеболеенадежноиуспешнос
правлятьсясосновнымипрофессиональнымифункциями,чтоприз
наюттоварищипоработе,попрофессии;
мастер(продолжающаясяфазамастерства).Работникможетрешать
ипростые,исамыетрудныепрофессиональныезадачи,которые,быт
ьможет,невсемколлегампоплечу;
авторитет(фазаавторитета,какифазамастерства,суммируетсятакж
еспоследующей).Мастерсвоегодела,ужехорошоизвестныйвпроф
ессиональномкругуилидажезаегопределами(вотрасли,встране).В
зависимостиотпринятыхвданнойпрофессииформаттестациирабо
тниковонимееттеилииныевысокиеформальныепоказателиквали
фикации;
наставник(фазанаставничества).Авторитетныймастерсвоегодела
,влюбойпрофессии«обрастает»единомышленниками,учениками
18
.
Очевидно,чтодляподдержаниявнутреннихстимуловсотрудниканеобход
имоорганизовыватьопределенныевидыперемещенийикарьерныхпередвижени
й.Важнымусловиемцеленаправленногоразвитиявнутреннегопотенциаласотру
дникаиэффективногоиспользованияегопотенциалаявляетсяпланированиекарь
еры.
Планированиекарьеры—
одноизнаправленийкадровойработыворганизации,ориентированноенаопредел
ениестратегиииэтаповразвитияипродвиженияспециалистов.Этопроцесссопос
тавленияпотенциальныхвозможностей,способностейицелейчеловека,стребова
ниямиорганизации,стратегиейипланамиееразвития,выражающийсявсоставле
ниипрограммыпрофессиональногоидолжностногороста.Переченьпрофессион
альныхидолжностныхпозицийворганизации(ивнеее),фиксирующийоптималь
18Мескон М. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело. - 2013.
– С. 688
25
ноеразвитиепрофессионаладлязанятияимопределеннойпозицииворганизации,
представляетсобойкарьерограмму.
Формализованноепредставлениеотом,какойпутьдолженпройтиспециали
стдлятого,чтобыполучитьнеобходимыезнанияиовладетьнужныминавыкамидл
яэффективнойработынаконкретномместе.
Планированиемкарьерыворганизациимогутзаниматьсяменеджерпоперс
оналу,самсотрудник,егонепосредственныйруководитель(линейныйменеджер)
.Основныемероприятияпопланированиюкарьеры,специфичныедляразныхсуб
ъектовпланирования.Продвижениепослужбеопределяетсянетольколичнымик
ачествамиработника(образование,квалификация,отношениекработе,системав
нутреннихмотиваций),ноиобъективными,вчастноститакимиобъективнымиусл
овиямикак
19
:
-высшаяточкакарьеры—
высшийпост,существующийврассматриваемойорганизации;
-длинакарьеры—
количествопозицийнапутиотпервойпозиции,занимаемойиндивидуумомворга
низации,довысшейточки;
-показательуровняпозиции—
отношениечислалиц,занятыхнаследующемиерархическомуровне,кчислулиц,з
анятыхнатомиерархическомуровне,гденаходитсяиндивидуумвданныймомент
своейкарьеры;
-показательпотенциальноймобильности—
отношение(внекоторыйопределенныйпериодвремени)числавакансийнаследу
ющемиерархическомуровнекчислулиц,занятыхнатомиерархическомуровне,гд
енаходитсяиндивидуум.
Взависимостиотобъективныхусловийвнутриорганизационнаякарьерамо
жетбытьперспективнойилитупиковой—
усотрудникаможетбытьлибодлиннаякарьернаялиния,либооченькороткая.
19Гордиенко Ю.Ф. Управление персоналом: учебное пособие. - Ростов н/Д.: Феникс, 2014. – С. 260.