64
Глава 3. Мероприятия по улучшению системы мотивации
врачебного персонала в ЦЕФ ФБУЗ «Центр гигиены и
эпидемиологии в Свердловской области»
3.1 Разработка мероприятий по улучшению системы мотивации
врачебного персонала в ЦЕФ ФБУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии в
Свердловской области»
При анализе мотивации врачебного персонала ЦЕФ ФБУЗ «Центр
гигиены и эпидемиологии в Свердловской области» был выявлен ряд
проблем с материальной и моральной мотивации.
Основная претензия медицинского персонала в части мотивации
относится к появлению дополнительных нагрузок и переработок при
решении руководством материальной составляющей.
Возможным разрешением подобной ситуации был бы выбор между
увеличением доплат за дополнительную нагрузку либо нормирование
нагрузки на работников.
Нормирование нагрузки на персонал в ЦЕФ ФБУЗ «Центр гигиены и
эпидемиологии в Свердловской области» может быть осуществлено с
расширением штата сотрудников, однако подобное не выгодно для
организации и отделов в связи с тем, что упадет доходность. Дело в том, что
вновь принятый сотрудник, только закончивший обучение попадает в
программу трехлетней стажировки и обучения, что является требованием
действующего законодательства РФ. Стажер может выполнять свою работу
только под надзором руководителя, но получает зарплату врача, из средств
распределения, заработанных отделом. Возможным нормированием
нагрузки могло быть так же адекватное распределение заданий и поручений
между сотрудников в отделе, однако данный подход так же сложно
осуществим в связи со сложно прогнозируемым поступлением заявлений от
заказчиков и большим объемом государственного задания поступающего от
правительства РФ и Свердловской области.
Таким образом, разрешением видится совершенствование либо
изменение действующей системы оплаты труда, стратегия по
65
совершенствованию системы оплаты труда врачей должна иметь
направленность на дифференциацию в уровнях оплаты труда различных
специалистов, с учетом специфики отрасли, характера, интенсивности
деятельности, ее результатов. Принцип приоритетности стимулирующей
функции заработной платы в полной мере соответствует именно такой
стратегической ориентации реформ в этой области. Поэтому необходимо
выстроить гибкую систему оплаты труда работников. А для этого следует
серьезно и системно заниматься разработкой и внедрением механизмов,
обеспечивающих успешное использование таких форм. Стимулирующая
система оплаты труда будет нацеливать каждого работника на достижение
какого-то конкретного результата. И это может быть достигнуто путем
установления зависимости оплаты труда от степени его достижения. За-
висимость может быть прямой или обратной, поощряющей или
наказывающей. Таким образом, при такой системе оплаты труда можно
влиять непосредственно и на результаты деятельности, как каждого
конкретного специалиста, так и отдельного структурного звена,
подразделения, медицинской организации в целом.
Подобная система обеспечит должным уровнем материальной заинте-
ресованности работников нашего учреждения в результатах своей работы пу-
тем более широкого использования выплат компенсационного и
стимулирующего характера. Причем, пока только на основе принципа
правильности применения уже установленных законодательством норм и
условий оплаты труда.
Для системы стимулирующих методов подойдет действующая система
оплаты труда с использованием эффективных контрактов, однако ее
необходимо подстроить под каждого врача, а не на отдел в целом.
Установить для отделов финансовый план, в месяц исходя из
количества врачей, к примеру, в отделе экспертиз условий труда 6 врачей –
исходя из среднего заработка отдела за год утвердить финансовый план
прим. 120 000 на 1 человека и установить процент от заработка в пределах
66
25%, для оценки ежемесячной эффективности принять показатели
ежемесячной эффективности из Приложения 1 с некоторыми правуками-
1. Удельный вес выполненных количественных показателей
/количество написанных экспертных заключений, проведение оценок,
лабораторных испытаний, обследований/ - от 5 до 0 баллов
2. Выполнение плана работы /составление отчетов, организация и
участие в совещаниях/ - от 5 до 0 баллов
3. Внедрение методик /еженедельный разбор и внедрение новых
нормативных документов, проведение тех.учеб по санитарному
законодательству/ - от 5 до 0 баллов
4. Написание количественных показателей без нарушений - от 0 до -2
баллов
5. Выполнение количественных показателей на 1 специалиста – от 5 до
0 баллов
6. Исполнительская дисциплина /наличие просроченных сроков
количественных показателей/ - от 5 до 0 баллов
7. Жалобы от посетителей, заказчиков на действия, бездействие врача –
от 0 до -2 баллов
8. Перевыполнение плана количественных показателей от 5 до 0 баллов
Показатели разделены на 2 категории
- от 5 до 0 баллов, где 5 - выполнено полностью, 4 - выполнено с
небольшими отклонениями, 3 - частично выполнено, 2 – выполнено с
серьезными отклонениям, 1 – практически не выполнено, 0 – не выполнено.
- от 0 до -1 балла, где 0 – претензии к работе отсутствуют, -1 –
претензии к работе присутствуют, -2 – серьезные претензии к работе.
Из показателей эффективности были убраны «Особо важные
поручения начальства» как не приносящие материальной выгоды
мероприятия.
По итогам таблицы работник, в зависимости от выполненного объема,
получает средства, набрав от 25 до 30 баллов работник получает к
67
распределению 25% от выполненного плана, от 20 до 25 – 20%, от 10 до 20 –
10%, менее 10 – 5%.
Подобная схема позволит врачу по гигиене труда получать
максимально 30000 руб. и совместно с «бюджетной ставкой» 40000 руб.
супротив 39000 руб. получаемых на настоящий момент, пусть повышение
незначительное, однако оно покажет врачам итог непосредственно работы
каждого, а не эффективность всего отдела, так же повышение не затрагивает
премирования, которое в настоящий момент отсутствует.
Традиционно огромное значение среди всех форм материального и мо-
рального стимулирования работников различных организаций и учреждений
придается такой форме, как премирование. Премирование должно
осуществляться с целью материального стимулирования работников за
достижение личных и коллективных высоко результативных показателей.
Поводом для премирования также может быть повышение эффективности в
работе за счет применения новых технологий, передовых форм, личных
достижений сотрудников в научно-исследовательской деятельности, высокая
интенсификация труда и другие конкретные заслуги. Оценку результатов
деятельности работников для премирования можно производить по
суммарному коэффициенту деятельности. Чем выше суммарный
коэффициент эффективности деятельности отдела, тем лучше и
материальный (поощрительный) результат. Размер материального
поощрения определять по следующей формуле:
О отдела = (Р : И) х И сотрудника
где,
«О отдела» - это размер (сумма) поощрения каждого конкретного
отделения, структурного подразделения, звена;
«Р» - это размер фонда материального поощрения;
«И» - суммарный итог, набранных баллов по всем сотрудникам;
«И сотрудника» - это суммарный коэффициент результатов и
эффективности деятельности каждого конкретного сотрудника.
68
К примеру «Р» составляет 100 000 руб. в месяц для отдела экспертиз
условий труда
«И» составляет 180 баллов
«И сотрудника» составляет 30 баллов
Таким образом (100 000:180)*30= 16 000 руб.
Как итог максимальная зарплата врача в месяц, со стимулирующей
частью и премией, составит 56 000 руб.
Однако стоит отметить, что размер материального поощрения будет
зависеть, в первую очередь, от объема фонда материального поощрения.
Фонд в настоящий момент формируется в нашем учреждении за счет
прибыли, получаемой от платных услуг, однако ресурсы фонда
предназначены для использования только в редких чрезвычайных ситуациях
при отсутствии заработка филиалом, однако подобных ситуаций не
случалось за всю историю филиала.
Применение подобного экономического метода управления радикально
повысит материальную мотивацию врачей за счет оплаты труда, создаст
отчетливые организационные, социально-психологические и экономические
предпосылки, позволяющие всему коллективу организации не только
осуществить переход в режим устойчивой и стабильной деятельности, но и к
более стремительному перспективному развитию. Подобный метод,
возможно, не избавит от переработок, но позволит разрешить проблему с
неоплатой подобного труда и главным образом не будет зависеть от
объективности заведующего отделом.
Из оценки мотивационных механизмов организации так же было
выявлено, что попытка разрешения материальной мотивации привела к тому,
что были отброшены остальные потребности в части моральной мотивации.
Данное действие кардинально неверно, так как один только уровень
заработной платы не продержит мотивацию на достаточно высоком уровне,
так как деятельность каждого работника в коллективе наиболее успешна и
эффективна при сочетании следующих факторов:
69
Личная ответственность;
Выполнение производственного плана (заданий) по своей воле, своему
желанию;
Получение удовлетворения от процесса и результатов деятельности;
Приобретение социального признания;
Важно понимать, что самым сильным побудительным мотиватором хо-
рошего труда и высоких его результатов является личная ответственность,
необходимо разработать «Правила внутреннего трудового распорядка» и
проводить контроль их исполнения. Правила внутреннего трудового
распорядка имеют цель способствовать воспитанию у работников
добросовестного отношения к труду, укреплению трудовой дисциплины,
организации труда на научной основе, рациональному использованию
рабочего времени, высокому качеству работы, повышению производи-
тельности труда, его эффективности. Утвержденные главным врачом и согла-
сованные с председателем профсоюзного комитета медицинского
учреждения «Правила внутреннего распорядка» должны включать:
- перечень общих положений (идеология документа, его цели и задачи);
регламентацию порядка приема и увольнения работников;
перечень основных обязанностей каждого работника;
перечень основных обязанностей администрации;
регламентация рабочего времени и его использования; регламентация
внутреннего распорядка в учреждении и его структурных подразделениях;
регламентацию поощрений за труд;
регламентацию ответственности за нарушения трудовой дисциплины.
Для мониторинга реализации «Правил внутреннего трудового
распорядка» и оперативного разрешения различных производственных
обстоятельств, сложных, спорных или конфликтных ситуаций можно создать
комиссию по охране труда.
Являясь важнейшим нормативно-правовым актом в форме приложения
к коллективному трудовому договору, с одной стороны, «Правила
70
внутреннего трудового распорядка» будут служить, с другой стороны, и в
качестве стандарта по регламентации порядка коллективного и
индивидуального поведения сотрудников учреждения, с помощью которого
проводятся контрольно-управленческие и экспертно-аналитические оценки
соблюдения коллективной и личной (дисциплинарной) ответственности
сотрудников. С учетом регулярно проводимых ответственными лицами из
аппарата управления контрольно-управленческих и членами комиссии по
труду экспертно-аналитических оценок, применять формы поощрительного и
отрицательного стимулирования.
Подобная моральная мотивация позволит конкретизировать цели и
задачи, ставящиеся перед работниками.
Нематериальные стимулы для повышения значимости работы врачей и
определения ее самостоятельности, дадут возможность достигнуть
высочайшей эффективности. Предоставление возможности принять участие
в распоряжении созданием, трудом и коллективом, принимать решения;
возможностями продвижения по карьерной лестнице, вероятностью
заниматься элитными видами труда. Признание как врача, как
высоконравственно одобряемой персоны, и еще похвала, и конструктивная
критика.
Общественное признание – обширное распространение информации о
достижениях сотрудников в многотиражных печатных изданиях, что
отпускают организации, на специальных стендах («Досках почета»),
награждение особенно отличившихся людей специальными символами,
грамотами. Нередко публичное признание будет сопровождаемым премиями,
ценными подарками. Необходимо по возможности обогащение труда,
предоставление врачу такой работы, которая выделяла бы возможность
подъема, творчества, ответственности, само актуализации, подключения в
его прямые обязанности каких-либо функций планирования и контроля за
качеством главной, а время от времени и смежной продукции. Врачам
71
организации необходимо отдать чувство признания применяемых ими
умений.
Так же врачи испытывают наибольшее удовлетворение от работы,
которая имеет какой-либо заметный итог. Увеличение целостности задания
необходимо достигнуть с помощью прибавления к нему связанных с ним
задач. Это, могут быть некие предварительные или же завершающие
операции, что производятся различными людьми. Увеличение значимости
работы. В случае если врач знает, как точно будут приняты на вооружение
итоги его труда, он начинает чувствовать значимость личной работы, что и
провоцирует его к скорейшему исполнению работы хорошем качестве. К
критике нужно подходить разборчиво, она должна направлять действие
человека, нацеленное на уничтожение дефектов и упущений. Это вполне
возможно лишь, если соблюдать условие полной объективности. Отсутствие
обоснованной критики приводит к тому, что неудачи вроде бы фиксируются
и врач не получает возможность поправлять собственные промахи, а нередко
даже не понимает необходимо ли это делать.
Из вышеперечисленного выделяются основные методы, направленные
на улучшение мотивационного процесса, которые представлены в Таблице 7.
Таблица 7.
Основные методы, направленные на улучшение мотивации
Мероприятие
Срок
реализации
Исполнитель
Ожидаемый
результат
Материальная мотивация
Введение
стимулирующей
системы оплаты
труда для каждой
категории
работников
Январь 2019г.
Главный врач
Повышение
материальной
мотивации и качества
выполняемой работы
за счет увеличения
заработной платы
Корректировка и
пополнение фонда
оплаты труда с
Январь 2019г.
Главный врач
72
рациональным
использованием
накопившихся
средств
Премирование за
достижения в науке
и практике,
выполнение особо
сложной
сверхсрочной
работы, за
напряженность туда
и переработки
Январь 2019г.
Главный врач
Повышение
материальной
мотивации и качества
выполняемой работы
за счет увеличения
заработной платы,
оплаты переработок
Моральная мотивация
Разработка правил
«Внутреннего
распорядка»
Сентябрь
2018г.
Главный врач
Профсоюзный
комитет
Повышение уровня
моральной мотивации
качества выполняемой
работы за счет
конкретизации целей и
задач, ставящихся
перед работниками.
Контроль исполнения
правил «Внутреннего
распорядка»
Октябрь 2018г.
Комиссия по
охране труда
Освещение
достижений работы
врачей в печатных
изданиях,
информационных
стендах
Июль 2018г.
Главный врач
Профсоюзный
комитет
Повышение уровня
моральной мотивации
качества выполняемой
работы за счет
общественного
признания и
понимания важности
своей работы
Награждение
работников
грамотами за
достижения в работе
и науке
Июль 2018г.
Главный врач
Профсоюзный
комитет
Введение
руководством
нематериальных
стимулов – похвалы,
Июль 2018г.
Главный врач
Заместители
главного
врача
Повышение уровня
моральной мотивации
и качества
выполняемой работы
73
конструктивной
критики, увеличения
целостности задач и
полной
объективности
Руководители
отделов
за счет признания и
понимания со стороны
руководства
Таким образом, совершенствование сложной системы начисления
заработной платы позволит не только в разы повысить материальную
мотивацию, но и в совокупности с моральными методами мотивации,
перечисленных в данной главе, позволит улучшить производительность
врачей и даст им понимание оплаты своего труда и своих переработок,
покажет важность работы медицинского персонала для себя и блага
организации в целом.
Дополнительно руководству организации для мотивации врачей можно
дополнительно расширить ассортимент предоставляемых внутрифирменных
льгот:
1) плата организацией медицинских услуг;
2) абсолютная или же выборочная плата затрат на проезд работника к
месту работы и обратно;
3) дополнительный отпуск за переработки;
Также можно применять практику мотивации врачей организации при
помощи презентов, но при условии, что презенты подходят собственному
назначению. В том числе и в случае если презенты не дорогие, то они всё
также способны стимулировать людей. Они понимают, что начальство видит
в них не безликих сотрудников, а подмечает преданность и старание
каждого. Ввиду того, что исследование системы стимулов в рыночных
условиях в РФ считается одним из более существенных резервов управления
компаниями, необходимо не забывать, что материальные факторы не
постоянно выходят на 1-ый план и вовсе не могут быть единственной
формой вознаграждения за труд. Главное – притягательность труда, его
креативный характер.