56
Рисунок 2.7. Результаты ответов на вопрос анкеты «Считаете ли
Вы, что уровень Вашей заработной платы адекватен объему
выполняемой Вами работы?»
Кадровый состав определен в документе «Штатное расписание»,
которое утверждается ежегодно. Согласно штатному расписанию
численность сотрудников всех категорий в ООО ПФ
«Теплоэнергоспецмонтаж» составляет в 2018 году 89 человек. Особенности
кадрового состава: кадровый состав среднего возраста, большая часть
работников достаточно длительное время работают в ООО ПФ
«Теплоэнергоспецмонтаж», что формирует их психологическое отношение к
работе и восприятию организации. Стабильно работающих на предприятии
за последний год – 76 человек, это характеризует и создание условий,
способствующих тому, чтобы люди работали в организации постоянно, и
внешней обстановке, которая создает предпосылки для этого.
Характеристика кадрового состава отражает достаточно благоприятную
ситуацию в ООО ПФ «Теплоэнергоспецмонтаж», что подтверждает
эффективность проводимой кадрового политики. Для оценки существующей
мотивации сотрудников было проведено анкетирование. По результатам
исследования, было выявлено, что мотивации у персонала показало, что они
в большей степени ориентированы на материальное стимулирование,
карьерный рост, одобрение коллектива.
Результаты проведенного анализа позволяют выявить следующие
недостатки, которые существуют в системе мотивации в:
– слабая выраженность внутренних механизмов и форм
нематериальной мотивации, – отсутствуют условия, которые обеспечивают
взаимодействие работников, что не позволяет им самореализоваться,
– работники не заинтересованы в карьерном росте, поскольку не
видят возможностей для построения карьеры,
– основной состав работников ориентирован на получение
материального стимулирования, то есть возможна ситуация;
- неудовлетворенность заработной платой.
57
Полученные результаты позволяют сделать вывод о необходимости
совершенствования существующей в ООО ПФ «Теплоэнергоспецмонтаж»
системы стимулирования и предложить рекомендации по
совершенствованию управления мотивацией, оплаты и стимулированием
труда.
58
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА В ООО
ПФ "ТЕПЛОЭНЕРГОСПЕЦМОНТАЖ"
3.1. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации в организации
ООО ПФ "Теплоэнергоспецмонтаж"
Проведенный во второй главе анализ позволил определить проблемы,
существующие в системе мотивации труда:
1. Необходимо внести изменения в систему материального
стимулирования;
2. Необходимо придерживаться ряда правил в ходе соблюдения,
которых процесс мотивации персонала улучшится, тем самым, обеспечивая
хороший микроклимат в коллективе, взаимопонимание руководителя и
сотрудников, а также эффективную и продуктивную деятельность компании:
3. В системе управления должны присутствовать четкие установки по
процессу выполнения работы и её оценке;
4. Должна существовать система мер за нарушения дисциплины;
5. Слабая выраженность внутренних механизмов и форм
нематериальной мотивации;
6. Отсутствуют условия, которые обеспечивают взаимодействие
работников, что не позволяет им самореализоваться;
7. Работники не заинтересованы в карьерном росте, поскольку не
видят возможностей для построения карьеры,
8. Основной состав работников ориентирован на получение
материального стимулирования;
9. Неудовлетворенность заработной платой.
В качестве механизмов совершенствования системы нематериальной
мотивации персонала ООО ПФ «Теплоэнергоспецмонтаж» предлагается: –
создать кадровый резерв, который будет стимулировать работников, так как
они будут видеть действительные перспективы для себя, что влечет за собой
и увеличение заработной платы.
59
С учетом того, что большая часть работников ориентирована на
денежное вознаграждение по результатам труда, то, соответственно, данная
форма нематериального стимулирования будет задействовать и механизмы,
которые способны оказывать влияние на работников инструментального и
люмпенизированного типов, которые доминируют среди работников ООО
ПФ «Теплоэнергоспецмонтаж»;
– создать коммуникационное поле, которое будет вовлекать в процесс
общения, обеспечивать необходимое взаимодействие. Работники будут
чувствовать себя приближенными к процессу решения вопросов, что даст им
возможность почувствовать значимость, получить признание
профессионализма через выражение одобрения со стороны руководства при
решении различных вопросов. Очень важно такое мероприятия при работе с
профессиональным типом работников, поскольку для них важно признание,
ценность работы, их знания, которые они могут привнести в
производственный процесс;
– разработать систему конкурсов, которые позволят работникам всех
категорий получать бонусы, возможно обеспечивающие и материальное
вознаграждение, в связи с чем ориентация в данном мероприятии учитывает
направленность на работников всех типов и расширение существующих в
данный момент систем мотивации. Так как рекомендуемые мероприятия
необходимо будет закрепить, то соответственно, в завершение приводится
проект «Положения о системе нематериального стимулирования».
В организации совсем не выражены в рамках внутренней мотивации
перспективы для работников, которые выражены в возможности построения
карьеры, а ведь карьера – это важный мотиватор для целеустремленных
работников, которые стремятся реализовать свой собственный
профессиональный и личностный потенциал. Рассматривая карьеру как
мотиватор, нужно выделить следующие ее особенности в ООО ПФ
«Теплоэнергоспецмонтаж». В организации работают преимущественно
60
люди среднего возраста, с достаточно длительным стажем работы,
ориентированные на получение материального вознаграждения.
Возможность построения карьеры, во– первых, позволит людям
почувствовать признание заслуг со стороны организации, во- вторых,
повысит уровень их материального благосостояния, что как раз и нужно
инструментальным типам, преобладающим в организации. И в то же время
карьера – это не материальный мотиватор.
Для организации это означает, что сотрудники будут стремится к
повышению собственной квалификации, получению высшего образования,
так как возможность продвижения по карьерной лестнице в рамках
организации предполагает повышение уровня квалификации и образования.
Разработка резерва должна быть ориентирована ротацию кадров, то есть на
кадровые перемещения в рамках организации, что еще позволит
использовать кадровые резервы для формирования нового круга
руководителей.
Потребность организации в специалистах и руководителях есть,
несмотря на то, что в настоящее время вакантных мест нет. Связано это с
тем, что некоторые руководящие должности и должности специалистов
заняты работниками пенсионного и предпенсионного возраста, то есть они в
ближайшее время задумаются о прекращении работы.
За этот период потенциальные руководители смогут получить
необходимое высшее образование. Помимо этого работники,
ориентированные на карьерный рост, будут формировать стабильный
кадровый состав, то есть будет меньше увольнений, снизится коэффициент
текучести кадров.
Потенциальные руководители всегда обладают преимуществами по
сравнению с руководителями, принимаемыми по системам внешнего найма:
они знают специфику организации и работы в ней; имеют необходимый опыт
с низших уровней до уровней более высокой квалификации работ; знают
особенности выполняемых трудовых функций и условий работы;
61
адаптированы, разделяют ценности организации. Для включения в кадровый
резерв необходимо учитывать следующие моменты: уровень образования,
стаж работы в организации, эффективность и продуктивность работы,
деловые качества.
Состав руководителей и специалистов достаточно разнороден, из 10
человек – 7 имеют высшее образование, 3 человека – имеют высшее
профильное образование (Новосибирский государственный университет).
Самые младшие работники –Бала А.А., Ануфриева А.В. также можно
выделить группу 80 работников до 45 лет –Доржиев А.С., Батуев Д.Г.,
Слабухин Е.А. и.т.д.
Остальные работники старше 50 лет, то есть скоро они уходят на
пенсию: начальнику сектора до пенсии 1 год, начальнику отдела экономики и
финансов также 1 год, бухгалтер Ванчиноав С.М.. работает, находясь на
пенсии (6 лет). Единственному специалисту Багулов О.П. 50 лет – до пенсии
еще 15 лет, однако, он высказывает мнение о том, чтобы уйти на пенсию
раньше по состоянию здоровья, в связи с чем именно на эти должности
возможно рассмотреть построение кадрового резерва.
Создание резерва позволит планировать мероприятия, связанные с
карьерным ростом, что создаст дополнительную мотивацию, способствуя
самореализации работников. Предполагается использование специалистов,
которые могут приняты на условиях внешнего найма – резюме находятся в
отделе кадров на настоящий момент. Такая ситуация помимо
мотивационного эффекта на построение карьеры, обеспечит еще и здоровый
уровень конкуренции, обусловленный нежеланием «своих» работников
отдавать должность, которая является желаемой, «чужим» людям.
Таким образом, созданный резерв позволит выполнить перестановку
кадров в рамках организации. Работники, предлагаемые к включению в
кадровый резерв, будут оценены по заслугам: им предлагается возможность
построения карьеры в организации.
62
На условиях внешнего найма предлагается привлекать Березина С.О.,
Баганов Д.В., Илизор В.А. из которых 2 человека имеют высшее профильное
образование, то есть полностью соответствуют требованиям к квалификации
работников.
В то же время конкуренцию им составляют работники организации,
которые продвигаются в направлении вертикальной карьеры, однако,
некоторые работники проигрывают тем людям, которые включены в
кадровый резерв на условиях внешнего найма. Рябко А.В.– имеет высшее
образование, является специалистов, достаточно долго работает в
организации, среднего возраста, однако, учитывая планируемую должность,
необходимо отметить существенные требования к уровню квалификации, то
есть наличие именно высшего профильного образования Восточно
Сибирском государственном университете по специальности
«электроснабжение». На должность начальника отдела экономики и
финансов (ОЭиФ) предлагается два человека Михайло А.В., в настоящее
время работающая в организации, и Борисенко А.И. на условиях внешнего
найма. Они обладают одинаковым уровнем квалификации, но у Борисенко
А.И. больше стаж работы, а Михайло А.В. долгое время работает в
должности экономиста и знает все особенности работы.
Вероятность Михайло А.В. в занятии должности 83 начальника
ОЭиФ достаточно высокая, однако, для того, чтобы снизить уровень
конкуренции, она целенаправленно повышает свою квалификацию в данный
момент и в разговоре отметила, что хотела бы занять должность начальника
отдела, заинтересована в этом по материальным соображениям, готова на
дополнительное обучение и повышение квалификации. На должность
бухгалтера предлагается два работника: Нимаева Р.М. и Аюшеева С.А. Обе
работают в организации и хотели бы перейти на работу в контору, так как
уже испытывают сложности с выполнением физической работы, однако,
работают на должностях в отделе ТО в силу отсутствия иных рабочих мест.
Белобородова имеет среднее профильное образование, но у Быковой М.Н.
63
высшее образование, хоть и не профильное. В разговоре Нимаева Р.М.
отметила свою готовность учиться, чтобы занять соответствующую
должность.
На должности специалиста ПТО претендует два человека, для
которых характерна практически аналогичная ситуация. Человек,
привлекаемый в состав кадрового резерва, имеет высшее образование, а
«свой» работник – среднее профильное образование. Миневым В.В. также
отмечена готовность учиться, чтобы занять место специалиста ПТО.
Необходимо отметить, что возраст людей, которых предлагается включать в
кадровый резерв со стороны организации - от 34 до 43 лет. Это специалисты
молодые, они могут принести пользу организации, а данное мероприятие
будет выгодно двум сторонам предлагаемой системы нематериальной
мотивации.
Как видно из предварительных заключений по разговорам с
работниками, все они стремятся к повышению должности и многое готовы
сделать для этого, то есть эффективность такого мероприятия достаточно
высока. Затраты на реализацию мероприятия нулевые.
Как показывали данные по анализу существующей системе
мотивации, в организации слабо выражена способность работников по
общению друг с другом. С одной стороны в мужском коллективе
потребность в общении и коммуникациях значительно ниже, чем в женском
коллективе, однако, стимулирование общения позволяет руководству лучше
понимать своих работников и их проблемы в разных сферах, начиная с
бытовых, и заканчивая профессиональными.
Именно поэтому рекомендуется создать поле общения, которое
позволит найти точки соприкосновения и максимально улучшить морально –
психологический климат в коллективе, который, как отмечают сами
работники, не слишком благоприятен сейчас.
Для обеспечения взаимодействия рекомендуется выделить
специальную комнату, где люди смогут отдохнуть, провести свободное
64
время, обсудить проблемы. Для решения конфликтов и затяжных
психологических пауз, которые вызваны негативным отношением
работников друг к другу в некоторых случаях, рекомендуется ввести в
практику регулярные собрания коллектива – сейчас они отсутствуют.
Такие собрания в настоящее время представляют собой планерки или
«пятиминутки», на которые выделяется слишком мало времени, что не
позволяет решать достаточно крупные проблемы и вопросы. На собраниях
работники могут обсуждать проблемы, решать основные вопросы, получать
информацию «из первых рук» от руководителей, а не домысливать и
додумывать, что в результате в большинстве случаев приводит к некоторым
недомолвкам и проблемам.
Для грамотного создания поля надо привлечь психолога, основной
целью которого станет улучшение морально – психологического климата в
коллективе и разработка мероприятий по поддержанию стабильного
социально-психологического климата. Такая практика характерна для многих
организаций, которые развивают кадровую политику в соответствии с
новыми технологиями работы с персоналом.
Психолога предлагается привлечь на работу на 0,1 ставки, что
составляет 4 часа в неделю. Такое предварительное привлечение на короткий
срок позволит оценить реальную отдачу от работы и одновременно, не
позволит нести первоначально высокие расходы, связанные с содержанием
еще одной штатной единицы.
Сумма годовых затрат на мероприятие определяется на основании
средней заработной платы одного работника организации (26345 руб./мес.):
26345*0,1*12=31614 руб./год
Система конкурсов позволит работникам получать признание со
стороны организации и руководства, чувствовать себя нужными и ценными,
что будет подтверждаться получением бонусов в разном виде - грамот,
похвал, награждений и т.п. Обеспечение моральной заботы и обеспечение
механизма самоутверждения и получения уважения для работника со
65
стороны организации позволит обеспечить обратную связь, то есть будет
получен необходимый мотивационный эффект. Система предлагаемых
конкурсов представлена в приложении 1.
Целями конкурсов будет поощрение сотрудников, которые добились
лучших показателей; формирование позитивного отношения к исполнению
трудовых обязанностей; формирование чувства ответственности за
результаты труда; вызов гордости за принадлежность к профессии и к
организации.
Необходимо внести корректировку текста в «Положения о
стимулировании персонала» Общие положения Положение о
нематериальной мотивации является внутренним документом организации.
Разработанная система нематериальной мотивации подразумевает
нематериальную составляющую, обеспечивает привязку и оценку
результатов достижений работников и вклад в достижение целей
организации. Деятельность в области нематериального стимулирования
основывается на следующих принципах: – формирование положительного
имиджа – самореализация сотрудников; – здоровая конкуренция; –
возможность личного и профессионального развития; – значимость человека;
– равенство всех участников в системе стимулирования; – справедливость
распределения средств поощрения. Ответственность за стимулирование
своих сотрудников несет начальник ООО ПФ «Теплоэнергоспецмонтаж».
Цели создания системы нематериального стимулирования:
– поощрять деятельность сотрудников, направленную на выполнение
целей организации;
– стимулировать эффективный труд сотрудников организации;
– обеспечить сотрудников социальными гарантиями, направленными
на повышение уровня лояльности;
– обеспечить бесперебойную работу персонала всех подразделений
организации;