16
факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, стремлению к
признанию.
III. Двухфакторная (мотивационно-гигиеническая) теория Ф.
Герцберга. В конце 50-х годов ХХ века Фредерик Герцберг предложил
модель мотивации, выделив две группы факторов
9
:
1. Гигиенические (внешние по отношению к работе), которые
снимают неудовлетворенность работой;
2. Факторы мотивации (внутренние, присущие самой работе).
К первой группе относятся:
- высокая заработная плата;
- уважительное отношение начальника;
- уважительные взаимоотношения в коллективе, безопасность на
рабочем месте.
Эти факторы, если они достаточны, всего лишь не дают развиться
чувству неудовлетворенности у сотрудника, но сами по себе они не являются
факторами - мотиваторами.
Вторая группа:
- ощущение успеха, признание со стороны окружающих,
- рост возможностей (возможность делового и творческого роста),
- продвижение по работе.
Если данные потребности удовлетворяются, то человек испытывает
удовлетворение. Ф. Герцберг считает, что работник начинает обращать
внимание на гигиенические факторы только тогда, когда считает их
реализацию неадекватной или несправедливой.
Один из главных парадоксальных выводов, который был сделан
Герцбергом – заработная плата не является мотивирующим фактором.
Менеджер должен обращать первостепенное внимание на те факторы,
которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы
9
Пермяков, М. Управление персоналом: влияние коллективных ценностей на функции мотивации и
воспитания / М. Пермяков, А. Пермякова / / Человек и труд. – 2012. – № 10. – С. 64-67
17
устранить эту неудовлетворенность. Таким образом, содержательные теории
мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении
факторов, определяющих поведение людей.
Все содержательные теории мотивации говорят о том, что человека
мотивируют его внутренние потребности, а значит, необходимо научиться их
понимать правильно. Вместе с тем большинство описанных выше теорий
сегодня обнаруживают свою несостоятельность. Подтвержденными на
практике сегодня являются другие, более современные теории, они
достоверны и практически более целесообразны.
В отличие от содержательных теорий мотивации, которые
рассматривают содержание человеческих потребностей и их влияние на
поведение, процессуальные теории рассматривают потребности как один из
видов поведенческого процесса, связанного с конкретной ситуацией. Здесь
говорится о распределении усилий личности и выборе определенного типа
поведения для достижения конкретных целей. К другим видам относятся
способности человека, ролевые ожидания, индивидуальные особенности.
Самые известные процессуальные теории:
1. Теория ожиданий В. Врума.
2. Теория справедливости С. Адамса.
3. Модель Л. Портера - Э.Лоулера.
4. Теория «X» и «Y» Д. Макгрегора.
5. Теория ожиданий В. Врума.
1. Теория ожиданий основывается на предположении, что человек
направляет свои силы на достижение какой-либо цели только тогда, когда
будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих
потребностей или достижения цели. Согласно теории, для определения
мотивации важно учесть три практически важных фактора:
1) Ожидания работника в отношении «затрат труда — результатов».
Это соотношение между затраченными усилиями и полученными
результатами;
18
2) Ожидания в отношении «результатов — вознаграждений». Это
ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на
достигнутый уровень результатов;
3) Валентность — степень удовлетворенности вознаграждением. Это
ценность вознаграждения в глазах конкретного работника. Получаемые
результаты, вознаграждения носят вероятностный характер и варьируют от 0
до 1. Это же касается валентности. Мотивация = ЗР РВ В
Если значение любого из этих факторов будет низкое, то будет слабой
и мотивация и не велики результаты труда. Следует иметь в виду, что люди
имеют различные потребности и конкретное вознаграждение оценивают по-
разному. Поэтому менеджер должен сопоставлять ожидаемое
вознаграждение с потребностями сотрудников и приводить их в
соответствие. Следует установить твердое соотношение между
достигнутыми результатами и вознаграждением.
2. Теория справедливости С. Адамса.Согласно этой теории
эффективность мотивации оценивается работником не по определенной
группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных
другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.
3. Модель Л. Портера - Э.Лоулера.Эта модель является комплексной
процессуальной теорией мотивации, включающей элементы теории
ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения
между вознаграждением и достигнутыми результатами.
4. Теория «X» и «Y» Д. Макгрегора. В качестве поведенческой
характеристики руководителя Д. МакГрегор выделил степень его контроля
над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются
автократичное и демократичное руководство. Автократичное руководство
означает, что руководитель навязывает подчиненным свои решения и
централизует полномочия. Прежде всего это касается формулирования
задания подчиненным и регламента их работы. Предпосылки автократичного
стиля поведения руководителя
19
Таким образом, человек действует в соответствии с давлением
внутренних и внешних по отношению к нему сил, совокупность которых
составляет сущность мотивации деятельности. Несмотря на существование
ряда концепций мотивации, имеющих принципиальные различия, все они
имеют общее в своей основе, что отражает общность в мотивации человека к
действию.
С точки зрения классификации, методы мотивации труда персонала
подразделяются на материальные и нематериальные. В практике управления
можно представлять, какой из методов способствует достижению
конкретных целей. Поэтому в данной главе всё многообразие
нематериальных методов мотивации анализируется именно с точки зрения их
целевого применения руководителями. Следует отметить, что слово
«нематериальные» в названии методов не ложно вводить в заблуждение.
Очень многие из рассматриваемых ниже методов требуют затрат, и не малых.
Суть их «нематериальности» состоит в том, что сотрудник напрямую не
получает материальных благ или получает их как символ успеха, достижений
и т.п.
1. Видимые и публичные вознаграждения. К видимым
вознаграждениям можно отнести, например–предоставление сотруднику
отдельного кабинета, оснащение рабочего места престижной мебелью и
оборудованием, выделение организацией служебного(для использования в
рабочих целях) или личного автомобиля, предоставление мобильной связи,
места для парковки личного автомобиля сотрудника.
Публичные вознаграждения, используемые в организации, весьма
разнообразны. Наиболее «быстродействующим», пожалуй, является
вынесение благодарности в приказе или отправление личного
благодарственного письма за достижения в работе или ликвидации форс-
20
мажорного ситуации в организации(переезд в новый офис, пожар, кризис на
рынке и т.п.)
10
Дальнейшим развитием системы публичных вознаграждений является
введение в организации почётных званий, например «Лучший работник
месяца» (квартала, полугодия, года), присваиваемых или по подразделениям
и видам деятельности или по организации в целом. Вывешивание
фотографий лучших сотрудников на доску почёта,
занесение их имён в Книгу Почёта организации также достаточно
распространённая, хотя где-то незаслуженно забытая форма публичного
вознаграждения. Большинство публичных вознаграждений, хоть и
увязываются с успехами в работе, всё же больше нацелены, скорее, на
поддержание и развитие преданности организации, чем на повышении
результативности и эффективности работы.
Особой разновидностью вознаграждений являются призы за победы в
конкурсах и соревнованиях. Соревнование «Капиталистическое
соревнование» (как иногда шутят, подчёркивая, что социалистическое
соревнование в нашей стране уже существовало и, к сожалению, отложилось
в генетической памяти людей, в основном, как пустая формальность.)
практикуется, как правило, между сотрудниками или подразделениями,
занимающимися продажами. Победители соревнования обычно получают и
материально вознаграждение (премию, бонус), обусловленное системой
материальной мотивации. Однако разница в размерах этого вознаграждения
между победителями соревнования и остальными обычно не настолько
велика, чтобы обеспечить тот уровень мотивации, который создаётся в ходе
соревнований.
Привлечение к обучению других сотрудников (наставничеству),
является своеобразной формой поощрения наиболее квалифицированных и
опытных сотрудников, широко используемой за рубежом (особенно в Европе
10
Армстронг, М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / Пер. с англ. – М.
: ИНФРА-М, 2018. –С.54.
21
и Японии). К сожалению, в России далеко не всегда и не все сотрудники
воспринимают подобное поручение организации, как почётное, скорее как
дополнительную непрофильную функцию.
2. Подарки. Ещё один из методов нематериального поощрения
(однако нередко обходящийся организации в значительные суммы) -
подарки. Примером наименее затратного подарка, является предоставление
возможности сотруднику при необходимости иногда укорачивать рабочий
день с сохранением полной оплаты. Довольно распространены в российских
организациях подарки к дням рождения, юбилеям, важным событиям
(свадьба, рождение ребёнка).
3. Социальное вознаграждение. Ещё одним важным видом
нематериальной мотивации является социальное вознаграждение,
проявляющееся, в частности, в таких формах, как поздравления с днями
рождения и юбилеями. Эти виды социального вознаграждения воздействуют,
прежде всего, на удержание сотрудников и воспитание их преданности. А
такой приём, как публичная похвала по поводу успехов в работе мотивирует
сотрудников на повышение результативности работы.
4. Оплата труда. Наиболее эффективным способом материальной
мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным
является определение величины изменения заработной платы. Для того
чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого
вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще
большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые
руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически
увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для
мотивации более действенным является даже однократное, но значительное
увеличение зарплаты.
22
В идеале принятие решения о повышении оплаты труда должно
приниматься работодателем по собственной инициативе, однако этого, как
правило, не происходит - по крайней мере, в наших условиях.
11
Исходя из этого, требование о пересмотре размера заработной платы
становится обычным методом шантажа некоторыми сотрудниками,
грозящими уйти с работы. Нередко такой метод срабатывает, однако о
значительном повышении заработной платы речи, в данном случае, быть не
может. По этой причине спустя время работник вновь проявляет
недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект
привыкания к доходу».
5. Премии. Одним из самых распространенных способов
материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а
также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за
выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник
эффективно трудится на благо компании и старается максимально
реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3
года сотрудник, потом или иным причинам, захочет поменять место работы.
Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на
компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу
лет уже составляет серьезные суммы.
В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-
призов» - денежного вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно за
какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности должен еще
больше вдохновить сотрудников, однако это только вносит путаницу, так как
работник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а
в другом - нет. По этой причине лучше поставить в известность сотрудников
о тех конкретных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С
другой стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (к
11
Кибанов, А. Я. Организация профориентации и адаптации персонала. Учебно-практическое пособие /
А.Я.Кибанов, Е.В.Каштанова. – М. : Проспект, 2014. – 360 с.
23
примеру, как у работников промышленных предприятий), то это также слабо
мотивирует их на повышение эффективности труда.
6. Процент. Следующий способ материальной мотивации наиболее
распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от
выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет
четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и
его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые
компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в
качестве материальной мотивации предусматривают иной способ – премию
за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации,
оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой
должности
12
.
7. Бонусы. В число материальных стимулов входят различные бонусы,
однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией.
Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить
достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно
не изменится.
Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется
использование разветвленной системы платежных бонусов.
Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности
денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не
принесет желаемого результата. Члены любого коллектива - это люди с
разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий
и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично.
Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании
результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей,
занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко
вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в
12
Коблева, А. Л. Мотивационный менеджмент как фактор повышения эффективности управления
персоналом / А. Л. Коблева // Менеджмент в России и за рубежом. – № 2. – 2011. – С. 102-106
24
коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная
компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают
методы нематериального поощрения.
1.3 Современные системы мотивации труда как функция социального
развития персонала
Одной из главных задач любой современной компании является
формирование эффективной системы управления, в реализации которой
огромную роль играет управление персоналом, ведь каждому руководителю
понятно, что эффективность деятельности предприятия напрямую зависит от
результативности труда персонала. Чем больше желание сотрудника
работать - тем более высока его производительность труда.
Заинтересованность и нацеленность на высокий результат среди персонала –
одна из важнейших задач управления персоналом. Для этого необходимо
стимулировать работников. Под стимулированием понимается важнейшая
функция управления, связанная с побуждением управляемого к желаемому
для управляющего виду активности (трудовой, социальной,
экономической)
13
.
Стимулами могут выступать любые потребности человека, получение
которых предполагает трудовую деятельность. Другими словами,
удовлетворение потребности становится стимулом к труду, если оно
формирует мотив труда. Когда мы говорим о мотивах к труду, то
подразумеваем какого либо работника, который стремится получить благо,
посредством своей трудовой деятельности, а если мы говорим о стимулах,
которые предлагают руководители, то имеем в виду набор благ,
необходимых работнику, которые предоставляются ему при условии
эффективной трудовой деятельности. При этом необходимо понимать, что не
каждое воздействие повысит активность человека к труду, к чему-то он
13
Кибанов, А. Я. Организация профориентации и адаптации персонала. Учебно-
практическое пособие / А.Я.Кибанов, Е.В.Каштанова. – М. : Проспект, 2014. – С.45.
25
остается равнодушным, не реагирует, а что-то наоборот, скажется
отрицательно на производительности. Следовательно, если тот или иной
стимул безразличен работнику и, не вызывает планируемый руководителем
трудовой эффект, можно утверждать о том, что присутствует пороговое
значение стимула, а именно, тот уровень который преодолевает
положительный эффект и вызывает безразличие на его воздействие.
При определении и формировании политики стимулировании труда,
необходимо также учитывать тот факт, что все сотрудники имеют
совершенно различные ценности. К примеру: сотруднику с довольно
высоким уровнем заработной платы более значимым будет предоставление
дополнительного времени отдыха, нежели дополнительная оплата. А для
сотрудников интеллектуального труда, как правило, более значимыми
является признание и уважение коллег на работе
14
.
Создавая систему стимулирования на предприятии, руководству
следует ориентироваться на разработанные в теории управления следующие
принципы:
1. Комплексность - предполагает, что необходимо всесторонне
подходить к вопросу стимулирования, учитывать множество факторов, таких
как: материальные, моральные, социальные, технические, правовые;
2. Регламентация - предполагает собой набор правил, инструкций,
нормативов, позволяющих установить определенный порядок, для полного
понимания работником своей работы, а именно, где он может проявить
инициативу, а где наоборот, следовать четко по инструкции. Также этот
принцип необходим для определения качества конечного результата в
работе, должно быть понятно, по каким критериям оценивается труд;
14
Комаров Е.И. Измерение мотивации и стимулирования «человека работающего»: учебное пособие /
Е.И. Комаров; Акад. нар. хоз-ва при Правительстве Российской Федерации, Факультет инновационно-
технологического бизнеса. – М.: РИОР: ИНФРА-М, 2015.- С.21.